Obiettivo generale

1
Obiettivo generale

• Acquisire strumenti utili alla gestione di
  progetti innovativi nei servizi socio sanitari,
  in particolare per quanto riguarda la
  pianificazione dei progetti la definizione degli
  obiettivi, degli indicatori, dei tempi e delle
  responsabilità.

2
Obiettivi specificiil Coordinatore al termine
del percorso formativo deve saper

1. Definire gli obiettivi generali, intermedi e
   specifici
2. Definire gli indicatori di efficacia, di
   efficienza e di qualità
3. Pianificare attività congruenti agli obiettivi
   identificati
4. Stabilire tempi e responsabilità del progetto

3
GLI OBIETTIVI
4

• È quasi impossibile misurare lefficacia di un
  sistema produttivo se i suoi obiettivi non sono
  stati chiaramente definiti
• (J.J.Guilbert 1988)

5

• La mancata definizione di obiettivi rende
  difficile e spesso vana la discussione sulle
  modalità e strategie utili per gestire un
  progetto di miglioramento
• (J.J.Guilbert 1988)

6

• I metodi di valutazione (di processo, e di
  esito) saranno condizionati dagli obiettivi da
  raggiungere. La valutazione consiste nel poter
  dire in quale misura e come è stato raggiunto
  lobiettivo prefissato. Se non ci si è
  preoccupati di definire un obiettivo misurabile è
  difficile fare una qualsiasi valutazione.
• (J.J.Guilbert 1988)

7
OBIETTIVO

• CIÒ CHE UNORGANIZZAZIONE DEVE ESSERE IN GRADO DI
  REALIZZARE AL TERMINE DI UN PROCESSO DI
  MIGLIORAMENTO, CHE NON ERA CAPACE DI REALIZZARE
  PRIMA
• (J.J.Guilbert 1988)

8
OBIETTIVO

• META PROPOSTA DA UNA DETERMINATA AZIONE MILITARE
• (dizionario Grolier )

9
OBIETTIVO

• La definizione dellobiettivo è quella del
  risultato atteso e non la descrizione, o il
  riassunto del percorso che si dovrà compiere

10
Definire gli obiettivi

• È necessario identificare ciò che
  lorganizzazione deve raggiungere , quello che
  deve sapere ed essere capace di fare alla fine
  del processo di miglioramento
• Gli obiettivi devono quindi definire dei
  comportamenti/azioni/ eventi osservabili e
  misurabili

11
Quali obiettivi sono rilevanti per le professioni
sanitarie

• ?

12
Quale Ruolo?

• Logica aziendale
• OBTV efficienza e parità di bilancio
• da esperti di accoglienza e presa in carico
• a garanti di tempi risparmi e metodi
• gt la connotazione di dipendenza
• 35

• Logica professionale
• documentare
• protocolli esistenti
• quante volte si rispettano le procedure
• decrivere i problemi e quali di questi sono
  evitabili
• pazienti dimessi con problemi inevasi
• quanti avrebbero bisogno di A.D.I.

13

• Quantificare i problemi dei pazienti è lunico
  modo per renderli visibili e farli uscire dagli
  aneddotti per trasformali in dati
• Decidere quali possono diventare indicatori e di
  quale progetto?
• operatori con
  cittadini
• scarso spazio con
  ruolo decisionale dovere di
• testimonianza
• Una componente del ruolo più vero della
  professione è quella di alleato-avvocato del
  paziente
• portare allattenzione delle professioni
  sanitarie e opinione pubblica i problemi e i
  disagi dei pazienti, facendosi carico di questi
  problemi e trasformarli in indicatori per la
• qualità-accreditamento
• 36

14
Gerarchia degli obiettivi

• OBTV Generali
• OBTV intermedi
• OBTV Specifici

15
Gerarchia degli obiettivi

• OBTV Generale può essere definito come un
  concetto generale dellazienda che si cerca
  consapevolmente di realizzare Hanno un carattere
  piuttosto vago che li rende universali.
• (J.W. Humble 1994)

16
Gerarchia degli obiettivi

• OBTV intermedi si ottengono col frazionamento
  dellobiettivo generale in elementi più piccoli
  Si possono anche definire intermedi tutti gli
  OBTV che non sono né generali né specifici.
• Riflettono i bisogni sanitari di una popolazione
  in un preciso contesto.
• (J.J.Guilbert 1988)

17
Gerarchia degli obiettivi

• OBTV specifico è una azione accompagnata da un
  criterio che indichi il livello accettabile di
  performace della sua componente principale.
• (J.J.Guilbert 1988)
• Stabilisce la meta da raggiungere, definendone
  le coordinate.

18
Gerarchia degli obiettivi

• OBTV specifico solitamente più obiettivi
  specifici concorrono a definire un obiettivo
  generale

19

• La formulazione degli obiettivi deve tener conto
• Dei bisogni della collettività,
• Delle risorse,
• Delle caratteristiche dei professionisti,
• Delle più recenti conoscenze scientifiche,
• Delle caratteristiche dellorganizzazione,
• Del sistema culturale e sociale.
• (J.J.Guilbert 1988)

20
Caratteristiche degli obiettivi

• essere flessibili èquivale ad un processo
  evolutivo, gli obtv vanno regolarmente esaminati
  e se necessario modificati
• essere realistici soprattutto sui risultati e
  sulle scadenze

21
Caratteristiche degli obiettivi

• espressi con un verbo che indichi azione
• pertinenti ai problemi di salute ed al ruolo
  dellagente
• realizzabili nel contesto dato e con le risorse
  disponibili.
• Osservabile/misurabile con indicatori, criteri,
  standards definiti

22
Caratteristiche degli obiettivi

• chiari e precisi nella formulazione
• rilevanti rispetto al problema da risolvere

23
Classificazione degli obiettivi(L.
Ewles-I.Simnet 1995)

• Può avvenire secondo tre campi
• OBTV affettivo-relazionali (saper essere)
• OBTV comportamentali (saper fare)
• OBTV cognitivi (sapere)

24
OBTV affettivo-relazionali (saper essere)

• Si riferiscono ad atteggiamenti, convinzioni,
  valori ed opinioni. Laspetto importante è che
  tutte riguardano il modo di essere e sentirsi
  delle persone. Mirano a chiarire, indurre o
  modificare atteggiamenti, convinzioni, valori ed
  opinioni.

25
OBTV affettivo-relazionali (saper essere)(J.J.
Guilber 1988)

• Coinvolge la persona nelle relazioni
  interpersonali si distinguono tre livelli di
  raggiungimento
• Recettività
• Risposta
• Interiorizzazione

26
Obiettivi comportamentali (saper fare)

• Si riferiscono allacquisizione di abilità e
  capacità psicomotorie. Ad esempio, un obietto
  comportamentale per un diabetico corrisponde al
  sapersi somministrare linsulina

27
Obiettivi comportamentali (saper fare)

• Considera i gesti di pratica corrente compiuti
  dal personale sanitario.
• Si possono distinguere 3 livelli
• Imitazione
• Controllo
• Automatismo
• (J.J. Guilber 1988)

28
OBTV cognitivi(sapere)

• Si raggiungono dando informazioni, spiegazioni,
  accertandosi che lutente comprenda, aumentando
  le sue conoscenze, ad esempio, spiegando i pro e
  i contro di un vaccino antinfluenzale

29
OBTV cognitivi(sapere)

• Possono essere identificati tre livelli di di
  definizione
• Ricordo dei fatti
• Interpretazione dei dati
• Risoluzione del problema
• (C. Mc Guire)

30

• La pertinenza degli obiettivi è la loro qualità
  essenziale
• Un insieme di obiettivi che abbiano tutte le
  qualità meno questa è potenzialmente pericoloso

31

• È opportuno che gli obiettivi siano collocati
  allinterno di una visione condivisa degli
  obiettivi generali dellazienda e dei principi
  generali a cui essa si ispira, per orientare e
  facilitare il gruppo di progetto a individuare
  obiettivi coerente con quelli più generali.
• (F.Focarile 2001 pag. 23)

32
GLI INDICATORI
33
VALUTARE

• La valutazione consiste nel determinare in quale
  misura ciascun obiettivo è stato raggiunto.
• Il giudizio di valore deve essere espresso sulla
  base della misura di indicatori.
• Se non ci si è preoccupati di definire un
  obiettivo misurabile è difficile fare una
  qualsiasi valutazione.
• (J.J.Guilbert 1988)

34

• Lezione costruita su
• P. Di Giulio, Qualità, Accreditamento, indicatori
  (Parte prima, cap.3)
• F. Focarile, Indicatori di Qualità
  nellassistenza sanitaria (cap. 3 e 4)

35
INDICATORE

• Genere di uccelli Indicatoridi a coda con 12
  penne propri dellAfrica, del Borneo, della
  penisola di Malacca e dellHymalaia. Così detti
  per labitudine che hanno di guidare uomini e
  animali verso gli alveari che essi cercano per
  mangiarne la cera. Hanno colori sobri, becco
  corto, unghie lunghe e ricurve.
• (Devoto, Oli. Vocabolario della lingua italiana)

36
INDICATORE

• variabile che ci consente di descrivere in modo
  sintetico fenomeni complessi e di prendere
  decisioni per ottenere o mantenere cambiamenti

37
UN MODELLO DI RELAZIONE TRA FENOMENI E DECISIONI
(F.Focarile 2001)
Il fenomeno
La misura
La mappa (gli indicatori)
La conoscenza
Le decisioni
38
A cosa servono gli indicatori?

• Per quantificare determinati fenomeni, ad esempio
  n. di pazienti con lesioni da decubito
• N pazienti con lesioni da decubito
• N complessivo di pazienti presenti nellU.O.
• Per capire i fenomeni, quando non è sufficiente
  conoscere il n. di pazienti con lesioni, ma anche
  comprendere di quali pazienti si tratta
• Età, sesso, condizioni generali, durata del
  ricovero

39
A cosa servono gli indicatori?

• Per confrontare modalità assistenziali, allo
  scopo di comprenderne le criticità
• Tempi di assistenza, presenza di L.G.,
  caratteristiche delle U.U.O.O.
• Per valutare i fenomeni, e definire il
  raggiungimento di risultati
• N di inf. Ch. dopo lapplicazione delle L.G.
• N di interventi chirurgici

40
INDICATORI DI STRUTTURA PROCESSO ED ESITO (Assi
e dimensioni della qualità)

• Anche se nel progetto vengono individuati
  specifici obiettivi in termini di esito, è in
  genere opportuno utilizzare anche indicatori
  riferiti a elementi della struttura e del
  processo se questi sono oggetto del cambiamento
  che si vuole promuovere con il progetto. Molti
  autori pongono un quarto aspetto la
  soddisfazione dei pazienti.

41
INDICATORI DI STRUTTURA(P. di Giulio 1998)

• Identificano i requisiti che devono essere
  presenti per rendere la struttura idonea per
  assistere i pazienti. Consente di rispondere al
  quesito cosa si ha a disposizione?
• Presenza della cartella infermieristica
• N e qualifica degli operatori
• Disponibilità di carrelli per lurgenza
  intraospedaliera

42
INDICATORI DI PROCESSO (P. di Giulio 1998)

• Identificano le modalità con cui sono gestiti i
  processi di lavoro. Consente di rispondere al
  quesito come si sta lavorando?
• Tipologia di dati raccolti per laccertamento
• Modalità di gestione di una lesione da decubito
• Frequenza del personale a corsi di gestione
  dellemergenza intraospedaliera

43
INDICATORI DI ESITO (P. di Giulio 1998)

• Misura quello che succede al paziente in seguito
  a un intervento o, complessivamente, alle cure di
  assistenza prestate
• N pazienti con lesioni da decubito
• N di errori di somministrazione di farmaci
• N di infezioni nosocomiali

44
INDICATORI DI SODDISFAZINE DEI PAZIENTI

• Misura come lutente percepisce la qualità del
  servizio e delle prestazioni che gli vengono
  erogate (medici ed infermieri sono così convinti
  di lavorare per il bene del paziente, che nella
  maggior parte dei casi, decidono senza neanche
  consultarlo).
• È soddisfatto di essere svegliato alle 5 del
  mattino?
• È soddisfatto delle informazioni che le fornisce
  loperatore prima di erogarle una prestazione?

45
Alcuni indicatori di struttura processo ed esito
per le lesioni da decubito
46
Indicatori e descrizione del processo
assistenziale

• Definiti gli indicatori, può essere descritto il
  processo assistenziale articolando una flowchart.
  Gli indicatori di struttura, processo o esito
  andranno posizionati nella flowchart che
  descrive il processo assistenziale, consentendo
  la descrizione e la valutazione della situazione
  di partenza rispetto agli obiettivi del progetto

47
Infermieri con contratto part time nellAzienda
Ospedaliera di PD nel periodo 1/1/2002
31/12/2003 Età media 35 anni 95 donne
motivazione accudimento figli minori
Colloquio per rilevazione e soluzione possibili
problemi N colloqui N operatori disponibili a
ridiscutere il loro contatto
Condivisione con la direzione strategica di
possibili soluzioni
Organizzazione di un nido aziendale n di bambini
inseribili n di richieste
Miglioramento del rapporto con lazienda Comunicaz
ione interna coinvolgimento nelle decisioni
considerazione delle risorse
Modalità del lavoro Tempi assistenziali orari di
lavoro
48
Dagli obiettivi alle misure

• Definiti gli obiettivi si procede a scegliere le
  misure che consentiranno di costruire gli
  indicatori. Esse vengono determinate a partire da
  una definizione concettuale della variabile
  identificata in cui si chiarisce che cosa si
  vuole misurare.
• (F.Focarile 2001 pag. 26)

49
Tipi di variabili
Qualitative o discrete Quantitative o continue
Si esprimono utilizzando un attributo Si esprimo utilizzando una quantità
Categoriche (scala nominale) ciascuna osservazione viene assegnata a una categoria che non ha un ordine di grandezza confrontabile con le altre. Esempio si/no autonomo / parzialmente autonomo / non autonomo. Quando le categorie sono solo 2 si parla di variabili dicotomiche Intervallari (scala intervallare) i valori di ciascuna osservazione sono ordinabili e lampiezza degli intervalli è definita. Il valore di riferimento è convenzionale, non ha significato quantitativo. Esempio temperatura corporea in genere tutte le scale funzionali
Ordinali (scala ordinale) le categorie sono ordinabili e ciascuna categoria può essere collocata in posizione superiore o inferiore alle altre. Le distanze tra i valori non sono definibili Esempio per nulla soddisfatto / poco soddisfatto / abbastanza soddisfatto / molto soddisfatto. Razionali (scala razionale) le osservazioni possono assumere tutti i valori possibili nellambito considerato e il valori di riferimento ha un preciso significato anche quantitativo Esempio pressione arteriosa glicemia.
50
Esempi di indicatori e di misurazioni (A.
Pompei, La valutazione della qualità nei servizi,
Fondazione E. Zancan, 2000)
51

• Gli indicatori sono uno strumento fondamentale
  per aiutare gli operatori e le organizzazioni
  sanitarie ad apprendere come migliorare
  continuamente i propri risultati poiché aiutano a
  vedere gli effetti dei cambiamenti.
• (F.Focarile 2001 pag. 32)

52
MISURE E TIPI DI INDICATORI
53
Indicatori ed aspetti assistenziali

• Situazioni al alta frequenza
• Situazioni al alto rischio
• Situazioni problematiche
• Situazioni al alto costo
• descrivere lindicatore e definire i termini
• specificare il motivo di scelta-criticità
• descrivere la popolazione che si vuole valutare
• definire i dati da raccogliere
• identificare i potenziali fattori che possono
  spiegare variazioni nei dati

54
Incidente Critico È un evento che non si sarebbe
dovuto verificare ed era, pertanto,
potenzialmente evitabile. (P. Di Giulio 1998)

• Può divenire la situazione problematica che si
  decide di monitorare.
• Questo evento diventa oggetto di revisione quando
  la sua frequenza supera una determinata soglia
• Relativa mancanza di dati utili a definire quale
  sia il valore soglia
• Il valore soglia (o standard) si riferisce ai
  valori massimi o minimi di un determinato
  indicatore o evento
• Il valore soglia può essere definito rispetto al
  numero di eventi verificatisi in quella sede o
  dal confronto con altre esperienze

55
Evento Sentinella

• È un evento grave, spesso evitabile, legato al
  trattamento/assistenza erogati
• La frequenza di questi eventi è bassa ma gli
  eventi sono tanto gravi per il paziente, la
  famiglia, loperatore o listituzione coinvolti
  che ogni singolo evento richiede la valutazione
  approfondita di quello che è successo.
• Ogni evento sentinella richiederebbe lesame del
  caso, per valutare perché si è verificato e
  prendere provvedimenti perché non si verifichi
  più in futuro.
• (P. Di Giulio 1998)

56
PRINCIPALI ATTRIBUTI DELLE MISURE (F.Focarile
2001)

• Validità
• proprietà per cui la misura quantifica
  effettivamente il fenomeno che si vuole misurare
• Accuratezza
• proprietà per cui la procedura di misura tende a
  fornire misure effettivamente coincidenti con la
  quantità (il fenomeno) effettivamente misurata
• Precisione (riproducibilità)
• proprietà per cui la procedura di misura di uno
  stesso fenomeno tende a dare (nel tempo, nello
  spazio) misure tra loro prossime.Questa
  definizione include il concetto di
  riproducibilità.

57
CRITERI DI QUALITA DEGLI INDICATORI (Focarile
1998)

• Rilevanza dellaspetto della qualità considerato
• Validità generale come misura validità,
  accuratezza, precisione o riproducibilità
• Misurabilità (o costruibilità) possibilità di
  essere rilevato nel contesto delle risorse
  disponibili e con tempestività
• Capacità di orientare le decisioni
• Capacità discriminante
• Consenso e condivisione del significato e delle
  modalità di utilizzo

58
DAGLI OBIETTIVI ALLE MISURE
59
LE AZIONI
60
Dove siamo?

• Ideazione
• Pianificazione ?
• Esecuzione e controllo
• Conclusione e valutazione

61
La pianificazione del progetto

• Abbiamo definito lambito del progetto
• (individuazione di obiettivi ed indicatori)
• Oggi lavoreremo su
• identificazione delle attività
• assegnazione delle responsabilità
• determinazione delle relazioni tra le varie
  attività (costruzione del diagramma a reticolo)
• sviluppo del calendario di progetto (diagramma di
  Gantt)

62
La borsa degli attrezzi cosa abbiamo
63
La borsa degli attrezzi cosa aggiungiamo
64
Identificazione delle attività

• Indicano ciò che verrà messo in atto per
  raggiungere gli obiettivi specifici fissati
• Lidentificazione delle azioni permette di
  distribuire i compiti e le responsabilità tra i
  vari soggetti coinvolti nel progetto

65
Identificazione delle attività

• Le azioni possono essere indirette e mediate
  rispetto al raggiungimento dellobiettivo (es
  consulenza, formazione), oppure essere in
  rapporto diretto con il raggiungimento
  dellobiettivo. In ogni caso sono caratterizzate
  da una certa durata e comportano lutilizzo di
  risorse.

66
Identificazione delle attività

• Alcune indicazioni per identificare le attività
• elencare per ciascun obiettivo specifico a ruota
  libera tutte le attività senza preoccuparsi di
  dare loro un ordine
• la definizione delle azioni deve essere succinta
  ed essenziale, non devono essere descritti i
  singoli compiti

67
Identificazione delle attività

• una volta elencate le attività senza un ordine
  preciso, si procede alla loro sistemazione,
  cancellando i doppioni eliminando gli elementi
  fuori tema e non pertinenti con lobiettivo
• verificare infine che tutti gli obiettivi
  individuati per il progetto siano coperti

68
Assegnazione delle responsabilità

• A questo punto possiamo già cominciare ad
  attribuire le responsabilità attraverso una
  matrice attività/responsabilità

69
Assegnazione delle responsabilità

• La matrice attività/responsabilità indica
• alle persone su cosa saranno attivate nel
  progetto
• ai responsabili del progetto la dimensione delle
  relazioni e delle responsabilità degli altri
  soggetti coinvolti nel progetto
• segnala il grado di partecipazione e di
  importanza di una risorsa nel progetto
• può essere successivamente utilizzata come base a
  cui andranno aggiunte ulteriori informazioni
  sulla sequenza e sulla durata delle attività

70
Determinazione delle relazioni tra le attività

• I progetti complessi richiedono una serie di
  attività, alcune delle quali devono essere svolte
  in modo sequenziale mentre altre possono essere
  svolte simultaneamente.
• Le interrelazioni tra le attività sono molto
  importanti, poiché i ritardi nel portare a
  termine alcune attività possono condizionare
  lintero progetto (attività critiche)

71
I modelli reticolari

• I modelli reticolari esplicitano le relazioni di
  interdipendenza fra le varie attività, colgono la
  natura sistemica dei progetti e forniscono
  informazioni utili per il loro controllo globale
• I modelli reticolari più noti sono le tecniche
  CPM (Critical Path Method ovvero Metodo del
  Cammino Critico) e PERT (Program Evaluation and
  Review Technique ovvero Tecnica di Valutazione e
  Revisione dei Programmi)

72
CPM (metodo del cammino critico)

• Il CPM venne introdotto nel 1957 per migliorare
  le tecniche di programmazione per la costruzione
  degli impianti della Du Pont de Nemours co.
• E uno strumento che consente di analizzare un
  progetto e determinarne la durata, basata
  sullidentificazione del percorso critico che
  si sviluppa attraverso la rete delle attività.

73
PERT (Tecnica di Valutazione e Revisione dei
Programmi)

• Il PERT venne sviluppato nel 1958 dalla Marina
  degli Stati Uniti, nellambito del progetto
  Polaris (missile a testata nucleare) che
  dovette essere realizzato nel minor tempo
  possibile, coordinando migliaia di attività.
• E uno strumento il cui utilizzo fornisce il
  potenziale per ridurre sia i tempi che i costi
  necessari alla realizzazione di un progetto

74
CPM/PERT

• Il CPM ed il PERT sono simili nella logica e
  nella struttura
• Il progetto viene rappresentato graficamente
  attraverso linsieme delle attività necessarie
• Entrambi i metodi sono utili a presidiare
  soprattutto gli aspetti temporali di un progetto

75
CPM/PERT

• Nel CPM si assume che il tempo richiesto per lo
  svolgimento delle attività sia noto o prevedibile
  (metodo deterministico)
• Nel PERT si assume che il tempo richiesto per lo
  svolgimento delle attività sia incerto, e che sia
  necessario calcolare la probabilità della durata
  (metodo probabilistico)

76
CPM/PERT

• Con il tempo, combinando lapproccio dei singoli
  metodi, i termini CPM e PERT sono diventati
  sinonimi, così che le tecniche reticolari vengono
  comunemente nominate CPM o PERT o CPM/PERT

77
Il metodo fasi preliminari

• Ordinare cronologicamente le attività
• Determinare la durata stimata per ogni attività
  ricorrendo a precedenti esperienze o al parere di
  esperti
• Determinare i vincoli di precedenza tra le varie
  attività (quali attività devono essere già state
  completate prima di poterne iniziare unaltra)

78
Esempio attivare un ambulatorio
79
Costruzione del diagramma reticolare

• Vi sono più modalità per costruire i diagrammi
  reticolari.
• Utilizzeremo quella più facile e più comune che
  rappresenta le attività su cerchi (nodi) e le
  relazioni tra le attività su frecce (archi)

80
Costruzione del diagramma reticolare alcune
regole

• La lunghezza delle frecce non ha nulla a che
  vedere con la durata presunta delle azioni. Se
  una freccia è lunga il doppio di unaltra non
  significa che lattività comporti il doppio del
  tempo per essere svolta
• Per convenzione, le frecce vanno da sinistra a
  destra

81
Costruzione del diagramma reticolare

• Scegliendo la modalità di rappresentazione delle
  attività sui nodi, queste sono identificate da
  lettere accanto alle quali viene indicata la
  durata prevista per lo svolgimento

B 3
A 4
82
Esempio di diagramma a reticolo
C 5
A 4
INIZIO
FINE
F 1
D 8
B 3
E 7
83

• Lelaborazione del reticolo fornisce le seguenti
  informazioni
• durata minima del progetto
• il cammino critico, cioè il cammino con durata
  più lunga tra quelli che uniscono un evento
  iniziale con un evento finale. E costituito
  dalla successione delle attività critiche, cioè
  quelle che non possono subire ritardi (attività a
  scorrimento nullo) senza che venga compromessa la
  durata del progetto
• gli scorrimenti, cioè il numero di unità di tempo
  di cui può slittare unattività senza ritardare
  la data di fine di un progetto

84
Determinare il cammino critico

• Il cammino critico è determinato dal percorso che
  consuma maggior tempo nellambito del reticolo.
  Il termine critico è usato per ciascuna
  attività nel cammino più lungo attraverso il
  reticolo, poiché qualsiasi ritardo
  nellimplementare unattività del cammino
  critico, avrà come conseguenza un ritardo
  nellintero progetto.

85
Esempio di cammino critico
C 5
A 4
INIZIO
FINE
F 1
D 8
B 3
E 7
86

• La differenza tra il tempo necessario per
  completare il cammino critico ed il tempo
  necessario per completare qualsiasi altro cammino
  allinterno del reticolo, rappresenta il tempo di
  scorrimento per ciascuno degli altri cammini ad
  esempio, se un cammino necessita di 18 settimane
  per essere completato ed un altro si completerà
  in 15 settimane, il secondo avrà 3 settimane di
  scorrimento.

87

• Ciò significa che le attività comprese nel
  cammino più breve possono slittare fino a 3
  settimane senza condizionare la durata
  dellintero progetto
• Per definizione il cammino critico è a
  scorrimento 0

88
(No Transcript)
89
Il diagramma di Gantt

• Se il CPM/PERT rappresenta la relazione logica
  (interdipendenza) tra le attività (il come del
  progetto), il diagramma di Gantt è la
  rappresentazione su scala temporale delle
  attività del progetto (il quando del progetto)
• Prende il nome da Henry L. Gantt, un ingegnere
  statunitense che lo ideò agli inizi del 900 come
  strumento di visualizzazione di progetti
  complessi

90
Il diagramma di Gantt

• Con questo strumento è possibile legare attività
  e tempi in un quadro comparativo di immediata
  lettura, così da visualizzare in maniera chiara e
  rapida le diverse attività progettuali.
• Le attività vengono considerate nella loro
  successione temporale, senza tenere conto dei
  legami logici tra loro

91
Il diagramma di Gantt

• Una volta identificate le attività che compongono
  un progetto, occorre determinare il calendario di
  svolgimento di ogni singola attività
• Le varie fasi andranno elencate lungo lasse
  verticale del diagramma, mentre i tempi andranno
  indicati sullasse orizzontale (le unità di tempo
  in genere sono espresse in settimane o mesi)

92
Il diagramma di Gantt
93
Il diagramma di Gantt

• Aggiungendo la colonna delle responsabilità
  (matrice azioni/responsabilità) si ha la
  possibilità
• di valutare e distribuire i carichi di lavoro
  delle risorse umane assegnate al progetto
• di rintracciare la responsabilità delle singole
  azioni, nel caso si renda necessario intervenire
  o richiedere informazioni su quella specifica
  azione

94
Il diagramma di Gantt
95
Il diagramma di Gantt

• Questa versione di base del diagramma di Gantt
  può essere migliorata graficamente per comunicare
  maggiori informazioni
• una linea verticale può essere tratteggiata
  preventivamente per indicare i momenti di
  verifica sullandamento del progetto
• la progressione delle varie attività può essere
  visualizzata colorando le barre orizzontali a
  mano a mano che il progetto avanza

96
Il diagramma di Gantt

• i legami di dipendenza tra le attività possono
  essere evidenziati utilizzando delle linee di
  collegamento o dei codici colore
• si possono segnare con dei simboli ?
• i momenti individuati a preventivo (es nel
  cammino critico) come strategicamente importanti
  per la prosecuzione del progetto (i cosiddetti
  eventi cardine, detti anche criticità o
  milestone), consentendo di rilevare lo
  scostamento fra quanto realizzato e quanto
  programmato.

97
Il diagramma di Gantt

• N.B. Gli eventi critici sono a durata zero (in
  genere segnano il completamento di una serie di
  attività)

98
(No Transcript)
99
CPM/PERT vs. Gantt
100
Glossario

• Attività azione che richiede un certo tempo per
  essere svolta e che comporta utilizzo di risorse
• Attività critiche tutte le attività che
  costituiscono il cammino critico
• Cammino sequenza di attività collegate da
  vincoli di precedenza
• Cammino critico è la sequenza di attività più
  lunga nel progetto. Rappresenta la durata del
  progetto

101

• Gantt (diagramma di) visualizzazione grafica a
  due dimensioni (attività-tempi) di un progetto.
  La durata delle attività è rappresentata da barre
  orizzontali.
• CPM/PERT sono tecniche del project management
  che aiutano a stimare i tempi di completamento di
  un progetto
• Milestone ( pietra miliare) o evento cardine
  evento significativo che indica un progresso in
  un progetto. Tipicamente è individuabile in
  momenti del progetto, predefiniti in fase di
  pianificazione,in cui sono necessarie ulteriori
  approvazioni da parte della direzione per
  proseguire.

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• Reticolo diagramma rappresentato da nodi
  (attività) e frecce (relazioni tra attività)
• Scorrimento unità di tempo di cui unattività
  può slittare senza compromettere la durata
  complessiva del progetto