Inspiratiebeelden Rijksdienst voor de toekomst

1
Inspiratiebeelden Rijksdienst voor de toekomst

• Juli 2009

2
Inhoudsopgave

• Inleiding de opgave
• Oriëntatie de eerste zes casussen
• Analyse reflectie vanuit theorie
• Toetsing resultaten van de expertmeeting
• Praktijken de inspiratiebeelden
• Verbanden inbedding in het grotere geheel
• Slot conclusies en beschouwing
• Bijlage 1 Deelnemers expertbijeenkomst
• Bijlage 2 Beschrijvingen van de
  inspiratiebeelden

3
1. Inleiding de opgave
Een rijksdienst voor de toekomst is ook iets van
het heden. Het is lastig om de toekomst in het
heden te zien. Gebaseerd op een globaal kader is
eerst begonnen met een oriëntatie op vormen van
vernieuwend werken zoals die in het verleden zijn
opgepakt en nu zichtbaar zijn, zoals
Projectministeries, Projectdirecties en
Platforms. Vervolgens zijn ook enkele minder
bekende vormen van vernieuwend werken in beeld
gebracht. Als tweede stap zijn deze bevindingen
afgezet tegen een aantal bekende theorieën op het
gebied van innovatie en is een selectiekader
ontwikkeld om inspiratiebeelden beter in beeld te
kunnen krijgen. Dit beeld is getoetst in een
expertbijeenkomst. Op deze bijeenkomst zijn de
theoretische uitgangspunten aangevuld met
praktische aandachtspunten. Als derde stap is op
basis van de praktijk en de theorie een aantal
inspiratiebeelden van een overheid voor de
toekomst in beeld gebracht. Deze
inspiratiebeelden vullen elkaar aan en bestrijken
het werkveld van de overheid. Als vierde stap
zijn deze beelden afgezet tegen het kader van een
overheid voor de toekomst zoals dit is ontwikkeld
binnen het programma op basis van theoretische
verkenningen en voorbeelden uit het buitenland.
Aan deze confrontatie zijn enkele conclusies
verbonden.
4
2. Oriëntatie de eerste zes casussen
Als eerste oriëntatie zijn zes initiatieven van
vernieuwend werken binnen de Rijksdienst in beeld
gebracht. De bevindingen op basis van deze
beelden zijn te groeperen in zes clusters, te
weten 2.1 De oriëntatie van het initiatief 2.2
De inspiratiebron van het initiatief 2.3 De wijze
van verankering van het initiatief 2.4 De wijze
van informatie uitwisseling 2.5 De interactie met
de omgeving 2.6 Overige bevindingen

• De onderzochte initiatieven betroffen
• Project Omgevingsvergunning (Ministerie van
  VROM)
• Programmaministerie WWI (Ministerie van VROM)
• Projectdirectie Verkenningen (Ministerie van
  Defensie)
• Participatieportaal (Ministerie van OCW)
• BDplaza (Belastingdienst)
• Website www.politieonderzoeken.nl (Politiekorps
  Utrecht)

5
Ad 2.1 Oriëntatie
De oriëntatie van de onderzochte initiatieven
richt zich op de volgende punten

• Reductie administratieve lasten (OV)
• Maatschappelijke behoefte aan vernieuwing (OCW)
• Afspraak kabinet om programmaminister WWI te
  benoemen, vanuit
• behoefte om wijkaanpak van onderop handen
  en voeten te geven
• (WWI)
• Interdepartementale strategiebepaling (PV)
• Bottom-up behoefte aan meer (interne) interactie
  (BD)
• Behoefte om wisdom of the crowds van burgers
  in te schakelen
• (Politie).

Samengevat belangrijkste trigger voor
bestudeerde cases is externe behoefte aan
vernieuwing. Vernieuwingsinitiatieven kunnen
zowel in de top als bottom-up worden opgepakt.
6
Ad 2.2 Inspiratiebron
De inspiratiebron bij de onderzochte initiatieven
wordt gevonden bij

• Eigen inspiratie (OV)
• Eigen pionierswerk (PV)
• Inspiratie van buitenaf (OCW)
• Inspiratie en enthousiasme van aantal
  medewerkers (BD)
• Soortgelijke reeds bestaande initiatieven en
  eigen enthousiasme
• (Politie)

Samengevat belangrijkste inspiratiebron binnen
bestudeerde casus zijn medewerkers die
initiatieven oppakken. Mensen zijn dus de
voornaamste inspiratiebron.
7
Ad 2.3 Verankering van initiatief
De verankering van de in beeld gebracht
initiatieven is gevonden bij

• Formeel
• Stuurgroep (WABO)
• Interdepartementale projectdirectie, ambtelijke
  stuurgroep en
• klankbordgroep (PV)
• Eigen beheer van de site, korpsen zijn zelf
  verantwoordelijk voor de zaken die zij aanleveren
  voor de website.
• Informeel
• Informele sturingsrelaties (WABO)

Samengevat verankering van de bestudeerde
initiatieven is doorgaans formeel. Bij de
verankering van het project is het belangrijk dat
het initiatief zowel bottom-up gedragen als
top-down gesteund wordt.
8
Ad 2.4 Informatie uitwisseling
De informatie-uitwisseling bij de onderzochte
initiatieven is als volgt ingericht

• Fysiek
• Bestuurlijk- en programmaoverleg (WABO)
• Stuurgroep en programmadirectie, horizontale en
  verticale informatie
• uitwisseling, voortgangsrapportage (WWI)
• Rapporteren via ministeriele regiegroep,
  organiseren van workshops en
• conferenties (PV)
• Virtueel
• Website met nieuwsbrief en digitale werkomgeving
  (WABO)
• Aansluiting zoeken bij bestaande discussiesite
  (PV)
• Virtueel platform met participatieruimte voor
  individuele medewerkers
• en/of functionele groepen van medewerkers
  (BD)
• Website haalt informatie bij burgers en koppelt
  terug (Politie)

Samengevat communicatie binnen de bestudeerde
initiatieven is een (wisselende) combinatie van
fysiek en virtueel.
9
Ad 2.5 Interactie
De interactie tussen betrokkenen bij de
onderzochte initiatieven is als volgt ingericht

• Procesmatig (OV).
• Nieuwe (interdepartementale) sturingsrelatie en
  vermijden van
• klassieke discussies (WWI).
• Interne interactie (BD).
• Interactie met burgers in plaats van
  traditioneel zenden (Politie).

Samengevat vernieuwing van de bestudeerde
initiatieven moet met name worden gezocht in het
proces, namelijk organisatieoverstijgende
sturing, interactie en/of communicatie.
10
Ad 2.6 Overige bevindingen
In aanvulling op de vijf clusters is nog een
zesde cluster te onderscheiden met uiteenlopende
bevindingen. Deze bevindingen zijn

• Samenwerking tussen vergunningsverleners (OV)
• Ontkokering, initiatief bij gemeenten en wijken
  leggen, vermijden van
• discussies over bevoegdheden en budgetten
  (WWI)
• Overdracht bevoegdheden aan projectdirecteur,
  vertrouwen, elkaar
• aanspreken op inhoud, openheid, goede
  faciliteiten, steun van departementale top
  contacten met lijn onderhouden (PV)
• Verandering vereist ook cultuuromslag, gewoon aan
  de slag gaan met pilots en continuïteit doorgaan
  op de weg die men is ingeslagen (OCW)
• Ont-moeten (dus vrijwillige basis), aansluiten
  bij visie van organisatie, mobiliseren van
  sleutelfiguren, lef tonen, doen, goede contacten
  in top en aan basis van organisatie, onderhouden
  van virtuele ontmoetingsplaats (BD)
• Actueel en attractief houden van website, beheer
  van website, regie, oog hebben voor feit dat het
  mensenwerk is (Politie)

11
3. Analyse Reflectie vanuit de theorie
Als tweede stap zijn de bevindingen afgezet tegen
bekende theorieën. Hierbij zijn zes invalshoeken
in beschouwing genomen, te weten
3.1 Transformatieprocessen organisaties
(Pettigrew, 1987) 3.2 Diffusie van innovaties
(Rogers, 1995 2003) 3.3 Domesticatie theorie
(Silverstone, 1996, 2003) 3.4 Innovatieprojecten
gemeenten (Loos, 2006) 3.5 ICT en Publieke
Innovatie (Bekkers, Van Duivenboden en Thaens,
2006) 3.6 Diffusie en adoptie van innovaties
(Korteland, Bekkers en Simons, 2006)
12
Ad 3.1 Transformatieprocessen

• Pettigrew stelt Much research on organization
  change is ahistorical, aprocessual and
  acontextual in character. (Pettigrew, 1987, p.
  655)
• Om die reden dient volgens Pettigrew aandacht te
  worden besteed aan
• Context van verandering de externe context heeft
  betrekking op de sociaal-maatschappelijke en
  politiek-bestuurlijke context waarin de
  organisatie opereert en de interne context
  verwijst naar de (mogelijke) impact van
  veranderingen op bijvoorbeeld de structuur of
  cultuur van een organisatie.
• Proces van verandering het proces betreft de
  acties, reacties en interacties die de
  veranderingen oproepen bij de betrokken partijen.
• Inhoud van verandering de inhoud heeft
  betrekking op de domeinen die onderwerp van
  verandering zijn (bijvoorbeeld technologie,
  produkten/diensten en cultuur).

13
Ad 3.2 Diffusie van innovaties
Vernieuwing wordt door Rogers gedefinieerd als
An innovation is an idea, practice or object
that is perceived as new by an individual or
other unit of adoption (Rogers, 1995, p. 11)

• Aspecten die hierbij aan de orde zijn betreffen
• Relative advantage (mate van verbetering)
• Compatibility (mate van aansluiting op normen,
  overtuigingen en behoeften)
• Complexity (mate van complexiteit)
• Triability (mate van experimenteerruimte)
• Observability (mate van zichtbare resultaten)

Verspreiding van vernieuwing wordt hierbij
omschreven als Diffusion is the process by
which an innovation is communicated through
certain channels over time among the members of a
social system. (Rogers, 1995, p. 10)

• Het van succes adoptie van een innovatie binnen
  een organisatie is volgens Rogers afhankelijk van
  een veelheid aan factoren, waaronder
• Leiderschap
• Interne structuur van de organisatie, zoals
  bijvoorbeeld
• de mate van centralisatie binnen een
  organisatie
• of een organisatie erg formeel is ingericht of
  niet
• de grootte van de organisatie, en
• de mate van onderlinge verbondenheid tussen
  organisatieonderdelen.
• Mate van openheid naar de buitenwereld

14
Ad 3.3 Domesticatie theorie

• Vernieuwing van de Rijksdienst vindt plaats tegen
  de achtergrond van technologische innovatie.
  Silverstone heeft enkele jaren geleden de
  zogenaamde domesticatietheorie ontwikkeld op
  basis waarvan hij aangeeft hoe innovatie kan
  worden geaccepteerd. Vrij vertaald betekent dit
  Temmen van dat wat wild is en het cultiveren van
  dat wat tam gemaakt is

• Daarbij tekent hij aan dat
• Gebruikers zijn innovatieve, creatieve actoren
  die zich technologieën eigen maken via een proces
  van adoptie en conversie
• In het adoptieproces van een nieuwe technologie
  past de gebruiker de technologie aan zijn eigen
  leefwereld en wensen aan de technologie heeft
  een impact op die leefwereld, en derhalve kan met
  spreken van een proces van mutual shaping
• Omdat gebruikers soms onverwachte, creatieve
  dingen met een nieuwe technologie doen, moeten
  zij een centrale plaats krijgen in het ontwerp-
  en innovatieproces
• Bij innovatieprocessen moeten ontwerpers en
  producenten de gedachte van beheersing,
  voorspelbaarheid en controle loslaten, en ruimte
  bieden voor het onverwachte. Ze moeten oog hebben
  voor het creatieve en innovatieve potentieel van
  gebruikers

Samengevat betekent dit volgens Silverstone dat
ruimte gegeven moet worden voor een op
bricolage en spontaniteit gerichte visie op
innoveren, in plaats van op beheersing en
controle.
15
Ad 3.4 Innovatieprojecten gemeenten

• Loos stelt dat bij innovatieprojecten bij
  gemeenten rekening gehouden moet worden met vier
  krachtenvelden, te weten
• Krachtenveld 1 inspelen op interne structuren
• Gedecentraliseerde en flexibele structuren
• Beslissingsbevoegdheid
• Incentive structures
• Krachtenveld 2 inspelen op externe structuren
• Overheid als conservatieve regelgever of als
  actieve marktpartij
• Bezuinigingen als stimulans of rem voor innovatie
• Krachtenveld 3 omgaan met interne processen
• Innovatie als leerproces
• Ideeën voor innovatie top-down en bottom-up
• Leiderschap in woord en daad
• Creëren van tijd en ruimte
• Managen van ideeën
• Resultaten zichtbaar maken en communiceren over
  innovatie
• Krachtenveld 4 omgaan met externe processen
• Doelgroepen als klant, inspiratiebron, en/of als
  partner
• Timing

16
Ad 3.5 ICT en Publieke Innovatie
In het onderzoek naar de relatie tussen ICT en
publieke innovatie zijn door het CPI zes vormen
van innovatie onderscheiden, te weten

• Procesinnovatie kwaliteit, efficiency en
  effectiviteit van het beleidsproces verhogen
• Productinnovatie creëren van nieuwe producten of
  diensten
• Technologische innovatie gebruik van nieuwe
  ICT-toepassingen, bijvoorbeeld GIS
• Organisatorische innovatie creëren van nieuwe
  organisatievormen
• Conceptuele innovatie gebruik van nieuwe
  concepten, frames of paradigmas
• Institutionele innovatie transformatie van
  relaties tussen organisaties (intern) of tussen
  organisaties en de buitenwereld (extern)

Bij de vernieuwing van de Rijksdienst komen alle
zes de vormen van innovatie voor. Met name de
drie laatst genoemde vormen van innovatie zijn
nodig om de volgende stappen bij de vernieuwing
van de rijksdienst te kunnen zetten.
17
Ad 3.6 Adoptie van innovaties
Ten aanzien van de wijze waarop vernieuwing kan
worden ingevoerd worden vanuit het CPI vier
overwegingen onderscheiden, te weten

• Functionele overwegingen duidelijk zichtbaar
  maken wat feitelijke voordeel is, noodzaak van
  relatief open karakter, beschikbaarheid van extra
  middelen, politieke en publieke belang moet
  duidelijk zijn verwoord
• Politiek-bestuurlijke overwegingen creëer sence
  of urgency, gebruik verschillende elkaar
  opvolgende policy windows, mobiliseer
  verschillende soorten makelaars, ontwikkel de rol
  van innovatiemakelaar
• Institutionele overwegingen koppel het aan
  veranderde wet en/of regelgeving, omarm relevante
  professionele netwerken en beroepsgroepen,
  gebruik niet te negeren voorbeeldwerking
• Andere overwegingen houdt rekening met de omvang
  van de organisatie, maak gebruik van
  implementatieteams en/of begeleiders vanuit
  intermediaire organisaties, houdt rekening met de
  context, zorg voor vertrouwen, zorg voor
  gemeenschappelijke beeldvorming, schep ruimte
  voor trial and error en variëteit, organiseer het
  adoptieproces als leer- en communicatieproces

18
4.Toetsing resultaten van de expertmeeting
De bevindingen en theoretische denkbeelden zijn
in een expertmeeting met elkaar geconfronteerd om
een volgende stap te kunnen zetten. Hierbij is de
volgende werkwijze gehanteerd

• 1 Trekken van eerste conclusies aan de hand van
  de bevindingen en de theorie

2 Ontwikkelen van een selectiekader voor
inspiratiebeelden
3 Benoemen van aspecten voor de selectie van
inspiratiebeelden
4 Verzamelen van mogelijke inspiratiebeelden
19
4.1 Eerste conclusies
Door confrontatie van bevindingen en theorie zijn
de eerste conclusies getrokken, te weten
Bevindingen richten zich op Oriëntatie Inspirati
ebron Verankering Informatie uitwisseling Interact
ie overig
Theorie maakt onderscheid in Functionele
aspecten Politiek-bestuurlijke aspecten Institutio
nele aspecten Overige aspecten
Eerste conclusies Verandering is innovatie (dus
brede focus) Innovatie kan verschillende typen
van veranderingen omvatten, dus niet alleen
ICT Proces omvat formele en informele
relaties Communicatiekanalen zijn zowel virtueel
en/of fysiek Context is zowel intra- of inter-
organisationeel
20
4.2 Mogelijk selectiekader
Een mogelijk selectiekader kan worden gevormd
vanuit drie invalhoeken, te weten
Inhoudelijke invalshoek Sluit aan op externe
behoefte Voordeel moet duidelijk en zichtbaar
zijn Open karakter Beschikbaarheid middelen
Procesmatige invalshoek Ruimte voor
onverwachte Bottum-up gedragen, top-down
gesteund Organisatieoverstijgende sturing Mix
fysieke en virtuele communicatie
Context invalshoek Variëteit Trial and
error Sence of urgency Voorbeeldwerking Gemeenscha
ppelijke beeldvorming Zorg voor vertrouwen
21
4.3 Benoemde aspecten voor selectie

• Tegen de achtergrond van het gepresenteerde
  selectiekader zijn de volgende aspecten benoemd
  die een rol dienen te spelen bij selectie
• Niet beperken tot Rijksdienst (ook internationale
  en maatschappelijke initiatieven bestuderen) EC
• Vermogen tot samenwerken intraorganisationeel
  (IC) of interorganisationeel (EC)
• Wederkerigheid (dienstbaar zijn) Proces
• Signalerend vermogen (weten wat er leeft in de
  maatschappij) P/EC
• Creativiteit benutten IC
• Aanpassingsvermogen (flexibiliteit) IC
• Mens centraal IC
• Visualiseren (met voorbeelden) conditie?
• Verschuiven van taken van overheid naar
  maatschappij P
• Empoweren van mensen P
• Openbaar en afrekenbaar conditie?
• Dienstverlening integreert en wordt onzichtbaar
  (grensvervaging) I
• Overheid als platform conditie
• Snellere (inter)acties P
• Versimpelen P
• Lef tonen IC

22
4.4 Verzamelde inspiratiebeelden

• Tegen de achtergrond van de aspecten waar
  rekening mee gehouden moet worden zijn de
  volgende inspiratiebeelden benoemd
• Infodouane.nl
• Vooraf ingevulde belastingaangifte (vergelijk
  Zweden, waarbij Belastingdienst filmpje laat zien
  wat er gebeurt als men geen belasting betaalt)
• Herschrijven grondwet in VS
• Comminity police Chicago
• Brandweer Los Angeles
• Guus.net (online netwerk)
• Burgeralert
• Getsatisfaction.com
• Utrecht bereikbaar (anticiperen op overlast)
• Wegen naar de toekomst
• Elektronisch leerlingdossier
• Elektronisch patiëntendossier
• Fix my street
• PISA
• Politiezoekt.nl
• Amber Alert
• Geluidsnet

23
5. Praktijken de inspiratiebeelden
Rekening houdende met de benoemde aspecten,
verzamelde inspiratiebeelden en verkregen
suggesties zijn per rol van de overheid de
volgende inspiratiebeelden van een overheid voor
de toekomst in beeld gebracht
Rol van de overheid inspiratiebeeld Andere voorbeelden
Dienstverlener GemGids.nl Eloket.groningen.nl Buurtlink.nl Hoogkerk.groningen.nl Nesseweb.nl Geuzenveld.amsterdam.nl Ede-west.nl Burgeralert.nl
Beleidsontwikkelaar Wijbouweneenwijk.nl Virtuocity Wegennaardetoekomst.nl Inspraakpunt.nl
Handhaver Politieonderzoeken.nl Depolitiezoekt.nl Amteralert Burgernet.nl Politiebronnen.nl Boevenvangen.nl Onzewijkveilig.nu Hoeveiligismijnwijk.nl Inbrekersgezocht.nl Klokkenluideronline.nl Luciadeb.nl Veroordeeldengezocht.nl
Toezichthouder Integraal Toezicht Jeugdzaken Vlieghinder.nl Afm.nl Beoordeelmijnleraar.nl Kiesbeter.nl Geenonschuldingenvast.nl
Werkgever Bdplaza Platform ambtenaar 2.0
Politiek besluitvormer Politieke markt almere Watstemtmijnraad.nl Ikregeer.nl Burgerbuddy.nl Vrijevolk.com Petities.nl Geenstijl.nl
Facilitator Guus.net Gebiedsontwikkeling.nu
Aanbesteder UWV Marktplaats Pilots RDW, IB-Groep en provincie Zuid-Holland
24
Toelichting Selectie Inspiratiebeelden

• De zeven initiatieven die ter oriëntatie zijn
  verkend en beschreven zijn vrij willekeurig
  geselecteerd. Wel zijn bewust verschillende
  organisaties bezocht en is er nadrukkelijk voor
  gekozen om zowel fysieke als virtuele
  initiatieven onder de loep te nemen.
• Ook de vele voorbeelden die door de deelnemers
  tijdens de Expertmeeting naar voren zijn gebracht
  als mogelijk Inspiratiebeeld, zijn tot op zekere
  hoogte willekeurige voorbeelden. Opvallend was
  wel dat de meeste voorbeelden virtuele
  internettoepassingen betroffen. Fysieke
  Inspiratiebeelden zijn nauwelijks naar voren
  gebracht. Naar verwachting moeten de
  Inspiratiebeelden dan ook met name in het
  virtuele domein worden gezocht.
• Bij het beschrijven van de uiteindelijke
  Inspiratiebeelden is nadrukkelijk gekozen om niet
  willekeurig, maar systematischer te werk te gaan.
  Om de kans te verkleinen dat interessante
  initiatieven buiten beeld blijven, is een
  onderscheid gemaakt tussen de verschillende
  dominante rollen van de (rijks)overheid, zodat
  een zekere variëteit in de beschreven
  Inspiratiebeelden is gegarandeerd. Daarnaast is
  op verzoek van de opdrachtgever de keuze gemaakt
  om uitsluitend Nederlandse initiatieven te
  bestuderen.
• De onderscheiden rollen van de overheid zijn de
  overheid als dienstverlener, beleidsontwikkelaar,
  handhaver, toezichthouder, werkgever, politiek
  besluitvormer, facilitator en aanbesteder.

25
5.1 De overheid als dienstverlener

• www.GemGids.nl (Gemeente Voorst)
• Inleiding
• In 2006 lanceerde de gemeente Voorst de
  gemeenschappelijke geïntegreerde informatie- en
  diensten service (GemGids). Dit is een digitale
  vorm van buurtgerichte dienstverlening
  ondersteund door Google Earth.
• Doelstelling
• Een belangrijke doelstelling van GemGids is het
  verbeteren van de digitale dienstverlening van de
  gemeente Voorst richting de burgers.
• Voordelen
• Op GemGids kunnen burgers op de kaart van de
  gemeente rondkijken en algemene gegevens
  opvragen, bijvoorbeeld het bestemmingsplan, het
  streekplan, bouwplannen, milieu-informatie,
  wegen- en rioleringsinformatie, evenals
  persoonlijke informatie, zoals de status van
  aangevraagde bouwvergunningen, de taxatie van de
  eigen woning of gegevens die in de Gemeentelijke
  Basisadministratie staan. Burgers worden ook zelf
  in de gelegenheid gesteld om zelf informatie toe
  te voegen, bijvoorbeeld in de vorm van tekst of
  fotos.
• Kritische succesfactoren
• De snelheid en het gemak waarmee burgers gegevens
  op kunnen vragen, het gebruiken van een bestaande
  browser (Google Earth) en het gebruik van open
  source, zodat functionaliteiten kunnen worden
  toegevoegd.
• Vergelijkbare initiatieven
• www.buurtlink.nl

26
5.2 De overheid als beleidsontwikkelaar

• www.wijbouweneenwijk.nl (Gemeente Smallingerland)
• Inleiding
• Medio september 2008 is de website
  www.wijbouweneenwijk.nl gelanceerd. Op deze
  virtuele community worden ideeën en plannen
  uitgewisseld met betrekking tot de ontwikkeling
  van een woonwijk in Opeinde.
• Doelstelling
• Het verzamelen van creatieve ideeën van
  omwonenden, geïnteresseerden en deskundigen bij
  de ontwikkeling van een woonwijk in Opeinde en
  het versnellen van het proces van planvorming tot
  bouwen. Eind maart jl. is de ideeënbus gesloten
  en worden de suggesties, ideeën en plannen
  gebundeld.
• Voordelen
• Het benutten van de creativiteit die in de
  samenleving aanwezig is (wisdom of the crowds).
• Kritische succesfactoren
• Het bereiken van veel bezoekers. Hoewel de site
  tweetalig wordt aangeboden, is de belangstelling
  grotendeels nog regionaal en lokaal. Een andere
  kritische succesfactor is het modereren en
  actualiseren van de website.
• Vergelijkbare initiatieven
• www.wegennaardetoekomst.nl

27
5.3 De overheid als handhaver

• www.politieonderzoeken.nl (Politie)
• Inleiding
• Eind 2006 is op initiatief van Politie Utrecht de
  website www.politieonderzoeken.nl gelanceerd.
• Doelstelling
• Het doel van deze website is om de kennis van
  burgers, de wisdom of the crowds, te gebruiken
  bij het oplossen van misdrijven.
• Voordelen
• De website heeft inmiddels duizenden bezoekers
  getrokken en wordt ongeveer 500 keer per dag
  bezocht. Voor Politie Utrecht is dat een signaal
  dat burgers bereid zijn om mee te denken met
  zaken die de politie niet op kan lossen.
  Inmiddels beheert het KLPD de website. In
  principe kan ieder politiekorps in Nederland
  politieonderzoeken vermelden op de site en de
  hulp van burgers inschakelen. De politiekorpsen
  bepalen zelf welke informatie ze al dan niet op
  de website plaatsen. Bovendien scant een mediator
  de reacties op inhoud en de bewaakt de privacy
  van mensen.
• Kritische succesfactoren
• Een belangrijke kritische succesfactor van deze
  website is het actueel en attractief houden van
  de website, zodat de site bezoekers blijft
  trekken. Dat vereist een goed beheer van de
  website. Ook terugkoppeling bij opgeloste zaken
  is belangrijk om de betrokkenheid van burgers
  vast te houden. Verder is van groot belang dat de
  website goed wordt bezocht. Een impliciete
  veronderstelling van deze en soortgelijke
  websites is namelijk dat hoe meer bezoekers de
  website trekt, hoe meer zaken kunnen worden
  opgelost.
• Vergelijkbare initiatieven
• www.depolitiezoekt.nl bevat opsporingsberichten
  van verschillende politiekorpsen met als doel om
  overvallers en veroordeelden met de hulp van het
  publiek op te pakken. Deze website heeft
  inmiddels meer dan één miljoen bezoekers
  getrokken.
• www.boevenvangen.nl. Deze website is een
  initiatief van een bedrijf dat opsporingsprogramma
  s maakt. Ook deze website wordt goed bezocht
  door het publiek. Desondanks is de effectiviteit
  van deze site lastig te bepalen, omdat de tips
  die binnenkomen worden doorgestuurd naar de
  politiekorpsen.

28
5.4 De overheid als toezichthouder
Integraal Toezicht Jeugdzaken (ITJ)

• Inleiding
• Problemen bij gezinnen en kinderen worden vaak te
  laat gesignaleerd. De verantwoordelijke
  instellingen werken vaak onvoldoende samen. Dat
  beeld werd bevestigd door een brand in Roermond
  in 2002, waarbij zes kinderen omkwamen. De brand
  bleek aangestoken door de vader van het gezin.
  Voor de Inspectiediensten was dat een belangrijk
  signaal om de samenwerking tussen de
  ketenpartners te verbeteren door middel van
  Integraal Toezicht Jeugdzaken (ITJ), een
  programmatische samenwerking van verschillende
  inspecties.
• Doelstelling
• De samenwerking tussen de betrokken inspecties en
  daarmee het verhogen van de effectiviteit van
  toezicht is geen doel op zich, maar een
  noodzakelijke voorwaarde om het lot van kinderen
  in probleemsituaties te verbeteren.
• Voordelen
• Een voordeel van samenwerking is dat de betrokken
  instanties van elkaar weten wat er speelt, zodat
  er gerichter actie kan worden ondernomen om het
  lost van kinderen te verbeteren.
• Kritische succesfactoren
• Belangrijke kritische succesfactoren zijn het
  realiseren van effectieve ketensamenwerking
  tussen alle verantwoordelijke instanties, evenals
  het stimulerend en risicogestuurd inspecteren,
  waarbij de aandacht nadrukkelijk uitgaat naar
  gemeenten met hoge risicoprofielen.
• Samenwerking bij toezicht is geen doel op zich,
  maar een noodzakelijke noodzakelijke voorwaarde
  om het lot van kinderen die in probleemsituaties
  verkeren te verbeteren. Om de effectiviteit van
  toezicht te kunnen bepalen is het belangrijk om
  niet alleen vooraf te
• onderzoeken wat er aan de hand is (meten is
  weten), maar om ook achteraf te onderzoeken of de
  interventies succesvol zijn geweest.
• Andere initiatieven
• Een virtueel initiatief dat bedoeld is om de
  effectiviteit van toezicht in de financiële
  wereld te vergroten is de website van de
  Autoriteit Financiële Markten. De Autoriteit
  Financiële Markten (AFM) is de Nederlandse
  toezichthouder op het functioneren van financiële
  markten. Bezoekers van de website kunnen niet
  alleen lezen wat AFM doet, maar ook informatie
  vergaren van boetes die aan personen of bedrijven
  die niet aan de regels voldoen zijn opgelegd.
  Deze transparantie kan worden gezien als een vorm
  van naming and shaming. De gedachte hierachter
  is dat bedrijven hierdoor geprikkeld worden om
  zich aan de regels te houden.

29
5.5 De overheid als werkgever
BDplaza (Belastingdienst)

• Inleiding
• Sinds 2007 kunnen medewerkers van de
  Belastingdienst elkaar eenvoudig ontmoeten op het
  internet. BDplaza is een virtuele
  ontmoetingsplaats voor alle medewerkers van de
  Belastingdienst.
• Doelstelling
• De gedachte achter deze closed-community is om de
  samenwerking en kennisuitwisseling binnen de
  Belastingdienst een extra impuls te geven.
• Voordelen
• Voorheen was het lastig voor medewerker om buiten
  de team- en unitgrenzen van de organisatie met
  elkaar in gesprek te komen. Op BDplaza kunnen
  medewerkers zich profileren als individu en als
  groep. Als individu kan men participeren op het
  discussieforum, berichten plaatsen op een
  prikbord, enquêtes verspreiden, blogs schrijven
  en documenten of fotos delen. Daarnaast is het
  mogelijk om functionele groepen op te richten,
  bijvoorbeeld de groep BelTel (BelastingTelefoon).
  Er is ook een gastenboek, dat kan worden gebruikt
  bij jubilea of bij het afscheid nemen van
  medewerkers. Met behulp van friendfinder en een
  smoelenboek zullen medewerkers ook op basis van
  persoonlijke interesses met elkaar in contact
  kunnen treden. De website is modulair opgebouwd,
  zodat in de toekomst nog meer nieuwe
  functionaliteiten kunnen worden toegevoegd.
• Kritische succesfactoren
• Belangrijke kritische succesfactoren zijn dat het
  initiatief aansluit op de visie van de
  Belastingdienst, dat medewerkers de vertaalslag
  van denken naar doen maken, dat het initiatief
  onderop gedragen en door het management gesteund
  wordt en het platform onderhouden en
  doorontwikkeld wordt.
• Vergelijkbare initiatieven
• Een vergelijkbaar initiatief is het sociale
  platform ambtenaar 2.0 (www.ambtenaar20.nl). Een
  belangrijk verschil met BDplaza is dat het
  eerstgenoemde platform in principe open staat
  voor alle ambtenaren en andere belangstellenden.

30
5.6 De overheid als politiek dienstverlener

• Politieke Markt (Gemeente Almere)
• Inleiding
• In januari 2004 ruilde de gemeenteraad van Almere
  het stelsel van commissie- en raadsvergaderingen
  in voor de Politieke Markt. De raads- en
  commissievergaderingen bestaan niet meer. Het
  hele proces van informatieverzameling,
  argumenteren, debatteren en besluitvorming vindt
  plaats op de Politieke Markt op een vaste avond
  per week (donderdag). Sinds november 2008 is de
  Politieke Markt ook live te volgen via internet.
• Doelstelling
• Belangrijke doelstellingen van de Politieke Markt
  zijn onder meer om besluiten te nemen op een
  efficiënte, zorgvuldige en herkenbare wijze, de
  burger en politiek dichter bij elkaar te brengen
  en de bijeenkomsten van de raad laagdrempeliger
  te maken voor burgers.
• Voordelen
• De Digitale Markt kan burgers en politici nader
  tot elkaar brengen en bijeenkomsten van de
  gemeenteraad laagdrempeliger maken. Bovendien
  kunnen burgers de bijeenkomsten bijwonen op een
  moment dat hen schikt.
• Kritische succesfactoren
• Betrokkenheid burgers, kwaliteit debat en
  besluitvorming.
• Vergelijkbare initiatieven
• www.watstemtmijnraad.nl

31
5.7 De overheid als facilitator

• www.guus.net (Ministerie van LNV)
• Inleiding
• Het platteland is volop in beweging. Sinds
  oktober 2008 ontmoeten mensen die zijn betrokken
  bij
• Plattelandsontwikkeling elkaar op www.GUUS.net.
• Doelstelling
• GUUS is verankerd in het kennisnetwerk Vitaal
  Platteland. Belangrijke doelstellingen van dit
  project zijn ervoor te zorgen dat instituten
  beter samenwerken en dat kennis beter doorstroomt
  naar bewoners en gebruikers van het platteland,
  waarbij de overheid een ondersteunende rol op
  zich neemt.
• Voordelen
• Een belangrijk voordeel van GUUS is dat
  inzichtelijk is wie zich waar mee bezig houdt op
  het terrein van plattelandsontwikkeling.
  Daarnaast wordt empowerment van de betrokkenen
  beoogd. GUUS is nog wel volop in ontwikkeling.
• Kritische succesfactoren
• Wat betreft de kritische succesfactoren is het
  belangrijk dat GUUS een zekere kritische massa
  van mensen bereikt, dat de overheid een zekere
  afstand bewaart in de community, zichzelf niet
  boven het netwerk plaatst en dat over de volle
  breedte een agenda van plattelandsaangelegenheden
  tot stand komt
• Vergelijkbare initiatieven
• GUUS heeft, voor zover bekend (nog) geen
  vergelijkbare tegenhangers in binnen- of
  buitenland.

32
5.8 De overheid als aanbesteder

• Marktplaats (UWV)
• Inleiding
• Het Uitkeringsinstituut Werknemers Verzekeringen
  (UWV) is een organisatie met snel veranderende
  personele behoeften. Daarnaast is de arbeidsmarkt
  erg dynamisch. Vanuit dat besef heeft het UWV in
  november 2007 Markplaats gelanceerd
  (www.uwv.nl/zakelijk).
• Doelstelling
• UWV Marktplaats is een platform voor vraag en
  aanbod van tijdelijk extern personeel. Bedrijven
  en ZZPers kunnen zich vooraf inschrijven op
  verschillende vakgebieden, waaronder HRM, ICT en
  Management. Zij ontvangen vervolgens een
  e-mailbericht wanneer er een vacature in het
  betreffende vakgebied is. Het UWV maakt
  vervolgens een keuze tussen de aangeboden
  kandidaten, waarbij gelet wordt op een goede
  prijs-kwaliteitverhouding.
• Voordelen
• Voordelen van UWV Marktplaats zijn dat snel
  ingespeeld kan worden op de snel veranderende
  personele behoefte en de groeiende ZZP-markt, dat
  het proces van het selecteren van de potentiële
  kandidaten objectief en transparant verloopt, dat
  grote en kleine aanbieders gelijke kansen hebben
  en dat het systeem laagdrempelig en snel is.
• Kritische succesfactoren
• Kritische succesfactoren zijn transparantie
  richting potentiële kandidaten, bijvoorbeeld met
  betrekking tot de gunningscriteria en
  selectiemotivatie, de snelheid om vraag en aanbod
  bij elkaar te brengen en een gefaseerde aanpak
  van UWV Marktplaats, waarbij de applicatie steeds
  met kleine stappen wordt doorontwikkeld.
• Vergelijkbare initiatieven
• Naast de RDW gaat ook de IB-Groep als proef met
  UWV Marktplaats samenwerken.

33
6. Verbanden

• In het kader van het project overheid voor de
  toekomst zijn acht centrale themas benoemd. Dit
  betreft de themas publiek karakter,
  democratische sturing, effectieve besturing en
  leiding, vergroting responsiviteit,
  prestatiemanagement, bedrijfsvoering en het
  nieuwe werken, human resource management en
  Europa. De Inspiratiebeelden in meerder of
  mindere mate raakvlakken met deze themas. Dit
  levert het volgende beeld op
• Publiek karakter Bijna alle beschreven
  Inspiratiebeelden hebben een publiek karakter.
  Uitzondering hierop vormt BDplaza dat alleen
  intern toegankelijk is voor alle medewerkers van
  de Belastingdienst.
• Democratische sturing Dit thema is met name
  relevant voor de overheid in haar rol als
  politiek besluitvormer. De Politieke Markt van
  Almere is daar een aansprekend voorbeeld van.
• Effectieve besturing en leiding Verschillende
  Inspiratiebeelden hebben (indirect) te maken met
  de keuze voor nieuwe vormen van aansturing.
  BDplaza is bijvoorbeeld gericht op het vergroten
  van de interne samenwerking, terwijl Integraal
  Toezicht Jeugdzaken gericht is op het versterken
  van samenwerking tussen verschillende
  overheidsorganisaties.
• Vergroting responsiviteit Bij de meeste
  Inspiratiebeelden is de oriëntatie op de omgeving
  hoog. Dat geldt in hoge mate voor GemGids, de
  Wiki-wijk, Politieonderzoeken.nl en de Politieke
  Markt in Almere. Bij al deze initiatieven wordt
  actief informatie uit de omgeving de organisatie
  binnengehaald.
• Prestatiemanagement Controle en verantwoording
  zijn geen belangrijke overwegingen bij de
  Inspiratiebeelden. GemGids is tot op zekere
  hoogte een uitzondering. GemGids maakt namelijk
  transparant wat de betreffende gemeente al dan
  niet met meldingen van burgers doet.
• Bedrijfsvoering en het nieuwe werken het nieuwe
  werken vinden we het sterkst terug bij BDplaza,
  waarin ambtenaren in een nieuwe virtuele
  werkomgeving actief zijn en horizontale
  communicatieactiviteiten ontplooien.
• Human resource management Zie voorgaand punt.
• Europa Dit thema valt in dit onderzoek buiten
  beschouwing, omdat nadrukkelijk de keuze is
  gemaakt om alleen Nederlandse initiatieven te
  bestuderen.

34
7. Slot conclusies (1)

• Bieden van (expertimenteer)ruimte
• De behoefte aan vernieuwing is een belangrijke
  drijfveer binnen het openbaar bestuur. Deze
  vernieuwingsinitiatieven kunnen ontstaan zowel in
  de top van de organisatie, alsmede bottom-up. De
  meeste inspiratiebeelden die zijn bestudeerd,
  zijn bottom-up ontstaan. In lijn met de
  domesticatie theorie kan worden geconcludeerd dat
  voldoende (experimenteer)ruimte moet worden
  aangeboden om veranderingen in de organisatie
  door te voeren. Dat kan een virtuele of fysieke
  setting zijn of een combinatie van beide.
• Monitoren van virtuele ontwikkelingen
• Veel van de bestudeerde Inspiratiebeelden en
  voorbeelden die door de praktijk als zodanig
  worden benoemd hebben betrekking op het virtuele
  domein van het internet. De conclusie kan
  getrokken worden dat het zinvol is om, op basis
  van de wisdom of the crowds, met regelmaat de
  virtuele ontwikkelingen op het internet te
  monitoren om daar nieuwe inspiratie uit te
  putten. Een bijkomend voordeel is dat de overheid
  dan niet zelf het wiel uit hoeft te vinden en kan
  aanhaken op virtuele initiatieven die in de
  praktijk werken.
• Redeneren van bestaande oplossingen naar probleem
• Uit de bestudeerde inspiratiebeelden blijkt dat
  niet altijd geredeneerd hoeft te worden vanuit
  een probleem naar de oplossing, maar dat
  bestaande (technische) toepassingen direct of met
  enige aanpassingen kunnen worden aangewend om
  problemen of uitdagingen binnen de eigen
  organisatie ter hand te nemen. In lijn met de
  garbage-can theorie kan de conclusie worden
  getrokken dat het zinvol is om een oorzaak
  gevolg aanpak aan te vullen met oplossing
  probleem aanpak.

35
7. Slot conclusies (2)

• Moderne communicatieconcepten
• Een sterke relatie valt te leggen tussen de
  inspiratiebeelden en het thema publiek karakter.
  Bij veel van de bestudeerde initiatieven is
  namelijk sprake van een directe wisselwerking
  tussen de organisatie en haar omgeving.
  Desondanks lijken overheden zich nog vaak te
  bedienen van traditionele communicatieconcepten
  (informatie binnenhalen of verstrekken in plaats
  van wisselwerking tussen beide). De conclusie kan
  getrokken worden dat het zinvol is om een
  combinatie van traditionele en moderne
  communicatiemiddelen in te zetten
  (multi-channeling), waarbij de nadruk ligt op
  het delen van informatie gedurende het hele
  proces vanaf de lancering van nieuwe initiatieven
  tot en met de uitvoering en terugkoppeling. Dat
  laatste wordt vaak vergeten.
• Oriëntatie op interne en externe omgeving
• In het verlengde van het publieke karakter is een
  heldere relatie waar te nemen met het thema
  vergroting responsiviteit. Bij de bestudeerde
  inspiratiebeelden heeft responsiviteit een
  interne en/of externe dimensie. Interne
  responsiviteit is open staan voor ideeën van
  medewerkers en externe responsiviteit is open
  staan voor creatieve ideeën van burgers, ofwel
  het benutten van de wisdom of the crowds. De
  conclusie kan getrokken worden dat het zinvol is
  om de blik van buiten naar binnen te richten in
  plaats van de blik van binnen naar buiten.
• Blik ook op buitenland richten
• Op basis van de bestudeerde initiatieven is geen
  directe relatie is te leggen met het thema
  Europa. Wat betreft Europa ligt dat voor de hand,
  omdat bij dit onderzoek nadrukkelijk de keuze is
  gemaakt om geen buitenlandse voorbeelden te
  bestuderen. In de praktijk blijkt echter wel dat
  buitenlandse toepassingen, in al dan niet
  gewijzigde vorm, mede ter inspiratie kunnen
  dienen bij het ontwikkelen van Nederlandse
  toepassingen.

36
7. Slot conclusies (3)

• (H)erkennen van spanningsveld horizontaliteit en
  hiërarchie
• Op basis van de bestudeerde initiatieven is geen
  directe relatie is te leggen met het thema
  effectieve besturing en leiding. Dat geldt in het
  bijzonder voor virtuele initiatieven. Dat wekt
  geen verwondering omdat veel virtuele
  initiatieven Web 2.0 karakteristieken hebben.
  Kenmerkend voor veel Web 2.0 toepassingen zijn
  zelfsturing en horizontaliteit, terwijl centrale
  aansturing en hiërarchie kenmerkend zijn voor
  veel overheidsorganisaties. Dit hoeft elkaar niet
  uit te sluiten. De conclusie kan getrokken worden
  dat het zinvol is om oog te hebben voor dit
  dilemma. Aangezien horizontaliteit en hiërarchie
  elkaar niet uitsluiten ligt de uitdaging niet bij
  de keuze voor het een of het ander, maar bij het
  vinden van een evenwichtige balans om als
  hiërarchisch georganiseerde rijksdienst effectief
  te kunnen opereren in een horizontaal
  georiënteerde moderne samenleving.
• Vernieuwing vereist andere mentaliteit
• De impact van de Inspiratiebeelden op de
  structuur en/of cultuur van de betreffende
  organisaties is vooralsnog gering. Veel van de
  bestudeerde initiatieven voltrekken zich namelijk
  vooralsnog in een experimentele setting, waarbij
  de uiteindelijke impact nog niet vaststaat. Bij
  een structurele verankering van nieuwe
  initiatieven of werkwijzen is een cultuuromslag
  vereist. Verandering vereist niet alleen een
  ander product of proces, maar ook een andere
  mentaliteit, namelijk de bereidheid om zaken
  anders aan te pakken. Zo vereist een nieuwe
  manier van werken ook een andere manier van
  denken. Mensen staan hierbij centraal. De
  conclusie kan getrokken worden dat het zinvol is
  om een nauwe relatie te leggen tussen de
  projecten rijksdienst voor de toekomst en
  ambtenaar van de toekomst.

37
7. Slot kritische succesfactoren
Inhoudelijke factoren

• Vernieuwingen moeten hun meerwaarde (blijven)
  aantonen. Vernieuwing is namelijk geen doel op
  zich, maar een middel om het functioneren van de
  rijksdienst te verbeteren
• Informatie dient zoveel mogelijk open source te
  zijn, zodat kennisontwikkeling tot stand kan
  komen. Dit adaptief vermogen is een belangrijk
  vereiste
• Informatie-uitwisseling moet kunnen plaatsvinden
  via verschillende kanalen zowel fysiek als
  digitaal om goed aansluiting te kunnen houden bij
  de omgeving. Deze kanalen moeten goed op elkaar
  zijn afgestemd
• Informatie-uitwisseling moet actief worden
  uitgevoerd. Het van groot belang dat informatie
  regelmatig worden gemodereerd, geactualiseerd en
  gemoderniseerd om de aandacht en betrokkenheid
  van medewerkers en/of de buitenwereld vast te
  houden. Soms worden virtuele toepassingen ten
  onrechte als sluitstuk gezien, terwijl juist
  sprake is van een startpunt.

38
7. Slot kritische succesfactoren
Procesmatige factoren

• Vernieuwende initiatieven dienen zowel bottom-up
  gedragen, als top down gesteund te worden.
  Zonder een blijvend commitment van collegas en
  leidinggevenden kunnen goede ideeën en
  veranderingen niet succesvol worden verankerd in
  de organisatie.
• Communiceren is niet alleen informatie halen,
  maar ook informatie brengen (transparant zijn).
  Terugkoppeling en transparantie zijn van groot
  belang om het enthousiasme en de betrokkenheid
  van de interne en externe omgeving vast te
  houden.
• Er moet (experimenteer)ruimte zijn om de
  vertaalslag van denken naar doen (snel) te kunnen
  maken. Belangrijk daarbij is om met kleine
  toepassingen (pilots) te beginnen en, nadat de
  toepassing aantoonbaar werkt, de toepassing door
  te ontwikkelen.
• Bij het doorvoeren van innovaties in de
  organisatie is het van groot belang om niet te
  grote stappen te zetten. Uit verschillende
  inspiratiebeelden is namelijk gebleken dat het
  beter is om kleinschalig te beginnen,
  bijvoorbeeld met pilots. Voordelen van een
  gefaseerde aanpak is dat snel een start kan
  worden gemaakt met het nieuwe initiatief en
  vervolgens op basis van voortschrijdende
  inzichten het initiatie verder ontwikkeld kan
  worden.

39
7. Slot kritische succesfactoren
Contextuele factoren

• Het is belangrijk om oog te blijven houden voor
  de specifieke doelstellingen en behoefte van de
  organisatie. Een bewezen toepassing in
  organisatie a is vaak niet 1 op 1 te vertalen
  naar organisatie b, omdat de context en omgeving
  waarin organisaties opereren toch vaak
  verschillend is.
• Om blijvend inspiratie op te doen is het van
  groot belang om de blik voortdurend van buiten
  naar binnen te richten. Dat kunnen andere
  organisaties zijn, maar ook bedrijven,
  maatschappelijke initiatieven of het buitenland.
  Met name virtuele toepassingen zijn immers vaak
  grenzeloos.

40
Bijlage 1 Deelnemers expertbijeenkomst
Davied van Berlo (LNV) Tony Bosma (Ordina) Marcel
Bullinga Harry Custers (Belastingdienst) Bart
Driessen (Politie Amsterdam-Amstelland) Wim
Essers (Belastingdienst) Dennis de Kool (CPI) Rob
van Kranenburg (Lectoraat Fontys Ambient
Intelligence) Bert Kwast (BZK) Ton Monasso
(CapGemini) Dian Popping (Politie
Amsterdam-Amstelland) Marcel Thaens (CPI) Johan
van Wamelen (CPI)
41
Bijlage 2 De inspiratiebeelden
2.1 GemGids.nl 2.2 Wijbouweneenwijk.nl 2.3
Politieonderzoeken.nl 2.4 Integraal Toezicht
Jeugdzaken 2.5 bdplaza 2.6 Politieke markt
almere 2.7 Guus.net 2.8 UWV Marktplaats
42
Bijlage 2.1 GemGids.nl
In 2006 lanceerde de gemeente Voorst de
gemeenschappelijke geïntegreerde informatie- en
diensten service (GemGids). Dit is een digitale
vorm van buurtgerichte dienstverlening
ondersteund door Google Earth. Een belangrijke
doelstelling van GemGids is het verbeteren van de
digitale dienstverlening richting de burgers.
Inmiddels werken tien verschillende
overheidsorganisaties samen in de Stichting
GemGids. Dankzij GemGids kunnen burgers op de
digitale kaarten van de betreffende gemeenten
rondkijken, bijvoorbeeld de verkeerskaart van
Doetinchem, de wegwerkzaamhedenkaart van Deventer
en de projectenkaart van de provincie Overijssel.
Burgers worden soms ook zelf in de gelegenheid
gesteld om informatie toe te voegen, bijvoorbeeld
in de vorm van tekst of fotos. Op het digitale
serviceloket van de gemeente Voorst
(www.voorst.nl) kunnen burgers informatie
vergaren over bouwvergunningen, milieu-informatie
en perceelinformatie. Daarnaast kunnen zij ook
meldingen plaatsen op een digitale kaart,
bijvoorbeeld met betrekking tot
straatverlichting, overlast of zwerfafval. Iedere
melding komt binnen bij een centrale coördinator,
die vervolgens de melding neerlegt bij de
verantwoordelijke afdeling binnen de gemeente.
Het openbare karakter van de meldingen is voor de
gemeente een gezonde prikkel om meldingen van
burgers af te handelen. Een ander voordeel is dat
burgers buiten kantoortaken hun zaken kunnen
regelen. Belangrijke kritische succesfactoren
zijn de snelheid en het gemak waarmee burgers
gegevens op kunnen vragen en meldingen kunnen
doen, het inzetten van een bestaande browser
(Google Earth) en het ontsluiten van gegevens via
open standaarden, zodat nieuwe functionaliteiten
kunnen worden toegevoegd. Een belangrijk voordeel
van geografische informatiesystemen is de
koppeling van verschillende gegevens, waardoor
nieuwe inzichten kunnen ontstaan. Een
vergelijkbaar initiatief is ontplooid in het
Amsterdamse stadsdeel Geuzenveld-Slotermeer, waar
meldingen van burgers worden weergegeven in
Google Maps. De interactieve kaart van ede-west
(www.ede-west.nl) heeft een soortgelijke
strekking. Een ander voorbeeld is
www.hoeveiligismijnwijk.nl van politie
Haaglanden. Op deze site kunnen misdrijven per
wijk of buurt zichtbaar worden gemaakt op een
overzichtelijke digitale kaart.
43
Bijlage 2.2 Wijbouweneenwijk.nl
In de afgelopen jaren heeft de gemeente
Smallingerland de nodige ervaring opgedaan met
interactief beleid. Vanuit die ervaring is de
wens ontstaan om interactief beleid eens op een
geheel andere manier aan te pakken. Begin oktober
2008 is daarom de website www.wijbouweneenwijk.nl
gelanceerd. Het doel van deze virtuele community
is het verzamelen van creatieve ideeën uit de
samenleving met betrekking tot de ontwikkeling
van een nieuwe woonwijk in Opeinde. De gemeente
Smallingerland is tot nu toe tevreden met de
kwaliteit van de aangereikte ideeën. Op basis
hiervan zijn acht themas benoemd die nader
zullen worden uitgewerkt. Een belangrijk thema is
duurzaamheid. De uitgewerkte schetsen zullen in
een later stadium weer voorgelegd gaan worden aan
de leden van de community. Een belangrijke
kritische succesfactor is het activeren van veel
mensen, die veel creatieve ideeën aanleveren.
Inmiddels zijn ruim 400 ideeën aangeleverd, met
name door burgers, omwonenden en studenten. De
betrokkenheid van professionals viel wel wat
tegen. Een andere belangrijke factor is het
managen van verwachtingen. De gemeente
Smallingerland heeft vooraf duidelijk gemaakt dat
het niet de bedoeling is dat iedere suggestie
wordt meegenomen bij de ontwikkeling van de
nieuwe wijk. Daarbij is het wel belangrijk dat
wordt uitgelegd waarom ideeën al dan niet worden
opgepakt door de gemeente. Volgens de gemeente is
het proces tot nu toe geslaagd, omdat mensen
meedenken over hun leefomgeving. De planning is
om in 2010 het bestemmingsplan klaar te hebben.
44
Bijlage 2.3 Overvallersgezocht.nl
Eind 2006 is op initiatief van Politie Utrecht de
website www.politieonderzoeken.nl gelanceerd. Het
doel van deze website is om de kennis van
burgers, de wisdom of the crowds, te gebruiken
bij het oplossen van misdrijven. De website heeft
inmiddels duizenden bezoekers getrokken en wordt
ongeveer 500 keer per dag bezocht. Voor Politie
Utrecht is dat een signaal dat burgers bereid
zijn om mee te denken met zaken die de politie
niet op kan lossen. Inmiddels beheert het KLPD de
website. In principe kan ieder politiekorps in
Nederland politieonderzoeken vermelden op de site
en de hulp van burgers inschakelen. De
politiekorpsen bepalen zelf welke informatie ze
al dan niet op de website plaatsen. Bovendien
scant een mediator de reacties op inhoud en de
bewaakt de privacy van mensen. Een belangrijke
kritische succesfactor van deze website is het
actueel en attractief houden van de website,
zodat de site bezoekers blijft trekken. Dat
vereist een goed beheer van de website. Ook
terugkoppeling bij opgeloste zaken is belangrijk
om de betrokkenheid van burgers vast te houden.
Verder is van groot belang dat de website goed
wordt bezocht. Een impliciete veronderstelling
van deze en soortgelijke websites is namelijk dat
hoe meer bezoekers de website trekt, hoe meer
zaken kunnen worden opgelost. Dat laatste is het
uiteindelijke doel van de website. In de praktijk
is wel lastig te bepalen hoeveel zaken als direct
gevolg van de website zijn of worden
opgelost. Inmiddels zijn er verschillende
soortgelijke initiatieven gelanceerd. De website
www.depolitiezoekt.nl bevat opsporingsberichten
van verschillende politiekorpsen met als doel om
overvallers en veroordeelden met de hulp van het
publiek op te pakken. Deze website heeft
inmiddels meer dan één miljoen bezoekers
getrokken. Een ander voorbeeld is de website
www.boevenvangen.nl. Deze website is een
initiatief van een bedrijf dat opsporingsprogramma
s maakt. Ook deze website wordt goed bezocht
door het publiek. Desondanks is de effectiviteit
van deze site lastig te bepalen, omdat de tips
die binnenkomen worden doorgestuurd naar de
politiekorpsen.
45
Bijlage 2.4 Integraal Toezicht Jeugdzaken

• Problemen bij gezinnen en kinderen worden vaak te
  laat gesignaleerd. De verantwoordelijke
  instellingen werken vaak onvoldoende samen. Dat
  beeld werd bevestigd door een brand in Roermond
  in 2002, waarbij zes kinderen omkwamen. De brand
  bleek aangestoken door de vader van het gezin.
  Voor de Inspectiediensten was dat een belangrijk
  signaal om de samenwerking tussen de
  ketenpartners te verbeteren. Integraal Toezicht
  Jeugdzaken (ITJ) is een programmatische
  samenwerking van de Inspectie voor de
  Gezondheidszorg, de Inspectie van het Onderwijs,
  de Inspectie Jeugdzorg, de Inspectie Openbare
  Orde en Veiligheid en de Inspectie Werk en
  Inkomen. Deze samenwerking is in 2004 van start
  gegaan en is gebaseerd op een gezamenlijk
  toezichtprogramma Jeugdzaken, dat jaarlijks wordt
  opgesteld. De vijf inspecties werken samen vanuit
  een ontkokerde visie. Niet de beleidsterreinen,
  maar de levensloop van kinderen van 9 maanden tot
  23 jaar staan centraal. Het toezicht van ITJ is
  gebaseerd op vier uitgangspunten, namelijk een
  probleemgeoriënteerde, oplossingsgerichte,
  integrale werkwijze waarbij de ketenbenadering
  centraal staat. ITJ is sinds 2008 organisatorisch
  ondergebracht bij de Inspectie Jeugdzorg, dat
  onder de verantwoordelijkheid valt van de
  minister voor Jeugd en Gezin. ITJ verricht zelf
  onderzoek in gemeenten of wijken waar problemen
  rond jeugd spelen of dreigen. Daarna is het de
  bedoeling dat de betrokken partijen onder regie
  van de gemeente actieplannen opstellen om de
  gesignaleerde problemen op te lossen. Belangrijke
  kritische succesfactoren zijn het realiseren van
  effectieve ketensamenwerking tussen alle
  verantwoordelijke instanties, evenals het
  stimulerend en risicogestuurd inspecteren,
  waarbij de aandacht nadrukkelijk uitgaat naar
  gemeenten met hoge risicoprofielen. Samenwerking
  bij toezicht is geen doel op zich, maar een
  noodzakelijke voorwaarde om het lot van kinderen
  die in probleemsituaties verkeren te verbeteren.
  Om de effectiviteit van toezicht te kunnen
  bepalen is het belangrijk om niet alleen vooraf
  te onderzoeken wat er aan de hand is (meten is
  weten), maar om ook achteraf te onderzoeken Of
  de interventies succesvol zijn geweest.

46
Bijlage 2.5 BD plaza
Sinds 2007 kunnen medewerkers van de
Belastingdienst elkaar eenvoudig ontmoeten op het
internet. BDplaza is een laagdrempelige virtuele
ontmoetingsplaats voor alle medewerkers van de
Belastingdienst. De gedachte achter deze
closed-community is om de samenwerking en
kennisuitwisseling binnen de Belastingdienst een
extra impuls te geven. BDplaza is opgezet door
een aantal enthousiaste medewerkers. Het
initiatief werd al snel gesteund door het
managementteam en gedragen door de medewerkers
van de Belastingdienst. Ongeveer een derde van
alle medewerkers van de Belastingdienst maakt
inmiddels gebruik van dit sociale netwerk. De
initiatiefnemers hechten een groot belang aan
ont-moeten. Alle medewerkers zijn dus vrij om al
dan niet te participeren op dit virtuele
platform. Op BDplaza kunnen medewerkers zich
profileren als individu en als groep. Als
individu kan men participeren op het
discussieforum, berichten plaatsen op een
prikbord, enquêtes verspreiden, blogs schrijven
en documenten of fotos delen. Daarnaast is het
mogelijk om functionele groepen op te richten,
bijvoorbeeld de groep BelTel (BelastingTelefoon).
Er is ook een gastenboek, dat kan worden gebruikt
bij jubilea of bij het afscheid nemen van
medewerkers. Met behulp van friendfinder en een
smoelenboek zullen medewerkers ook op basis van
persoonlijke interesses met elkaar in contact
kunnen treden. De website is modulair opgebouwd,
zodat in de toekomst nog meer nieuwe
functionaliteiten kunnen worden toegevoegd.
Belangrijke kritische succesfactoren zijn dat het
initiatief aansluit op de visie van de
Belastingdienst, dat medewerkers de vertaalslag
van denken naar doen maken, dat het initiatief
onderop gedragen en door het management gesteund
wordt en het platform onderhouden en
doorontwikkeld wordt. Een vergelijkbaar
initiatief is het sociale platform ambtenaar 2.0
(www.ambtenaar20.nl). Een belangrijk verschil met
BDplaza is dat het eerstgenoemde platform in
principe open staat voor alle ambtenaren en
andere belangstellenden.
47
Bijlage 2.6 Politieke markt almere

• In januari 2004 ruilde de gemeenteraad van
  Almere het stelsel van commissie- en
  raadsvergaderingen in voor de Politieke Markt.
  Het hele proces van informatieverzameling,
  argumenteren, debatteren en besluitvorming vindt
  plaats op de Politieke Markt op een vaste
  (donderdag)avond per week. Sinds november 2008 is
  de Politieke Markt ook live te volgen via het
  internet. Belangrijke doelstellingen van de
  Politieke Markt zijn om de transparantie en het
  tempo van de besluitvorming te verhogen, het
  aantal vergaderingen te verminderen, de burger en
  politiek dichter bij elkaar te brengen en de
  bijeenkomsten van de raad laagdrempeliger te
  maken voor burgers. Op de Politieke Markt kunnen
  het college van BW, raadsleden en burgers (mits
  zij 50 handtekeningen hebben verzameld)
  onderwerpen agenderen en in een informele setting
  met elkaar bespreken.
• Over de Politieke Markt wordt wekelijks bericht
  in lokale media. Aan de Politieke Markt ligt geen
  blauwdruk ten grondslag. Het idee is destijds in
  het presidium naar voren gebracht en vervolgens
  uitgewerkt. Bewust is er voor gekozen om geen
  uitgebreid projectplan te schrijven, maar om deze
  manier van werken tijdens de rit te vervolmaken.
  Een belangrijke kritische succesfactor is de
  betrokkenheid van burgers. Zij weten de Politieke
  Markt goed te vinden. Andere kritische
  succesfactoren zijn de cultuur, namelijk de
  bereidheid om dingen anders te doen, een
  burgemeester die daartoe bewegingsruimte biedt,
  een krachtig presidium en de ambtelijke
  ondersteuning van de raad door de griffie. Een
  vergelijkbaarheid initiatief dat inzicht geeft in
  lokale politieke besluitvorming

48
Bijlage 2.7 Guus.net
Het platteland is volop in beweging. Sinds
oktober 2008 ontmoeten mensen die zijn betrokken
bij plattelandsontwikkeling elkaar op
www.GUUS.net. Voorheen verliep de uitwisseling en
doorstroming van kennis en ervaring van alle
betrokkenen niet optimaal. Het virtuele platform
GUUS moet daar verandering in brengen. Een
belangrijk uitgangspunt is dat alle mensen die
betrokken zijn bij plattelandsontwikkeling een
gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben bij het
delen van informatie. Het ministerie van LNV
heeft daarom bewust een faciliterende rol op zich
genomen. GUUS steunt in belangrijke mate op
individuen in plaats van op organisaties. Bij
GUUS zijn bestaande toepassingen met elkaar
verbonden en geen nieuwe toepassingen ontwikkeld.
Een deel van de site is openbaar, terwijl er ook
een afgesloten deel is waarvoor een inlogcode is
vereist. GUUS is verankerd in het kennisnetwerk
Vitaal Platteland. Belangrijke doelstellingen van
dit project zijn ervoor te zorgen dat instituten
beter samenwerken en dat kennis beter doorstroomt
naar bewoners en gebruikers van het platteland,
waarbij de overheid een ondersteunende rol op
zich neemt. Een belangrijk voordeel van GUUS is
dat inzichtelijk is wie zich waar mee bezig houdt
op het terrein van plattelandsontwikkeling.
Daarnaast wordt empowerment van de betrokkenen
beoogd. GUUS is nog wel volop in ontwikkeling.
Wat betreft de kritische succesfactoren is het
belangrijk dat GUUS een zekere kritische massa
van mensen bereikt, dat de overheid een zekere
afstand bewaart in de community, zichzelf niet
boven het netwerk plaatst en dat over de volle
breedte een agenda van plattelandsaangelegenheden
tot stand komt. GUUS heeft, voor zover bekend
(nog) geen vergelijkbare tegenhangers in binnen-
of buitenland.
49
Bijlage 2.8 UWV Marktplaats
Het Uitkeringsinstituut Werknemers Verzekeringen
(UWV) is een organisatie met snel veranderende
personele behoeften. Daarnaast is de arbeidsmarkt
erg dynamisch. Vanuit dat besef heeft het UWV in