Assemblea iscritti

1
Genova, 1 Dicembre 2015 Il processo di
internazionalizzazione delle imprese Corso
Praticanti Genova
2
COME GESTIRE IL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

Materiale ed informazioni gentilmente concesse da
Roberto Corciulo Dottore Commercialista in
Udine dal master di specializzazione
Euroconference
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Agenda
La scelta di internazionalizzare Come
internazionalizzare Globalizzazione e nuovi
attori del commercio internazionale Mercato unico
europeo Internazionalizzazione, strumento di
crescita
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Internazionalizzazione?

• Internazionalizzare le attività aziendali scelta

Inevitabile
Irrinunciabile
Complessità Rischio Competizione allargata
Nuovi mercati Sviluppare competitività Collaborazi
oni allargate
Inevitabile
Inevitabile
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Matrice della complessità
Costi Costi fissi per lattività internazionale Costi variabili prevedibili, ma con un margine Barriere (esplicite/implicite) Tecnologia o normative tecniche Regolamentazione normativa com-mercio transfrontaliero (dogane)
Concorrenza Incertezza del mercato nella defini-zione delle regole della competizione non completamente conoscibili a priori Fatturati Un mercato nuovo comporta nuovi desiderata del potenziale cliente
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Rischiosità

• Abitudini sociali diverse
• Infrastrutture normative diverse nei diversi
  Paesi
• Rischi operativi
• - Logistica più o meno affidabile, instabilità
  politica, ecc.
• Rischi economico-finanziari
• - Rischio di cambio, credito,ecc.
• Controllo della filiera
• - Filiere allungate difficili da presidiare

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Evoluzione
La corsa allintenazionalizzazione ha creato
sempre più una situazione di forte eterogeneità
tra aziende (per dimensioni, per comparto e per
localizzazione). Queste discrepanze hanno
generato delle macrocategorie di attori operanti
nel mercato così sintetizzabili
Scala di crescita del processo dinternazionalizza
zione

Fase 3
Fase 2
Fase 1
Fase 0
Aziende che commerciano con lestero
Aziende che producono allestero
Aziende multinazionali
Aziende domestiche
Aziende domestiche
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Agenda
La scelta di internazionalizzare Come
internazionalizzare Globalizzazione e nuovi
attori del commercio internazionale Mercato unico
europeo Internazionalizzazione, strumento di
crescita
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Percorso allinternazionalizzazione

• Parte da una prima analisi Cosa sto valutando?
• Business idea percorso da costruire ex novo
• Società operativa percorso potenzialmente già
  avviato

Il verificarsi della condizione A significa
avviare un percorso lungo, complesso e anche
incerto nel risultato. Tuttavia con una elevata
flessibilità nella formalizzazione. Il
verificarsi della condizione B potrebbe
comportare la necessità di una revisione delle
modalità di approccio al percorso per permettere
di velocizzare il raggiungimento dellobiettivo.
Questa situazione potrebbe richiedere
lapplicazione di una procedura standardizzata di
monitoraggio.
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Standardizzazione del percorso
Flow chart passaggi logici
sviluppo processo dinternazionalizzazione
Fase 1 (Assesment Aziendale)
Fase 1 (Assesment Aziendale)
Fase 2 Risultati e obiettivi
Fase 3 Applicazione delle strategie
Definizione di un Business plan
allinternazionaliz-zazione

• Analisi marketing
• Catena del valore
• Individuazione dei mercati

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Gestire il rischio e la complessità
Ambiente competitivo di difficile
comprensione Due passaggi fondamentali - FASE 1)
Pianificazione aziendale interna
(strutturazione) - FASE 2) Pianificazione
posizionamento esterno (strategia e tattica)
Approccio strutturato per garantire la
ripetibilità del risultato
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Fase 1) Assesment aziendale

• Checa up interno verificare la capacità
  dellazienda a competere sui mercati
  internazionali
• - Competenze disponibili allinterno della
  risorsa umana (tecniche, linguistiche),
  esperienze formalizzate riguardo ad attività
  internazionali pregresse, definizione
  responsabilità
• Capitali internazionalizzarsi è un INVESTIMENTO
• Produzione e Prodotti comprensione delle
  caratteristiche e delle funzionalità dei
  prodotti, verifica logiche di produzione
  (flessibilità, efficienza)

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Checchi up interno azienda

• Lazienda è sufficientemente organizzata per
  affrontare i mercati esteri?
• Le risorse umane aziendali hanno competenze
  adeguate?
• I processi aziendali sono definiti chiaramente
  per poter far fronte ad aumenti di produzione?
• Lazienda ha risorse economiche sufficienti per
  internazionalizzarsi?

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Checa up interno prodotti

• Quali sono le principali determinanti
  dellofferta aziendale?
• In che modo si distinguono i prodotti
  dellAzienda rispetto a quelli dei competitor?
• Quali sono le caratteristiche principali che
  impattano sulle decisioni dacquisto dei
  potenziali clienti del prodotto?
• Quanto risulta adattabile lofferta dellazienda
  rispetto alle esigenze tecniche o di gusto da
  parte della clientela?

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Checkup up interno esperienze internazionali

• Che tipo di esperienze internazionali (indagine,
  fiera, export, import) ha avuto lAzienda?
• Quali sono stati i mercati raggiunti e in che
  modo?
• Con che frequenza e strutturazione (in termini di
  organizzazione, responsabilità, preparazione,
  gestione degli aspetti burocratici) lAzienda si
  è approcciata ai mercati internazionali?
• Quale livello di soddisfazione può essere
  assegnato alle attività internazionali svolte?

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Check up interno progetto di internazionalizzazio
ne

• Quali sono gli obiettivi del progetto e il
  relativo timing?
• Quali sono le risorse dedicate al progetto
  dinternaziona-lizzazione?
• Quali differenze ci sono nei segmenti di
  clientela target e nelle tipologie di prodotto da
  internazionalizzare rispetto ai mercati già
  serviti?
• Quali sono le modalità di business verso cui
  lAzienda si mostra disponibile in ottica
  transfrontaliera?

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Case history output check up interno

• PRODOTTI
• Offerta di buona qualità e diversificazione
• Conoscenza adeguata del contesto competitivo

• AZIENDA
• Struttura interna essenziale ma organica
• Competenze adatte a internazionalizzazione

• PROGETTO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
• Obiettivi specifici ma non misurabili
• Risorse (finanziarie e umane) non del tutto
  definite
• Orizzonte temporale non definito

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Strutturazione interna

• Cosa sappiamo fare, cosa dobbiamo imparare
• Output fase di strutturazione interna
• - Punti di forza dellazienda (secondo parametri
  oggettivi)
• - Debolezze dellazienda
• - Percorso di miglioramento interno
  Situazione as-is
• Apprendimento della struttura
  Situazione to-be
• Verifica processi produttivi
• Verifica line-up prodotti

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a) Obiettivi check up

• Finalità del check up interno
• Progetti di internazionalizzazione
• Miglioramento capacità competitive generali

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Obiettivi Internazionalizzare per crescere

• Necessario chiarire a monte gli obiettivi alla
  base delle scelte di internazionalizzazione. È
  fondamentale la coerenza con la missione
  dellazienda e con il suo core business
• Gli obiettivi possono essere
• Nuovi mercati di sbocco
• Riduzione costi produttivi
• Vicinanza materie prime
• Vicinanza ai clienti
• Economie di scala

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Scelta del mercato di sbocco analisi statistica
Lanalisi statistico-quantitativa ha lo scopo di
lavorare i Big Data al fine di mappare i flussi
di interscambio e misurare il sentiment del
mercato
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Case history azienda moda scelta mercato
Es. distribuzione ricerche su internet prodotti
moda
Es. analisi import prodotti moda
Es. analisi import prodotti moda
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Scelta del mercato di sbocco analisi qualitativa
Un numero non è altro che un numero I risultati
di una prima ricerca su dati statistici devono
essere validati attraverso un rigoroso processo
di analisi qualitativa per corrispondere le
risorse dellazienda con le caratteristiche del
mercato prescelto.
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Nuovi mercati di sbocco la crescita nei numeri

• Nuovi mercati per un dato prodotto
• Stesso prodotto contemporaneamente su più mercati
• Mercati in una fase diversa del ciclo di vita per
  un dato prodotto
• - Tecnologie produttive meno avanzate per mercati
  in fase di sviluppo
• Nuovi mercati per funzionalità diverse di un dato
  prodotto

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Riduzione costi produttivi Possibilità, worldwide

• Fattori di costo della produzione diversi su base
  geografica
• - Manodopera
• - Energia elettrica
• - Regimi tassazione

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Vicinanza materie prime presidio delle fasi
critiche della filiera

• Riduzione dei costi grazie alla prossimità a
  fonti di approvvigionamento
• - Controllo sul costo delle materie prime grazie
  a presidio diretto (costi difficilmente
  scaricabili sul cliente)
• - Impatto del costo del trasporto sul valore
  della materia prima (può essere più conveniente
  eseguire lavorazioni in loco, e trasportare
  semilavorato)
• - Sicurezza della fornitura (soprattutto su
  forniture critiche)
• - Flessibilità della fornitura

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Vicinanza ai clienti Prossimità al mercato come
leva per la comprensione

• Prossimità al cliente può essere
• - Caratteristica distintiva rapidità nel
  recepire le richieste e adattare loutput alle
  condizioni del mercato
• - Caratteristica necessaria processi produttivi
  di tipo lean

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Economie di scala creare efficienze

• Creazione di hub (commerciali/manifatturieri) di
  dimensioni maggiori per aumentare efficienza
  complessiva della filiera (in accordo con altri
  possibili obiettivi)
• - trade-off flessibilità/efficienza (es hub vs
  prossimità al cliente)
• Aumento volumi contribuisce a ridurre costo
  unitario

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Case history azienda moda scelta mercato
STATI UNITI FEDERAZIONE RUSSA
Popolazione 314 mln 143 mln
Dazi Variabili a seconda del prodotto (da 05 a 32) 10 o comunque non meno di 1,36-1,40 /kg in base al prodotto
Taglie Libre e pollici (anziché kg e centimetri), taglie diverse Non corrispondono a quelle italiane
Caratteristiche consumatori Gusti in linea con quelli europei Maggiore propensione alla fascia medio/bassa Maggiore attenzione allabbigliamento appariscente, gli abiti sono rappresentativi di uno status Interesse per i brand più noti e di lusso Clima molto più rigido che in Italia (necessità di adattare labbigliamento)
Made in Italy Apprezzamento per Made in Italy Presenza di numerosi marchi italiani su entrambi i mercati Consapevolezza del rapporto qualità/prezzo Apprezzamento per Made in Italy Presenza di numerosi marchi italiani su entrambi i mercati Consapevolezza del rapporto qualità/prezzo

• USA Paese più accessibile, soprattutto per una
  realtà che non ha particolari esperienze
  internazionali
• Mappatura mercato e indagine approfondita su
  combinazione prodotto/consumatore
• Aree dalle quali partire Houston, Dallas (nuove
  frontiere della moda e posizioni geografiche
  vantaggiose)
• Ricerca partner distributore ben avviato
  nellarea selezionata
• Declinazione materiale informativo nella lingua
  del Paese selezionato, ammodernamento sito web
• Avvio fase di export leggero gestione di marchio
  e comunicazione affidate al partner

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b) Strategia esterna
Strutturazione interna
Obiettivi
Strategia pianificata
Contesto
Tattica impiegata
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Contesto competitivo

• Contesto competitivo di livello macro (o
  nazionale)
• Contesto Politico (stabilità politica, standing
  internazionale)
• Contesto Economico macro (crescita, PIL, ecc.)
• Contesto Sociale (religione, usi, divisioni tra
  etnie)
• Contesto Tecnologico (fase di progresso
  tecnologico in produzione ma anche in consumo)
• Contesto Legale-giuridico (protezione diritti,
  ecc.)
• Comprendere i contesti in cui lazienda agirà è
  fondamentale per definire se e come competere

PESTL analysis
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Contesto competitivo

• Contesto competitivo di livello micro (o
  settoriale)
• - Clienti (dimensioni, segmenti, potere
  contrattuale)
• - Fornitori (dimensioni, numerosità, potere
  contrattuale)
• - Concorrenza del settore (numerosità,
  investimenti, barriere alluscita)
• - Prodotti sostitutivi (prossimità funzionale,
  costo)
• - Rischio potenziali aziende entranti in un dato
  settore (prossimità tecnologica, barriere
  allingresso)
• Contesto settoriale specifico della futura
  attività

Analisi delle 5 FORZE
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33
Contesto esterno ed obiettivi
alto
Internazionalizzazione
Internazionalizzazione
produttiva

Internazionalizzazione
commerciale B2B
produttiva

GB
Tasso di crescita
basso
alto
medio
basso
mercato di destinazione
GDP nazionale
mercato di fornitura

Internazionalizzazione
Internazionalizzazione
produttiva
Commerciale B 2
C
Internazionalizzazione
Internazionalizzazione
commerciale B2B
Servizi Internazion
alizzazione commerciale B2B
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Internazionalizzazione produttiva

• Investimento estero diretto (IDE)
• - Brownfield VS Greenfield VS MergersAcquisitions
  
• - Integrazione verticale della filiera a monte e
  a valle
• - Capitali impiegati molto importanti
  internazionaliz-zazione pesante
• - Necessità coordinamento forte (gerarchico) tra
  attori della filiera

Internazionalizzazione VERTICALE Filiera
produttiva unica obiettivo efficienza
Internazionalizzazione ORIZZONTALE Filiera
produttiva dispersa obiettivo prossimità
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Internazionalizzazione produttiva

• Forme leggere non equity
• - Conto lavoro (e outsourcing), collaborazioni di
  lungo periodo (accordi quadro)
• - Non viene richiesto impiego di capitali
  importanti
• - Responsabilità condivise lungo la filiera
• - Possibile strutturare relazioni di fatto più
  o meno intense (es partnership tecnologiche,
  ecc.)
• - Tipologia preferita da impresa italiana stanti
  i vincoli di bilancio

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Internazionalizzazione produttiva

• Forme condivise
• - Joint Ventures, Consorzi
• - Responsabilità e capitali condivisi
• - Solitamente di durata finita e con scopo
  esplicito
• -inoltre forme di network basate su diritto
  privatistico

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Internazionalizzazione commerciale Business to
Business (B2B)

• Commercio nellambito delle attività produttive
• Modalità di acquisto secondo processo razionale
  (valutazione prestazioni, focus su prezzo)
• Modalità
• - Partecipazione a fiere tematiche locali
• - Agente locale, account managers
• - Contratti di distribuzione (magazzini,
  grossisti)
• - Piggy-back (es produttore ricambistica va sul
  mercato estero a traino di opera commerciale
  del produttore)
• - Rete distributiva di proprietà

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Internazionalizzazione commerciale Business to
Consumer (B2C)

• Commercio verso il consumatore finale
• Modalità di acquisto secondo processo razionale
  ma moderato dai filtri delle percezioni sociali
  (come gusti, bisogni, mode e status symbol)
• Modalità
• - Fiere di settore
• - Contratti di agenzia / account management
• - Contratti di distribuzione (importatori,
  magazzini, grossisti)
• - Canali specifici (es distributori/importatori
  HoReCa)
• - GDO (problema potere contrattuale)
• - Rete distributiva di proprietà/francising/licens
  ing

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Case history insediamento indiretto sul mercato
estero (B2C)
Mercato
Mercato
Federazione Russa
Cliente
Azienda leader in Italia nel settore fashion
Step intrapresi

• Selezione del mercato più adatto al business
  aziendale
• Definizione piano di internazionalizzazione
• Approfondita analisi di mercato sul settore
  fashion nel Paese (abitudini di consumo, canali
  distributivi)
• Mappatura del mercato e ricerca potenziali
  partner (distributori, catene di vendita) con
  relativo follow up
• Attività promozionale e ingresso sul mercato

• Selezione del mercato più adatto al business
  aziendale
• Definizione piano di internazionalizzazione
• Approfondita analisi di mercato sul settore
  fashion nel Paese (abitudini di consumo, canali
  distributivi)
• Mappatura del mercato e ricerca potenziali
  partner (distributori, catene di vendita) con
  relativo follow up
• Attività promozionale e ingresso sul mercato

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Case history insediamento indiretto sul mercato
estero (B2C)
Mercato
Stati Uniti
Cliente
Azienda specializzata nella produzione e
commercializzazione di giocattoli
Step intrapresi

• Selezione del mercato più adatto al business
  aziendale
• Definizione piano di internazionalizzazione
• Redazione di business plan
• Implementazione progetto di investimento diretto
  sul mercato (ricerca location, selezione
  personale dedicato, ecc.)
• Costituzione di unentità legale sul Paese

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41
Internazionalizzazione dei servizi

• Internazionalizzazione di un servizio presenta
  notevoli particolarità rispetto a
  internazionalizzazione di prodotto
• - immateriale no costi trasporto, no impianti di
  produzione locali
• - differenze culturali sono barriera
  IMPORTANTISSIMA

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Contesto interno ed esternoLa mappa per
pianificare il viaggio

• Matrice SWOT

Forze dellazienda
Debolezze dellazienda
Leve controllabili dallazienda
Opportunità del contesto
Criticità del contesto
Leve non controllabili dallazienda, ma da
gestire
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43
Adattamento prodotto

• Lanalisi dei mercati può comportare anche un
  adattamento del prodotto
• - Normative tecniche
• - Gusti/esigenze dei potenziali consumatori
• - Caratteristiche dei prodotti dei competitor

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44
Strategia pianificataOutput della fase di
pianificazione strategica
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45
Strategia realizzata

• Strategia pianificata deve riconoscere
  possibilità ed opportunità di eventi non previsti
  
• - linea di ordini da committente estero
  imprevisto
• - sviluppo canali nuovi e particolari da parte
  dei commerciali

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b) Strategia esterna
Strutturazione interna
Obiettivi
Strategia pianificata
Contesto
Tattica impiegata
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La tattica Come traduzione della strategia
La tattica è la traduzione pratica della
strategia - reperimento ed allocazione delle
risorse necessarie () - definizione degli step
incrementali (funzionali, temporali e
geografici) Inoltre, gestione problematiche
day-by-day - gestione rete commerciale
(fatturazione) -interfaccia con sistema
produttivo locale (enforcing contratti) -interfacc
ia con sistema normativo locale (attività
doganali, permessi)
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48
Escalation tattiche commerciali un esempio
risorse
creazione rete comm. fisica di proprietà in più
nazione anche non confinanti
presenza commerciale con collaborazioni in più
nazioni confinante o vicina
presenza commerciale limitata via agente/account
manager in nazione confinante o vicina
tempo
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49
Escalation tattiche produttive un esempio
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Escalation tattiche produttive percorsi inversi
produzione mediante tecnologia propria su
stabilimento estero di proprietà
risorse
diffusione tecnologia e competenze a livello
nazionale
disinvestimento proprietà estera, soluzione
outsourcing
tempo
Es Geox in Romania
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Alcune particolarità le aziende Born-global

• Aziende nuove con elevatissimo grado di
  innovazione e particolarità tecnologiche tali da
  porle a competere from day one sul mercato
  internazionale
• È spesso il caso dei servizi o dellICT

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O forse, possibili solo particolarità?

• Non esiste un modello singolo di successo sui
  mercati internazionali
• Dipende dallazienda e dal mercato di riferimento
  
• - successo taylormade
• - Es multinazionali tascabili come fenomeno
  fortemente locale
• Fondamentale strutturare lattività in modo tale
  da rendere il successo sufficientemente
  pianificabile ma soprattutto ripetibile

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53
Cicli di revisione strategica sia commerciale che
produttiva
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I driver della revisione

• Alternative più favorevoli
• Revisione matrice prodotto/mercato/segmento
  (nuova domanda)
• Bassa performance economico finanziaria
• Difficoltà organizzative e manageriali
• Correzione di un errore pre-investimento
• Eccessiva diversificazione e mancanza di fit
  strategico
• Peggioramento del contesto estero
• Erosione vantaggio competitivo
• Competizione mercato domestico
• Follow the leader

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Pooling di aziende lo strumento per coniugare
imprese

• Rete di impresa
• -formalizzazione leggera concetto aggregazione di
  imprese (vedi distretto)
• Consorzio
• -Formalizzazione con condivisione risorse per
  presentare aziende su mercati esteri (es
  consorzi locali promozione vino)

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56
Polling di aziende lo strumento per coniugare
imprese

• Reti locali
• -Da esperienza distrettuale, economie esterne
  (marshalliane)
• Reti transfrontaliere
• -Relazioni più o meno formalizzate (es diritto
  privatistico)
• -Attivazione sinergie su operazioni
  internazionali secondo modalità già note
  allimprenditore

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57
Ruolo del professionista
Allinterno del processo di sviluppo della catena
del valore il professionista assume un ruolo di
acceleratore. Diverse sono le aree di
coinvolgimento perchè un progetto
dinternazionalizzazione raramente si sviluppa
senza la creazione di un percorso multifase che
richiede forti competenze e puntuale
focalizzazione. E pertanto facilmente intuibile
come il professionista, attraverso le proprie
competenze, possa contestualizzarsi allinterno
del ciclo del valore aziendale.
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58
Mappatura aziendale il ciclo del valore
Accogliere e Interpretare il bisogno dellazienda
di conoscere i propri punti di forza e di
debolezza
Accompagnare lazienda nellindividuare il
mercato target fornendo delle raccomandazioni
sulle sue opportunità e criticità dei singoli
mercati
Orientare lazienda fornendole un indicato e
della sua attitudine ad internazionalizzare
azienda
Promuovere lazienda per trovare le risorse
necessarie allo sviluppo internazionale
(competenze, tempo e finanza)
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59
Esempio di catena del valore professionale
SERVIZI PROFESSIONALI
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60
Esempio di catena del valore professionale
SERVIZI PROFESSIONALI
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Agenda
La scelta di internazionalizzare Come
internazionalizzare Globalizzazione e nuovi
attori del commercio internazionale Mercato unico
europeo Internazionalizzazione, strumento di
crescita
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Globalizzazione Nomi nuovi per fenomeni storici

• Commercio ad ampio raggio transfrontaliero
  componente imprescindibile del concetto di
  commercio
• -Fenici, i primi navigatori
• -Roma, dai paesi anglosassoni al bacino
  mediterraneo
• -Lega anseatica, hub commerciali nel nord Europa
• -Venezia e le repubbliche marinare verso il medio
  oriente
• -Imperi commerciali Spagnoli, Portoghesi ed
  Inglesi
• Modelli diversi per cercare una spiegazione
  formale
• -Vantaggio di costo assoluto delle nazioni (A.
  Smith,1776)
• -Vantaggio di costo comparativo delle nazioni (D.
  Ricardo, 1817)
• -Teoria dei costi di transazione (R. Coase, 1937)
• -Modello di Uppsala (Johanson Vahlne, 1975)
• -The world is flat (T. L. Friedman, 2005)

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ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
63
Globalizzazione

• Cosè cambiato

Nuovi mezzi di trasporto Navi veloci di elevato
tonnellaggio, aerei cargo, reti stradali
diffuse Nuovi strumenti di comunicazione e
coordinamento Rivoluzione ICT - comunicazione
istantanea su distanze virtualmente illimitate
Compressione dei tempi Aumento del raggio
operativo Incremento attori economici raggiunti
GLOBALIZZAZIONE / INTERNAZIONALIZZAZIONE
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64
Globalizzazione

• Cosè cambiato

• Modelli interpretativi

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65
Una proposta di definizione

• Globalizzazione ed internazionalizzazione

Globalizzazione Fenomeno ampio di convergenza
sociale (abitudini, gusti, ecc.) ed economica
Internazionalizzazione Fenomeno relativo a
flussi commerciali (prodotti, servizi, capitali)
transfrontalieri
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66
Aree geografiche delleconomia internazionale
(prospettiva ITA EU)
IERI OGGI DOMANI

• Europa occidentale
• USA, Giappone
• Europa centro-orientale e Balcani

• Europa occidentale
• USA, Giappone
• Europa centro-orientale e Balcani
• Africa settentrionale
• Sud America
• BRICS e CARBS (Australia, Brasile, Canada, Cina,
  India, Russia, Sud Africa )
• CIVETs e NEXT-11 (Bangladesh, Colombia, Corea del
  sud, Egitto, Filippine, Indonesia, Iran,
  Messico,
• Nigeria, Pakistan, Turchia, Vietnam)

• Africa settentrionale
• Sud America
• BRICS e CARBS (Australia, Brasile, Canada, Cina,
  India, Russia, Sud Africa )

• Civet e NEXT-11 (Bangladesh, Colombia, Corea del
  sud, Egitto, Filippine, Indonesia, Iran, Messico,
• Nigeria, Pakistan, Turchia, Vietnam)

ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
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67
USA, Giappone Internazionalizzazione ad ampio
raggio

• Mercato statunitense come destinazione
  privilegiata dellexport (anni 60-oggi)
• Dimensioni del mercato (300 mln abitanti)
• Propensione al debito ed allacquisto
• Mercato giapponese come riferimento tecnologico
  (anni 70-80)

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ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
68
America meridionale, business moderni in

• Paesi con ricca dotazione di risorse (minerali,
  ecc)
• Crescita attività produttive a seguito di
  investimenti multinazionali
• Es Fiat in Argentina
• Ampio bacino di mercato
• Relazioni sociali a seguito flussi migratori
  (900)

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69
Africa settentrionale il bacino mediterraneo,
cuore storico del commercio

• Egitto, Tunisia, Marocco, Algeria, Libia
• Mix di attività manifatturiere (Tunisia) e
  dotazione di risorse naturali come gas e petrolio
  (Libia)
• Relazioni privilegiate con i Paesi della sponda
  settentrionale del bacino mediterraneo (Francia,
  Italia e Spagna) derivanti da passato coloniale

ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
70
BRICS (e CARBs) Ieri promesse, oggi realtà

• Brasile, Russia, India, Cina, Sud Africa (e
  Canada ed Australia)
• Economie in evoluzione rapida, ma con profonde
  differenze allinterno del gruppo importanza
  economica ma non ancora politica
• - Cina potenza manifatturiera
• - India manifattura ed infrastrutture arretrate,
  crescita servizi
• - Russia risorse naturali
• - Brasile crescita manifattura e risorse
  naturali
• - Sud Africa settore servizi e risorse naturali
• - Canada ed Australia economie in crescita
  grazie alle risorse naturali

ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
71
I BRICS come locomotiva di crescita

• Complessivamente
• - Circa METÀ della popolazione mondiale
• - Circa 30 delle terre emerse
• - 20 del PIL mondiale nel 2012 (previsioni del
  30 nel 2015)
• - Crescita del 400 dal 2001 al 2010
• Creazione organi di coordinamento per gestione
  politiche
• - Caratteristiche di questi Paesi complementari
  ma da armonizzare
• Modelli di sviluppo economico nuovi e diversi
  (es compressione tempi)
• Realtà economiche che sempre più detteranno
  lagenda globale

ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
72
Percentuale PIL negli ultimi 500 anni
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
73
I BRICS come locomotiva di crescita
Area 17 milioni kmq RUSSIA
Abitanti 142,9 milioni
Popolazione 0-14 anni 15,2
PIL procapite 16.700
Crescita attesa 4
Forte dotazione di materie prime (idrocarburi). Industria interna poco sviluppata. Grandi potenzialità export Vs Russia, ma difficoltà doganali elevata propensione allacquisto Vs propensione al risparmio, ma dogane usate come strumento di controllo dei flussi di capitali. Interessanti potenzialità impianto attività produttive locali, ma burocrazia potenzialmente problematica Forte dotazione di materie prime (idrocarburi). Industria interna poco sviluppata. Grandi potenzialità export Vs Russia, ma difficoltà doganali elevata propensione allacquisto Vs propensione al risparmio, ma dogane usate come strumento di controllo dei flussi di capitali. Interessanti potenzialità impianto attività produttive locali, ma burocrazia potenzialmente problematica
Area 3,3 milioni kmq INDIA
Abitanti 1.205,1 milioni
Popolazione 0-14 anni 29,7
PIL procapite 3.700
Crescita attesa 8
Posizione centrale nella fornitura di servizi verso tutto il resto del mondo (es servizi di ingegneria o servizi di BPO) grazie alla lingua inglese parlata e alla qualità del sistema accademico (e dunque al livello di istruzione). Limport si focalizza, oltre che sui prodotti petroliferi, su beni intermedi per la crescente industria interna, che beneficia anche di notevoli flussi di investimenti esteri rallentati solo da problematiche infrastrutturali (autovie, aeroporti). Posizione centrale nella fornitura di servizi verso tutto il resto del mondo (es servizi di ingegneria o servizi di BPO) grazie alla lingua inglese parlata e alla qualità del sistema accademico (e dunque al livello di istruzione). Limport si focalizza, oltre che sui prodotti petroliferi, su beni intermedi per la crescente industria interna, che beneficia anche di notevoli flussi di investimenti esteri rallentati solo da problematiche infrastrutturali (autovie, aeroporti).
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
74
I BRICS come locomotiva di crescita
CINA
Area 9,5 milioni kmq
Abitanti 1.343,2 milioni
Popolazione 0-14 anni 17,6
PIL procapite 8.400
Crescita attesa 9
Gigante industriale, con una produzione per lexport che va dallelettronica alla meccanica. A sua volta, la Cina importa beni strumentali (es macchinari per produzione meccanica di precisione). Il mercato interno è in evoluzione dinamica per quanto riguarda il volume di consumi. Limprenditore estero può cogliere notevoli possibilità nel Paese, forse soprattutto nellambito delloutsourcing di attività manifatturiere. Tuttavia non sono trascurabili le problematiche derivanti dalle dimensioni medie degli attori in Cina e soprattutto le criticità burocratiche e doganali che richiedono la gestione attenta dei propri rapporti con il gigante asiatico Gigante industriale, con una produzione per lexport che va dallelettronica alla meccanica. A sua volta, la Cina importa beni strumentali (es macchinari per produzione meccanica di precisione). Il mercato interno è in evoluzione dinamica per quanto riguarda il volume di consumi. Limprenditore estero può cogliere notevoli possibilità nel Paese, forse soprattutto nellambito delloutsourcing di attività manifatturiere. Tuttavia non sono trascurabili le problematiche derivanti dalle dimensioni medie degli attori in Cina e soprattutto le criticità burocratiche e doganali che richiedono la gestione attenta dei propri rapporti con il gigante asiatico
BRASILE
Area 8,5 milioni kmq
Abitanti 205,7 milioni
Popolazione 0-14 anni 26,3
PIL procapite 11.600
Crescita attesa 3,6
Dotazione importante di materie prime - commodities. Consumi in crescita grazie ad aumento reddito procapite. Forti importazione di beni strutturali ed intermedi. Pressione fiscale sulle attività non trascurabile, così come i dazi doganali Dotazione importante di materie prime - commodities. Consumi in crescita grazie ad aumento reddito procapite. Forti importazione di beni strutturali ed intermedi. Pressione fiscale sulle attività non trascurabile, così come i dazi doganali
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75
Civet e NEXT-11 Le nuove scommesse

• Bangladesh, Colombia, Corea del sud, Egitto,
  Filippine, Indonesia, Iran, Messico, Nigeria,
  Pakistan, Turchia, Vietnam
• Paesi con diverso grado di avanzamento economico,
  uniti da tassi di crescita (attuali o potenziali)
  molto rilevanti
• Nuove scommesse delleconomia mondiale
• Situazioni estremamente diverse allinterno del
  gruppo
• Corea del Nord economia stabile ed in costante
  sviluppo, ma rischio paese a causa della Corea
  del Nord
• Vietnam, Indonesia, Bangladesh economia in
  sviluppo fiorente, ma situazione di partenza
  difficile

ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
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76
Europa e Italia nel contesto internazionale

• Export complessivo Europa a 28 2013
• 1.733 mld euro
• Export complessivo Italia 2013
• 389 mld euro

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77
LItalia nel contesto internazionale la forza
dellexport

• Export canale privilegiato internazionalizzazione
  italiana
• Dinamica surplus commerciale
• migliore rispetto alla Germania
• Indice Fortis-Corradini ranking per export su
  5.517 cat. prodotto
• Italia PRIMA su 249 prodotti (71 mld )
• Italia SECONDA su 347 prodotti (56 mld )
• Italia TERZA su 387 prodotti (48 mld )

ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
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78
Dinamica delle imprese in Italia
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
79
Mercati di sbocco export Italia 2013
Germania 12,4
Francia 10,8
Stati Uniti 6,9
Svizzera 5,2
Regno Unito 5,0
Spagna 4,4
Belgio 2,9
Russia 2,8
Turchia 2,6
Cina 2,5
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
80
Lexport delle regioni
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
81
Agenda
La scelta di internazionalizzare Come
internazionalizzare Globalizzazione e nuovi
attori del commercio internazionale Mercato unico
europeo Internazionalizzazione, strumento di
crescita
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
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82
I Paesi EU 28

• I Paesi (luglio 2013)
• Austria, Belgio, Bulgaria, Croazia Cipro,
  Rep. Ceca, Danimarca, Estonia, Finlandia,
  Francia, Germania, Grecia, Ungheria, Irlanda,
  Italia, Lettonia, Lituania, Lussemburgo,
  Malta, Paesi Bassi, Polonia, Portogallo,
  Romania, Slovacchia, Slovenia, Spagna, Svezia,
  Regno Unito
• I Paesi candidati
• Macedonia, Islanda, Montenegro, Serbia, Turchia
• I Paesi potenziali candidati
• Albania, Bosnia Erzegovina, Kosovo
• paesi area EURO

ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
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83
Le dimensioni EU 28

• Superficie 4,2 milioni kmq
• (Cina 9,327 milioni kmq, India 3,287 milioni kmq,
  Giappone 0,365 milioni kmq, Russia 16,889 milioni
  kmq, USA 9,159 milioni kmq)
• Popolazione 500 milioni ab.
• (Cina 1.330 milioni ab., India 1.205 milioni
  ab., Giappone 127,3 milioni ab., Russia 140,7
  milioni ab., USA 303,8 milioni ab.)
• PIL lordo procapite PPP () 25.900
• (Cina 4.400, India 2.900, Giappone 28.500,
  Russia 12.200, USA 38.900)

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84
Mercato unico europeo

• PERSONE, MERCI, SERVIZI e DENARO possono
  circolare liberamente allinterno di unarea
  geografica sovranazionale
• Abolizione controlli frontalieri a circolazione
  persone (salvo problematiche di sicurezza e lotta
  alla criminalità)
• Armonizzazione normative tecniche (UNI-EN,
  marcatura CE) per legittimazione dei prodotti
  nazionali sul mercato unico
• Abolizione dazi doganali interni, creazione di un
  unico spazio doganale con perimetro condiviso
• Libera partecipazione a bandi pubblici (di
  qualsiasi livello)

Competitività e sicurezza a favore del consumatore
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
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85
Mercato unico europeoma non sistema economico
unico

• Ampia libertà a livello nazionale con riferimento
  a struttura economico-finanziaria
• Regimi di tassazione
• Previdenza
• Ecc.
• Accordi di definizione paletti ma non percorsi
  condivisi
• Es vincolo deficit/PIL aiuti statali alle
  imprese

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86
Relazioni industriali tra membri della vecchia
Europa e della Nuova Europa

• Germania
• Polonia, Repubblica Ceca, Slovacchia
• Italia
• Romania, Serbia
• Polonia
• Francia
• Repubblica Ceca, Slovacchia

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87
Agenda
La scelta di internazionalizzare Come
internazionalizzare Globalizzazione e nuovi
attori del commercio internazionale Mercato unico
europeo Internazionalizzazione, strumento di
crescita
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
ESPERTI CONTABILI DI GENOVA
88
Internazionalizzazione, strumento di crescita
Crescita volumi
Fatturato Mercati esteri
Fatturato Mercato interno
Fatturato Mercato interno
ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI
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89
Un caso più significativo

• Settore VITIVINICOLO - 2011

Sorpasso export su consumi interni
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90
Dimensioni della crescita

• Crescita dei volumi di fatturato
• Mantenimento a fronte di contrazione mercato
  interno
• Crescita delle competenze aziendali
• Esposizione a tecnologie e soluzioni nuove
• Creazione competenze da competizione su mercati
  nuovi
• Crescita del network di competenze accessibili
• Aumento quantità e qualità relazioni esterne
  dellazienda comporta aumento quantità e qualità
  competenze accessibili allinterno del network

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91
Dimensioni della crescita

• Bancabilità della sfera internazionalizzazione
• Smobilizzo crediti agevolato, a fronte di
  prospettive di crescita dei mercati di
  destinazione
• Portafoglio di rischio
• Diversificazione tra rischiosità operazioni, per
  ridurre il livello medio
• Gestione ciclo di vita (tecnologia/prodotti)
• Allocare linee di prodotto non avanzate su
  mercati in via di sviluppo, o recuperare linee di
  produzione (macchinari) con tecnologie non di
  ultima generazione

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92
Incentivi alla crescita

• Incentivi economico-finanziari accordati da
  Nazioni e Regioni a fronte dellinsediamento di
  attività economiche in una data area
• Esenzione da regimi di tassazione
• Contributi e finanziamenti a tassi agevolati
  secondo parametri condivisi

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