Economia delle aziende pubbliche e non profit

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Università degli Studi di Roma Tor
Vergata Facoltà di Giurisprudenza
Economia delle Aziende, Pubbliche e Non
ProfitApprocci e modelli di rendicontazione
sociale
Lezione del 10.01.2012
Prof. Luciano Hinna
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Obiettivi della lezione

• Illustrare i diversi approcci alla RSI.
• Presentare la classificazione dei modelli di
  rendicontazione sociale.
• Esplorare e approfondire il modello proposto
  dalla Copenhagen Charter.
• Esporre forma, struttura e contenuto del report
  sociale

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Approcci alla CSR

• Limpresa, pur non subendo pressioni particolari
  e senza aver ancora maturato la convinzione sul
  tema, decide di orientarsi alla CSR adottandone
  gli strumenti ma senza una visione di lungo
  periodo.

CSR per moda o di avanguardia
Limpresa inizia un processo di orientamento alla
CSR sulla spinta di qualche esigenza reale
lavvio di un processo di privatizzazione, il
recupero di immagine a seguito di episodi di
cronaca ecc..
CSR per esigenze e spinte esterne
Limpresa interiorizza la necessità di mutare e
migliorare il rapporto con il proprio contesto
economico e la relazione con i propri stakeholder
con unottica di lungo periodo.
CSR per presa di coscienza
Limpresa integra la CSR nelle strategie
aziendali e la interpreta come una leva per
linnovazione in grado di generare valore per
limpresa nel medio e lungo periodo ma anche nel
breve, con effetti immediati sul conto economico
delle imprese stesse
CSR come leva per linnovazione
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Approcci alla CSR rappresentazione grafica
CSR come leva per linnovazione

CSR per moda o avanguardia
CSR per esigenze e spinte esterne
IMPATTI ECONOMICI IMMEDIATI
CSR per per presa di coscienza
-
-

IMPATTI ECONOMICI DI LUNGO PERIODO
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Modelli di rendicontazione sociale

• Nella prassi sia nazionale che internazionale
  sono stati proposti diversi modelli da
  istituzioni, gruppi di aziende, società di
  consulenza, gruppi di studio.
• Una possibile classificazione di tali modelli può
  essere la seguente
• modelli con enfasi sul documento
• modelli con enfasi sul processo.

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Modelli con enfasi sul documento

• Focalizzano la loro attenzione sulla definizione
  dei principi e dei procedimenti strumentali a
  redigere il documento finale.
• In essi la responsabilità sociale si esaurisce
  nella realizzazione di un report sociale.
• La loro adozione può esporre lorganizzazione a
  dei rischi, in particolare
• rischio di confondere la semplice informazione
  esterna con la costruzione di un dialogo con gli
  stakeholder
• rischio di perdere tutte le valenza organizzative
  interne della rendicontazione sociale.

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Alcuni esempi di modelli con enfasi sul documento

• Modello IBS ( Istituto Europeo per il Bilancio
  sociale)
• Modello GBS ( Gruppo di studio sul Bilancio
  Sociale)
• Modello Sers Sustainability Evaluation and
  reporting System (Centro Europeo per gli studi
  sulla protezione aziendale e Università Bocconi)

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Modelli con enfasi sul processo

• Intendono il report finale come lultima fase di
  un intero processo di interiorizzazione e
  riorientamento dellimpresa.
• La loro adozione consente
• di creare una relazione strutturata e forte con i
  propri stakeholder
• di cogliere anche le valenze organizzative
  interne.

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Alcuni esempi di modelli con enfasi sul processo

• Modello AccountAbility 1000 (Institute of Social
  and Ethical Accountability)
• Modello LBG- London Benchmarking Group (Corporate
  Citizenship Company)
• Modello Copenhagen Charter

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Modelli con enfasi sul processo

• La Copenhagen Charter

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La Copenhagen Charter origini

• Presentata al convegno Building Stakeholder
  Relations the third international conference on
  social and ethical accounting, auditing and
  reporting nel 1999.
• Il suo scopo è delineare gli aspetti e i
  principi più importanti per gestire il processo
  di rendicontazione del valore economico e sociale
  creato allinterno e allesterno dellazienda,
  rispetto ai suoi portatori di interessi.

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I tre momenti principali della stakeholder
relationship
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Il ciclo della Copenaghen Charter
Approvazione del Top management
Consultare gli stakeholder riguardo
performance, valori e target di miglioramento
Identificare gli stakeholder chiave ed i fattori
critici di successo e valori
Il processo dello stakeholder Reporting/
relationship
Preparare, verificare e pubblicare il resoconto
Dialogo con gli stakeholder
Determinazione degli indicatori chiave
adattare i sistemi di management dellinformazion
e
Obiettivi, budget e piano dazione per il
miglioramento
Monitorare le performance e la soddisfazione
con i valori della struttura
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Prima fase decisione dellAlta Direzione di
creare una relazione con gli stakeholder

• Il vertice aziendale deve essere lo sponsor
  interno del progetto.
• Il management deve determinare gli obiettivi, il
  fine e lallocazione delle risorse necessarie per
  il processo.
• Il management individua il gruppo di lavoro cui
  affidare il progetto.

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Seconda fase identificazione degli stakeholder
chiave (1 di 2)

• Lazienda deve identificare tra tutti gli
  stakeholder quelli chiave, che hanno un peso e
  permettono con il loro consenso di operare
• Lazienda deve poi determinare quali gruppi di
  stakeholder includere nel ciclo di dialogo e
  rendicontazione e quali informare semplicemente
• Lazienda deve poi identificare i fattori critici
  di successo per ogni gruppo di stakeholder e ogni
  area di interesse

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Seconda fase identificazione degli stakeholder
chiave (2 di 2)

• CRITERI PER LIDENTIFICAZIONE
• Livello di interesse linteresse fa riferimento
  al fatto che uno stakeholder può trarre,
  direttamente o indirettamente, utilità, beneficio
  e vantaggio dai servizi/attività e dai risultati
  generati dallorganizzazione in quanto vede
  soddisfatte le proprie aspettative.
• Livello di influenza linfluenza fa riferimento
  al fatto che uno stakeholder può, con le sue
  decisioni e i suoi comportamenti, incidere sui
  servizi/attività e sui risultati generati
  dallorganizzazione per tutelare i propri
  interessi/aspettative.

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Identificazione degli stakeholder chiave e delle
aree di interesse
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Lidentificazione degli stakeholder chiave
Relationship
Semplice reporting
Interesse Alto Basso
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Definizione dei fattori critici di successo

• I FCS rappresentano il fenomeno che si vuole
  osservare, raccontare e misurare di una specifica
  attività, partendo dal bisogno/aspettativa dello
  stakeholder.

motivo per il quale uno stakeholder ci ringrazia
o ci rimprovera
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Esemplificazione i FCS di un ente di previdenza
Stakeholder Attività Fattore critico di successo
Iscritti Previdenza, assistenza, gestione contributi Tempestività
Iscritti Previdenza, assistenza, gestione contributi Chiarezza della comunicazione
Iscritti Previdenza, assistenza, gestione contributi Ampiezza dei servizi offerti
Conduttori Manutenzione degli immobili Qualità del servizio
Conduttori Manutenzione degli immobili Sostenibilità ambientale
Media Analisi/rendicontazione finanziaria Trasparenza
Media Analisi/rendicontazione finanziaria Diffusione informazioni
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Terza fase costruzione di un dialogo permanente

• Per costruire un canale di dialogo continuo con
  gli stakeholder bisogna dotarsi di una struttura
  organizzativa coerente una struttura stakeholder
  oriented.
• Per farlo è necessario assimilare allinterno
  dellazienda la cultura della rendicontazione.
• Il dialogo deve essere attivato al fine di
  scampare dalla trappola dellautoreferenzialità e
  assicurarsi che i FCS individuati siano
  significativi per gli stakeholder.

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Quarta fase individuazione degli indicatori

• Gli indicatori sono delle informazioni sintetiche
  sui fatti coniugati sotto le varie angolazioni
  della responsabilità sociale, che si riferiscono
  alle performance realizzate, non solo in termini
  economici, ma anche e soprattutto in termini di
  ricaduta sociale.
• Gli indicatori vanno identificati tenendo
  presente gli stakeholder, la loro cultura, i loro
  valori, il loro linguaggio.
• In particolare, essi devono soddisfare dei
  requisiti, ossia devono essere
• significativi
• definiti,
• misurabili.

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Esemplificazione gli indicatori di un ente di
previdenza
Stakeholder Attività Fattore critico di successo Indicatori
Iscritti Previdenza, assistenza, gestione contributi Tempestività - Tempi massimi standard
Iscritti Previdenza, assistenza, gestione contributi Chiarezza della comunicazione - N istanze telefoniche processate con successo/N istanze telefoniche totali - N operatori disponibili
Iscritti Previdenza, assistenza, gestione contributi Ampiezza dei servizi offerti N e tipologia di servizi offerti N nuovi servizi nellanno/servizi totali
Conduttori Manutenzione degli immobili Qualità del servizio - Grado di soddisfazione
Conduttori Manutenzione degli immobili Sostenibilità ambientale Tipologia di materiali utilizzati Riduzione consumi energetici
Media Analisi/rendicontazione finanziaria Trasparenza - N e tipologia dei canali di accesso alle informazioni
Media Analisi/rendicontazione finanziaria Diffusione informazioni N di interviste rilasciate N di comunicati stampa rilasciati
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Matrice attività/stakeholder
Attiivtà Attiivtà Attiivtà Attiivtà Attiivtà Attiivtà
Stakeholder Stakeholder A B C D E N
Iscritti a
Iscritti b
Iscritti c
Conduttori a
Conduttori b
Conduttori c
a
b
c

X stakeholder
KPI
X attività
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Quinta fase monitoraggio

• Monitorare costantemente le performance e la
  coerenza con i valori che lorganizzazione si è
  data
• Controllo sul durante
• Il monitoraggio assicura la continuità

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Sesta fase identificazione delle azioni di
miglioramento

• Lo stakeholder reporting è un utile strumento di
  monitoraggio, che fornisce al management una
  serie di indicatori strategici che permettono una
  risposta veloce ad opportunità e conflitti
  (effetto paracadute) e la tempestiva
  individuazione di azioni di miglioramento

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Effetto paracadute
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Settima fase predisposizione, verifica e
pubblicazione del rapporto sociale

• Tre sottofasi
• predisporre
• verificare (social audit)
• pubblicare il report sociale

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Ottava fase la consultazione degli stakeholder
(feedback)

• Consultare gli stakeholder per ricevere da loro
  un feedback su
• le performance realizzate
• la comprensibilità delle informazioni prodotte e
  loro strumenti di sintesi (KPI)
• il modo e i canali con cui si è scelto di
  comunicare
• la qualità del rapporto che è stato tenuto
  durante lanno
• la rispondenza tra la missione ed i valori, da un
  lato, e i fatti conseguiti dallaltro.

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Ottava fase la consultazione degli stakeholder
(feedback)

• Fase che può essere assimilata ad una
  approvazione del bilancio sociale da parte
  dellassemblea degli stakeholder.
• Gli strumenti per gestire questo flusso di
  ritorno delle informazioni sono diversi
• individuazione di opinion leaders
• questionari da allegare al bilancio sociale
• interviste
• focus group
• sito web

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Il report sociale struttura e contenuti

• In via generale, nei bilanci sociali si possono
  individuare alcuni blocchi di contenuti intesi
  come campi
• Introduzione in esso viene inserita la lettera
  di presentazione del vertice politico-amministrati
  vo (motivazioni della rendicontazione) e vengono
  fornite le chiavi di lettura del documento
  (glossario, processo seguito, etc.).
• Identità aziendale in esso vengono esplicitati i
  valori guida assunti per orientare, insieme alla
  missione, il disegno strategico e quindi le linee
  politiche e le scelte di intervento.
• Rendiconto in esso vengono indicate le risorse
  economiche prodotte e la loro ripartizione tra i
  diversi stakeholder (il valore aggiunto creato
  per ciascuno di essi)

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Il report sociale struttura e contenuti

• Relazione sociale in essa confluiscono le
  informazioni volte a fornire una rappresentazione
  qualitativa e quantitativa dei flussi di scambio
  con i principali stakeholder (risorse umane,
  soci, finanziatori, clienti, fornitori, P.A.,
  etc..)
• Sistema di rilevazione esso raccoglie, per
  monitorarle, le aspettative legittime e il grado
  di consenso espresso dai differenti stakeholder
  nei confronti della cultura dellimpresa che si
  propone come soggetto di scambio.
• Proposta di miglioramento essa costituisce una
  indicazione programmatica e rappresenta quindi
  una sorta di dichiarazione di intendi per la
  futura gestione