Antonio Vigni Direttore Generale

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Antonio VigniDirettore Generale
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Piano Industriale 2006-2009 Diventare Leader nel
servizio al cliente

• Roma, 16 settembre 2006

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Il Piano Industriale di Gruppo 2006-2009
4
La bussola del cambiamento Principali iniziative
Ottimizzazione del Capitale e del Risk Management
Sviluppo del business

• Evoluzione strategia Commercial Banking (CRM,
  nuovi prodotti, bisogni dei mercati emergenti,
  razionalizzazione della rete distributiva)
• Evoluzione strategia Wealth Management (CRM,
  asset allocation integrata)
• Evoluzione strategia Corporate Banking (Divisione
  Corporate, coverage model, value proposition,
  cost to serve)

• Creazione del ruolo di un CFO di Gruppo
• Gestione attiva del capitale
• Gestione integrata degli attivi

Riorganizzazione del modello distributivo ed
organizzativo e miglioramento di efficienza
Modello di Governance

• Ribilanciamento utilizzo personale, nuove filiali
• Valorizzazione risorse umane
• Evoluzione altre spese amministrative, chiudere
  il gap fra le diverse realta del Gruppo

• Riorganizzazione del Corporate Center
• Razionalizzazione delle strutture Commerciali
• Creazione del Group Service Centre

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Evoluzione della strategia commerciale Il
cammino
Principali interventi
tempo

• Sviluppo CRM
• Campagne best product

• Sviluppo e roll out Piattaforma Carattere
• Sviluppo e roll out Piattaforma Family
• Sviluppo e roll out Centri PMI
• Riorganizzazione della rete su basi multimercato
• Filiera Produzione Distribuzione
• RRM Gestione rischi operativi
• Sviluppo Piattaforma Private

• Evoluzione MdS e specializzazione offerta per
  Cluster Mobili
• Customer satisfaction come driver di evoluzione
  commerciale
• Open architecture sui prodotti e aggiornamento
  Piattaforme
• Riassetto della rete per un migliore presidio
  territoriale
• Sofisticazione value proposition Corporate
• Evoluzione modelli di coverage per la clientela
  ad alto potenziale

Approccio Multispecialistico (per
servizio/prodotto)
Approccio Multirelazionale per cluster mobili
Approccio Multimercato
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Evoluzione della strategia commerciale i drivers
del cambiamento nel Commercial Banking e Private
Banking
Centralità del cliente

1. Evoluzione del CRM da modelli di servizio
   quantitativi ad approccio mirato sulle comunità
   di clienti
2. Indirizzamento dei bisogni latenti nuove
   opportunità di business
3. Evoluzione approccio Wealth Management strategic
   asset allocation, gestione integrata delle
   fabbriche e apertura multibrand
4. Riposizionamento della strategia di prodotto
   semplificazione del catalogo esistente e ricorso
   a joint ventures
5. Semplificazione dellassetto distributivo e forti
   investimenti quali/quantitativi sulle risorse
   della rete

Centralità del cliente
Forte enfasi su qualità e livelli di servizio
rispetto al prodotto
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Evoluzione delle tecniche di CRM
Nuovo sistema di CRM Moving to the Community
Matrix

• Passaggio alla Community Matrix servizio dei
  clusters mobili attraverso unofferta mirata che
  faccia anche leva sui modelli di CRM
• Soddisfazione dei bisogni della clientela come
  variabile chiave
• Creazione di una nuova unità di CRM/ Customer
  Satisfaction indipendente rispetto alle reti ed
  aree di business ed in riporto diretto alla
  Direzione Generale

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Evoluzione della strategia commerciale i drivers
del cambiamento nel Corporate Banking
Ottimizzazione value proposition

1. Forte razionalizzazione dellassetto societario e
   miglioramento della relazione con le reti
2. Enfasi su CRM e clientela a maggiore valore
   aggiunto potenziale, attraverso copertura
   dedicata
3. Miglioramento del business mix, da prodotti
   tradizionali ad elevato assorbimento patrimoniale
   e con bassa differenziazione/ valore aggiunto a
   prodotti ad elevata redditività
4. Riduzione cost to serve e tempo di risposta al
   cliente, grazie al miglioramento di processi
   valutativi e di gestione del rischio

Ottimizzazione value proposition
Forte enfasi sulla creazione di valore per il
cliente e per il Gruppo
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Il nuovo modello di copertura dei clienti
Corporate ad alto potenziale
Gestione diretta della clientela ad elevato
potenziale
Criteri di segmentazione indicativi
Numero clienti ad alto potenziale (2009)

• PMI già clienti del Gruppo MPS, leader in settori
  ad alta crescita
• Forti opportunità di investimenti in capitale
  fisso oppure di acquisizioni di entità esterne
• Esigenze avanzate di risk management
• Grado di autonomia gestionale
• Grado di autonomia economico-patrimoniale
• Grado di autonomia finanziaria

PMI ad alto potenziale
Gestione dallarea di business presso il Centro
di Governo
Enti ad alto potenziale
Coverage selettivo del segmento Large Corporate
AVA ( MM)
Distribuzione della creazione del valore
segmento Large Corporate (Settembre 2005)
Logiche di demarketing

• Circa 10 relazioni sono state individuate come
  possibile oggetto di unazione di demarketing
• Evoluzione/sofisticazione dellofferta su
  contenuti non tradizionali (es. credito
  specializzato, offerta capital markets, prodotti
  a valore aggiunto)

Demarketing
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Evoluzione nei processi di ottimizzazione del
rischio di credito
Principali interventi sulla filiera del credito
2004
2005
2006
2009
1/7/06
Implementazione nuovi strumenti di Prima
Erogazione Small Business
Completamento strumenti e processi di erogazione
per cluster di clientela
Manutenzione evolutiva e gestione dinamica
portafoglio
Implementazione nuovi strumenti di erogazione
PMI e LC
Avvio experience test per Advanced Method
Forte dimensionamento past due
Disegno nuova piattaforma PEF customizzata per
segmenti di clientela
Coverage NPL situazione migliore di quanto
sembri
Primi risultati Default su posizioni erogate
con processo di Prima Erogazione Small Business
Volumi deliberati (Euro mln) default su volumi
Banca MPS 336,9 1.12
Banca Toscana 176,7 0.36
BAM 32,7 0.87
Totale Gruppo MPS 546,4 0.86
Nel passato si è registrato fino al 6 di default
sulle prime erogazioni di credito SB. Lobiettivo
del progetto era di scendere sotto il 3
Istruttorie aperte tra linizio del processo
(fine 2002 per Banca MPS e fine 2003 per Banca
Toscana e BAM) e il 30 settembre 2004 (18 mesi
dal febbraio 2006)
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La riorganizzazione del Centro di Governo volta a
definire chiarezza di ruoli e responsabilità
Mappa del Corporate Center
Area Comunicazione
Presidente
Pianificazione strategica Pianificazione
operativa Bilancio e fiscale Risk
Management Finanza di servizio (Tesoreria,
Capital Management e ALM di Gruppo/ACPM)
new
Direttore Generale
HR, IR e altri
CFO
new
CRM
new
new
new
new
Commercial Banking / Distribution Networks
Group Service Centre
Corporate Banking / Capital Markets
Private Banking / Wealth Management

• Entità legali/Fabb. Prodotto
• MPS Gest. Crediti
• Consorzio Operativo
• MPS Immobiliare
• MPS Tenimenti
• Valorizzazioni Immobiliari
• PGI

• Entità legali/Fabb. Prodotto
• MPS Banca per lImpresa
• MPS Finance
• MPS LF
• Intermonte

• Entità legali/Fabb. Prodotto
• MPS Banca Personale
• MPS Ireland
• MPS AM Sgr
• Gruppo MP Vita
• MPS Fiduciaria

• Entità legali/Fabb. Prodotto
• Consumit
• B.M. Parma
• B.Pop. Spoleto
• MP Assicurazione Danni

new
new
new
new
Networks
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La razionalizzazione della struttura commerciale
volta alla massimizzazione dellefficacia sul
territorio
Filiera Private
Filiera Retail
Filiera Corporate

• Corporate Banking e Capital Markets gestione
  diretta PMI ad elevato potenziale, settore
  pubblico e investitori istituzionali e coverage
  selettivo clientela Large Corporate (1.000
  nominativi a tendere)
• Commercial Banking e Distribution Networks
  gestione segmenti Family, Affluent e Small
  Business sulla base di cluster mobili
• Private Banking e Wealth Management gestione
  integrata fabbriche prodotto Asset Management,
  private banking, prodotti previdenziali e
  assicurativi life

Private Banking / Wealth Management
Commercial Banking / Distribution Networks
Corporate Banking / Capital Markets
Ridisegno del Corporate Center

• Family
• Affluent
• Small Business

• Life
• AuM
• Private

• Large Corporate
• PMI
• Enti

Area Territoriale

• Accorpamento e semplificazione delle attuali
  filiali capogruppo, al fine di assicurare un
  adeguato presidio della rete commerciale
  garantendo un livello ottimale di efficacia ed
  efficienza gestionale
• Focus su IT e innovazione quali driver alla base
  dellefficacia commerciale

Semplificazione della struttura
Direzioni Territoriali

• Potenziamento e razionalizzazione della rete
  distributiva sia mediante rafforzamento della
  presenza territoriale, sia con investimenti in
  formazione e riqualificazione delle risorse
• Liberazione di tempo commerciale sulla rete
  mediante ottimizzazione attività di back office

Meccanismi dintegrazione e coordinamento
territoriale
Rafforzamento della rete
Centri PMI/ Enti
Centri Private
Filiali
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La riorganizzazione della rete distributiva, con
investimento sulle risorse umane
Semplificazione e potenziamento della linea
distributiva e miglior presidio territoriale
Oggi
Evoluzione
Private
Retail
Corporate
Private
Retail
Corporate
SB
PMI
PMI
Family
Affluent
Family
Affluent
SB
Centri Private
Centri Private
Centro PMI
Centro PMI
Filiale
Filiale
Contact Center supporto commerciale alla rete

• Semplificazione della linea di riporto e
  identificazione di 3 canali fisici di
  distribuzione
• Focalizzazione delle filiali su sinergie e
  politiche di acquisition, anche tramite le Small
  Business
• Tempo commerciale dedicato ai nuovi business

Investimenti quali/quantitativi su risorse della
Rete finalizzati ad una maggiore quality delivery

• Aumento del rapporto tra risorse di front-office
  e risorse di back-office
• Da cultura orientata sul rischio di credito e
  retention a cultura commerciale tesa
  allacquisition
• Forte incremento della formazione specialistica
  per il miglioramento del servizio di consulenza
• Focalizzazione sulla customer satisfaction

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La riorganizzazione della rete distributiva
(segue)lo sviluppo territoriale
Focus su aree con QDM lt 5
Obiettivi riallocazione sportelli
Totale Sportelli oggi 1.862 ( 100 ) Nord
539 ( 29,0 ) Centro 284 (
15,2 ) Tosc./Umbria 648 ( 34,8 ) Sud
e Isole 391 ( 21,0 )

• Ribilanciamento coverage distributivo su aree ad
  alta crescita
• Differenziazione della mission nelle varie
  regioni
• Obiettivo rafforzare market share in province
  con quote di mercato lt5

Aree di sviluppo
Evoluzione struttura distributiva
Incremento
Incremento
2005
sull

orizzonte
di
piano
2009
2005
sull

orizzonte
di
piano
2009
1
1
Centri
PMI
Centri
PMI
10
6

5
-
10

110
-
115
10
6

5
-
10

110
-
115
Centri
Private
56
25
80
Centri
Private
56
25
80




Province con quota mercato gt 25 Siena
46,0 Grosseto 40,6 Mantova 30,0 Arezzo
29,7 Livorno 27,5
Sportelli
2
3
Sportelli
2
3
1
.
869
150
2.020
1
.
869
150
2.020




Promotori
Promotori
200
-
250
900
-
950
200
-
250
900
-
950
702




finanziari4

1. Include 26 Centri PMI di Banca Toscana
   attualmente in corso di apertura
2. Include 7 trasferimenti di filiali con chiusure
   effettuate nel 2005 ed aperture in corso di
   realizzazione
3. Il piano sportelli prevede lapertura di 150
   nuovi sportelli e 50 trasferimenti, oltre alle
   107 aperture realizzate nel 2005
4. Promotori di Banca Personale e di Banca Toscana
   (40)

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La riorganizzazione della rete distributiva
(segue)il ribilanciamento nellallocazione
delle risorse
Distribuzione rete sportelli per numero di risorse
2005 Numero dipendenti per filiale
2009 Numero dipendenti per filiale
Linee guida di razionalizzazione e potenziamento
1.862
32

• Chiusura o trasferimento di sportelli a basso
  potenziale
• Rafforzamento sportelli ad elevato potenziale
  attraverso linserimento di nuovo organico
• Implementazione di modelli di servizio
  specialistici per pool di filiali
• Ulteriore razionalizzazione dei poli informatici
  (6 al momento)

602
17
150
23
435
Escluse nuove aperture
16
I principali targets al 2009
CAGR e Target
CAGR 05-09
Ricavi Costi Provisions Utile netto
6,5 1,0 1,9 17
Targets
2005
2009
Cost/Income Roe AVA Raroc Tier I
64,8 12,9 75 9,0 6,5
51,2 18,1 655 16,3 7,5
500.000 nuovi clienti
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Cosa abbiamo già fatto in soli due mesi

• Declinati i Piani Industriali delle Banche
  Commerciali
• Avviati tutti i cantieri
• Implementato il disegno organizzativo della nuova
  Capogruppo Bancaria
• Costituita una struttura dedicata volta alla
  riqualificazione e formazione delle risorse
• Definita la nuova configurazione organizzativa
  della Direzione Rete
• Realizzate in corso danno oltre 400 adesioni
  alle iniziative di esodo incentivato, oltre 100
  delle quali riguardanti i dirigenti
• Avviato il processo di rafforzamento delle
  strutture di rete
• Sviluppato il disegno di dettaglio delle nuove
  strutture territoriali e in avvio
  limplementazione in unarea pilota

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Le reti commerciali al centro dellastrategia del
Gruppo Le sfide per Banca Monte dei Paschi
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La nostra mission
IL MONTE E LA MIA BANCA(Un primario
imprenditore nazionale)
Dobbiamo far diventare questa fraselo slogan dei
2,8 milioni di clienti attuali e dei 500.000
nuovi clienti!
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percorrendo il sentiero tracciato dal Piano
Industriale
Azioni
FRONT-OFFICE COMMERCIALEMOLTO PIU FORTE
COMPORTAMENTI RIGOROSI
Diventare leader nel servizio alla clientelae
migliorare le nostre performances
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Macchina più flessibile rivolta al
commercialele responsabilità della Capogruppo

• Strutture efficienti e processi organizzativi
  snelli e funzionali
• Continua innovazione di prodotti/servizi
• Chiarezza degli interlocutori e tempi di risposta
  istantanei
• Evoluzione del sistema premiante in modo
  trasparente, motivante e diffuso
• Servizi di qualità dal Centro di Governo, dalle
  società prodotto e di servizio

ma soprattutto ASCOLTO!
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con particolare riguardo alle risorse della rete

• Crescente attenzione alle risorse di rete, anche
  in termini di sistemi incentivanti
• Piena valorizzazione dei risultati conseguiti e
  delle esperienze professionali maturate
• Significative opportunità di sviluppo
  professionale per chi vuole crescere
• Capacità di coniugare la preziosa esperienza
  maturata da chi è datempo sul territorio, con
  gli stimoli che può assicurare chi vi è da poco
• Formazione continua, adeguata e fortemente
  indirizzata ad accrescere il patrimonio di
  competenze tecniche e manageriali

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sempre più numerose nel presidio dei nostri
clienti

• A fronte di una graduale riduzione degli organici
  di Gruppo (pari a circa il 2 sullintero periodo
  2006-2009),il Piano Industriale prevede comunque
  il rafforzamento degli organici di rete
• A tale proposito, il personale di rete è già
  aumentato di circa 200 risorse rispetto a inizio
  anno e il rapporto tra le risorse di front-office
  e le risorse di back-office è già cresciuto di 1
  p.p.

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Front-Office commerciale molto più forte sul
territorio
Il nuovo assetto territoriale
I vantaggi per le risorse di Rete
Le sfide per la Capogruppo

• Maggiore visibilità per tutti
• Presidio decisionale più forte per le Direzioni
  Territoriali
• Valorizzazione e rafforzamento dellultimo
  miglio
• Nuove opportunità di sviluppoper chi vuole
  crescere

• Organizzazione territorialepiù snella, organica
  ed efficace
• Accorciamento della filiera Capogruppo Rete
• Aree territoriali più grandi e quindi più forti
  (130 sportelli in media)

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con un approccio commerciale evoluto che ci
differenzi dagli altri
Differenziarci dagli altrie dal passato
Le sfide per la Capogruppo

• Da un atteggiamento reattivo ad unattitudine
  proattiva
• Coltivare il contatto e i comportamenti
  individuali, favorendo il passaparola
• Tempi di risposta sempre più ridotti
• Applicazione continua dei Modelli di Servizio
  (utilizzo Carattere al 63,5 vs 83 di BAM 22
  dei clienti Family mai contattato da inizio anno)

I risultati dellindaginesulla Customer
Satisfaction

• I clienti non percepiscono il legame tra costo
  del prodotto/servizio e valore dello stesso
• Scarsa propositività
• Poche iniziative post-vendita

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per cogliere importanti opportunità di sviluppo
La situazione attuale
la sfida

• Clienti sempre meno fedeli, retention al 93,6
• 1 in più gt 20 /mln

Le sfide per la Capogruppo
Fedeltà
95
La situazione attuale
la sfida

• Scarso sfruttamento del potenziale attuale,
  cross-selling pari a 3,1
• 10 in più gt 80 /mln

Consulenza
3,5
La situazione attuale
la sfida

• Tasso di acquisizione di nuovi clienti
  migliorabile, acquisition al 7,2
• 1 in più gt 20 /mln

Sviluppo
10
27
In sintesi
Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi
Stare sempre più sui clienti
Fedeltà
Dare spinta e qualità allazione commerciale
Consulenza
Ricercare il nuovo
Sviluppo
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Comportamenti rigorosi allineare le performances
interne ai migliori esempi di produttività
di filiali sopra/in linea col Budget
BMPS al 30/06/06 vs Budget
Margine da servizi Raccolta Flusso netto
c/c Raccolta netta fondi Flusso netto Unit
linked
-0,3 -1,9 -147 n.s. -182
43 19,7 24,8 25,5 35,4
29
per chiudere di slancio il IV Trimestre, in
linea con il Budget
Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi

• Conseguire una crescita netta del numero di conti
  correnti
• Allineare il mix della raccolta alle indicazioni
  del Budget e del Piano Industriale ( gestito e
  obbligazioni)
• Sviluppare la cultura delle commissioni nella
  gestione della relazione con il cliente
• Prestare attenzione costante agli spread
  applicati
• Realizzare un presidio continuativo del rischio

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e raccogliere la sfida del Piano Industriale
Occorre gettare fin da subito le basi per
centrare il Piano Industriale

• Agendo già nei prossimi mesi per raggiungere e
  superare gli obiettivi per il 2007, che si
  presenta sfidante (con crescite tra il 7 e il
  10 per i principali aggregati patrimoniali ed
  economici)
• Chiudendo di slancio il 2006, puntando a
  recuperare i gap emersi a giugno (sul risparmio
  gestito, sulla banca reale, sulle commissioni)
  che rischiano, in chiave prospettica, di minare
  già la partenza 2007

QUESTA RETE HA FATTO GRANDE IL GRUPPOE
CONTINUERA A RENDERLOSEMPRE PIU GRANDE
31
con il contributo di tutto il Gruppo
CON LA CERTEZZA DEL SUPPORTO IRRINUNCIABILE DI
TUTTE LE ALTRESTRUTTURE DEL GRUPPO!