Kwaliteit van personeel

1
Kwaliteit van personeel
Werkgevers Drechtsteden 10 November
2010

• Lidia Schwab
• Schwab HR Interim en Advies
• Dordrecht

2
Actuele vragen van ondernemers

• Wat is er voor nodig om goede mensen aan te
  trekken?
• Hoe kan ik een omgeving creëren waarin mensen
  zich gemotiveerd voelen?
• Hoe behoud ik de goede mensen?

3
De motivatieberg
Top (thuis voelen op het werk) 9. Doet mijn
mening ertoe? 10.Is er een inspirerende
missie? 11. Doen mijn collegas er alles aan om
kwaliteit te leveren? 12. Heb ik vrienden op
mijn werk/ervaar ik steun?
BIVAK 2 (leermogelijkheden) 7. Heb ik het
afgelopen half jaar met iemand over mijn
vooruitgang gepraat? 8. Heb ik op mijn werk
voldoende kansen om te groeien?
BIVAK 1 ( betekenis hebben) 3. Ben ik in de
gelegenheid het werk te doen waar ik het beste in
ben? 4. Krijg ik voldoende erkenning voor mijn
werk 5. Heb ik het gevoel dat ik belangrijk
ben? 6. Word ik aangemoedigd mezelf te ontwikkelen
BASISKAMP (duidelijkheid) 1. Weet ik wat er van
me wordt verwacht? 2. Beschik ik over
faciliteiten om mijn werk uit te voeren?
4
Motivatie en resultaat

• Alle genoemde factoren hebben een positief effect
  op
• De motivatie en de kwaliteit van de medewerker
• De productiviteit en het rendement van de
  organisatie
• Bovendien
• Als medewerkers
• weten wat van hen wordt verwacht
• doen waar ze het beste in zijn
• worden erkend voor het werk en er regelmatig
  word geëvalueerd
• neemt ook de klanttevredenheid toe.

Bron Gallup institute, Buckinham en Coffman
5
Kwaliteit van personeelleiderschap

• De relatie met de direct leidinggevende
  bepaalt meer dan welke andere factor hoe
  productief en hoe verbonden een werknemer is

6
De succesvolle manager

• Gelooft dat
• Er een limiet zit aan de potentie van
  medewerkers.
• Wat er niet in zit, er ook niet uit komt.
• De passie en talent van een medewerker de basis
  is voor goede resultaten.
• Vertrouwen meer oplevert dan controle
• Meten weten

7
Kwaliteit van personeelMiddelen

• Selectie
• Schets huidige situatie en de gewenste situatie.
  Wat vraagt dat van nieuw/bestaand personeelslid.
  Wat is de uitdaging voor de medewerker.
  Objectieve criteria en individuele drijfveren
  vaststellen.
• Evaluatie
• Tweerichtingsverkeer evaluatie gesprekken met
  oprechte aandacht, afspraken maken en volgen.
• Belonen/waarderen
• Niet te veel, zeker niet te weinig. Weet wat de
  markt betaald, weet waar je personeel harder voor
  gaat lopen, weet wat jouw aantrekkelijke punten
  als werkgever zijn, motiveer door inspraak en
  oprechte interesse. Geef complimenten en laat
  zien dat je ziet welke waarde iemand toevoegt aan
  het bedrijf.
• Training
• Gericht op verbeteren van de gatenen de
  kwaliteiten voor de toekomst,niet te ver vooruit,
  On the job waar mogelijk, mentor model
• Personeelsplanning
• Weten waar je potentieel zit, uitspreken dat het
  er in zit, bespreken wat er nodig is om door te
  groeien en daar tijdig mee starten. Tijdig
  signaleren, verbeteren en anders afscheid nemen
  van onderpresteerders.
• Samenwerken
• processen op elkaar afstemmen, werkoverleg, weten
  waar de ander zich mee bezig houdt, werkroulatie,
  onderlinge communicatie, initiatieven stimuleren
• Basis is zelf een voorbeeldrol nemen met
  vertrouwen als randvoorwaarde. Fouten
• mogen maken, alles zeggen zonder negatieve
  gevolgen, veilig voelen.
• Het issue kwaliteit van personeel staat echter
  nooit op zichzelf

8
Praktijk de ijsfabriek

• Type bedrijf Familiebedrijf met seizoenskarakter
• De originele opdracht wasrevitaliseren van HR en
  verhogen van kwaliteit van het management
• Na onderzoek kwamen de volgende zaken naar voren
• Veel pieken en dalen in een vaste routine ( van
  30 naar 130 ieder jaar zelfde cyclus).
• Weinig veerkracht en motivatie bij de medewerkers
• Lage salarissen, kleine marges.
• Samenwerkende familie die elkaar niet effectief
  aanspraken
• Veel mensen die er al jaren werkten en
  kwalitatief niet waren meegegroeid met de ambitie
  van de organisatie
• Risico op niet behalen van kwaliteitscertificaten
  die cruciaal zijn voor het leveren van ijs.
• Risico op boetes door te weinig actuele kennis
  van arbeidswet -en regelgeving
• Taalbarrière en cultuurverschillen bij
  seizoenspersoneel
• Probleem bij het snel en goed inwerken van
  mensen.
• PO was volledig gericht op faciliteren van het
  seizoen ( aanname, huisvesting, vraagbaak) en
  kwam niet toe aan structurele verbeteringen.
• Hoog verloop in de HR medewerkerfunctie bij
  gebrek aan perspectief.
• Hoog verloop in de productieleider rol en
  tijdelijke combinatie van productieleiding en
  bedrijfsleiding.
• Weinig kwaliteit bij de shiftleaders in de
  productie.
• Er was geen werkoverleg of andere vormen van
  integrale afstemming en er werd niet effectief
  gecommuniceerd.

9
De aanpak (1)

• De basis een onderzoek naar de gewenste
  situatie en de persoonlijke motivatie van mensen
  incl. aanbevelingen.
• De rode draad Communicatie. Om managers te
  helpen elkaar te begrijpen en steun te zoeken is
  werkoverleg ingevoerd. De samenwerking werd
  beter. Zaken werden weer bespreekbaar . Dat droeg
  bij aan de motivatie.
• Er is meer continuïteit gecreëerd in de
  jaarcyclus. Processen werden ( pragmatisch) op
  elkaar afgestemd. In combinatie met een betere
  voorbereiding voor het seizoen namen de ad hoc
  werkzaamheden af.
• Vaardigheden ten aanzien van gespreksvoering met
  medewerkers zijn verbeterd. On the job coaching
  heeft daarbij geholpen.
• Voor het gehele management en generieke functies
  zijn nieuwe profielen opgesteld passend bij de
  toekomstige vereisten.
• De externe sales manager is aangesteld voor 10
  uur per week. Intern is een combinatie gemaakt
  van verkoop binnendienst en logistiek.

10
De aanpak (2)

• Voor PO is er een verbeterplan opgesteld en PO
  is gesplitst. Een medewerker richt zich nu
  volledig op het seizoen. Gezien de aard van de
  functie ( werven, selecteren, contacten bureaus,
  huisvesting en vraagbaak) was deze functie
  geschikter voor een intercedente/hostess profiel
  dan iemand met een po achtergrond en ambitie.
  Het verloop nam af.
• De PO manager kon zich nu focussen op
  structurele verbeteringen en op het plannen en
  goed uitvoeren van terugkerende processen (
  beoordelen, werving etc). On the job coaching van
  de interim manager maakte haar steviger als
  adviseur en zorgde dat ze minder ad hoc ging
  werken. Dit leidde tot meer werkplezier en
  energie, en de belofte om voorlopig te blijven.
• Kwaliteitsmanagement is deels uitbesteed aan een
  bureau (audits voorbereiden en HACCP controle).
  Daarmee werd het werk van de kwaliteitsafdeling
  overzichtelijk. Op basis daarvan kon ook het
  profiel voor kwaliteit worden gewijzigd en een
  jongere goedkopere medewerker voor 3 dagen
  per week worden aangetrokken

11
De aanpak (3)

• Er is een inwerkverhaal o.b.v. fotos opgesteld
  en vertaald in het Duits en Pools.
• In de productie werden shift leaders aangesteld
  en opgeleid die verantwoordelijk waren voor het
  inwerken en het resultaat van de shift
• Om de positieve beweging door te zetten is een
  interne projectgroep opgericht met
  afdelingshoofden waarin concrete verbeteringen
  ten aanzien van continuïteit en kwaliteit zijn
  opgenomen. Deze zijn uitgevoerd tijdens en na
  vertrek van de interim manager.
• Een deel van de familie is zelf op zoek gegaan
  naar een andere baan. De leiding is bij de DGA
  neergelegd, en er is een gedreven jonge
  productieleider/meewerkend voorman aangetrokken
  met ervaring in de food en het werken in een
  familiebedrijf.

12
Resultaat

• Meer motivatie
• Meer kwaliteit
• Meer productiviteit
• Meer rendement
• Meer klanttevredenheid
• Een tevreden opdrachtgever

13
Vragen?
Schwab HR interim en advies Lidia_at_schwabhr.nl 06-2
5573945