La gestion strat

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La gestion stratégique des talents développer
et fidéliser la prochaine génération de leaders

• Alain Gosselin, Ph.D., CRHA
• Professeur titulaire de GRH
• Directeur associé, Formation des cadres et des
  dirigeants
• CIRANO
• 30 janvier 2008

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Le leadership encore et toujours!

• Les individus clés sont critiques au succès des
  organisations et de la société en général
• Ils font la différence!
• La somme des connaissances sur le leadership est
  phénoménale
• Google 10 millions de références
• Amazon.com 12,000 livres
• ABInform 5,200 articles publiés
• Le développement du leadership is big business
  dans la formation exécutive
• Malgré tout cela, nous nous disons mal dirigés
• Une priorité constante au sommet des
  préoccupations
• Lécart entre le talent requis et celui
  disponible ne cesse de sélargir

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Selon Ram Charan (2008, p.1)

• At all levels, companies are short on the
  quantity and quality of leaders they need. but
  there is no shortage of raw talent. Businesses
  could fill the leadership vacuum from their
  internal ranks if they knew how to spot and
  develop their real potential leaders. But they
  dont, despite the enormous resources and thought
  they pour into the task. its time for a
  completely new approach

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Attirer
Développer
Prochaine génération de leaders
Fidéliser
Capitaliser
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Business case?
Pénurie?
Alignement?
Fidéliser?
Qualité?
Questions
Indicateurs ?
Pipeline?
Rôles?
Qui ? combien?
Segmentation?
Développement?
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Y a-t-il une pénurie de talent brut pour assurer
la prochaine génération de leaders?

• Forte pression pour accélérer le processus de
  développement dune nouvelle génération de
  managers globaux
• 40-70 des gestionnaires sont éligibles à la
  retraite dici 5 ans (départ massif des
  baby-boomers)
• La proportion des individus entre 30-45 ans va
  diminuer, est-ce un problème?
• Un bassin de candidats traditionnels plus
  restreint
• Un marché du travail qui se mondialise
• La génération Y a-t-elle ce quil faut?
• La gestion devient beaucoup plus complexe et
  difficile
• Couples à double carrière, équilibre travail-vie
  personnelle
• Loyauté plus faible, mobilité plus grande

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Quel est le Business Case?

• Quels arguments doit-on utiliser pour ?
• Faire du développement des futurs leaders une
  priorité stratégique
• Créer et retenir lattention des dirigeants sur
  lenjeu de la relève
• Obtenir leur engagement ferme, visible et continu
  sur ce dossier
• Obtenir lengagement ferme de la direction envers
  un objectif élevé de promotion de linterne (ex.
  80)
• Convaincre que les futurs leaders sont différents
  des autres et quils méritent tout le temps et
  lattention quils vont recevoir.

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Comment aligner la gestion des talents au plan
daffaires?

• Lintégration systématique de lenjeu leadership
  (relève) dans la réflexion stratégique de
  lentreprise
• Quels besoins en fonction du plan daffaires?
• Quel profil?
• Quel postes sont stratégiques?
• Quels leviers pour développer un bassin de
  leaders potentiels?
• Quelles responsabilités sont à être assumées?
• Créer une vision partagée des compétences clés
  dun leader dans lorganisation
• Participation du comité exécutif au processus de
  revue de talent (sélection des leaders)

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Quelles qualités rechercherons-nous chez la
nouvelle génération de leaders?

• Les leaders de demain devront œuvrer dans un
  contexte encore plus complexe et exigeant
• Un leader doit maîtriser
• La pensée transversale ou intégrative (prendre en
  compte les préoccupations et besoins des autres
  fonctions, voir large et être apte à voir un
  problème de différents angles)
• La gestion des paradoxes (plus avec moins)
• La pensée stratégique (long terme, priorités,
  contingence)
• La gestion du changement (obstacles, résistance)
• La mobilisation (communications, vision,
  charisme)
• Les habiletés politiques (alliance, influence)
• Le courage de ses idées, ses convictions
• Attention à la liste dépicerie et au profil
  unique!
• Head, Heart Guts (Dotlich et al. 2006)

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Comment bâtir un pipeline de talent fluide et
efficace?
Planification des effectifs
Haut potentiel
Gestion de la performance
Socialisation
Branding
Développement
Évaluation du potentiel
Recrutement
Coaching
Fidélisation
Fin de carrière
Transition
Relève
Sélection
Rémunération
Formation
Mentorat
Carrières
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Développer qui?

• Ceux ayant un haut potentiel
• Identifié tôt dans leur carrière
• Nombre restreint (Top 100, 50)
• Position de leadership dans 1-3 ans
• Performance supérieure et les bonnes compétences
• Ceux ayant la capacité de faire la différence
• - Peuvent être à nimporte lequel niveau ou
  secteur (vulnérabilités)
• Nous avons tous un potentiel ou du talent
• Quelles sont vos forces, aptitudes particulières?
  
• Est-ce que votre emploi utilise vos forces?
• Les bonnes personnes à la bonne place au bon
  moment

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Identifier tôt les futurs leaders dans
lentreprise

• La partie la plus difficile, la plus risquée
• Il ny a pas de bonnes façons de développer la
  mauvaise personne
• Les principaux critères de choix
• Performance (résultats et comportements)
• Potentiel (habiletés perçues mais à être
  démontrées)
• Compétences (formation, forces faiblesses)
• Diversité des expériences, assignations
• Qualité des initiatives, projets réalisés
• Les principaux moyens
• Recommandations des cadres supérieurs
• Centre dévaluation du potentiel
• Revue des effectifs par les cadres supérieurs
  (annuel)
• Portfolio (ce que je sais, qui je suis, ce que
  jai fait, ce que je suis capable de faire)

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Quelle information doit-on documenter sur le
futur leader?
Compé-tences
Feedback 360 degrés
Initiatives, projets en cours
Portfolio du leader
Réalisations
Réflexion personnelle
Objectifs
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Développer combien de candidats?

• Un peu comme une équipe de hockey, une entreprise
  a besoin de profondeur (leadership bench
  strength)
• It takes a ton of leadership ore to produce an
  ounce of CEO gold
• Le risque davoir une vision trop étroite
• Trop vieux, trop jeune,

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Comment doit-on segmenter le talent dans une
organisation?

• En fonction de lâge (cohortes)
• Employés jeunes à mi-carrière et matures (ex.
  Dychtwald et al. Workforce Crisis, 2006)
• En fonction de la performance
• ex. GE, joueurs A, B et C
• En fonction du potentiel de croissance
• Individus à haut potentiel
• En fonction de groupes spéciaux
• Femmes, diversité culturelle
• En fonction des vulnérabilités
• En fonction des niveaux hiérarchiques, des
  professions ou métiers

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Une suggestion de segmentation des talents
Supé-rieure
Zone de développement accéléré
Zone de contribution
Zone de maturité
Opti-male
Performance
Zone de retrait
Zone de redressement
Inféri-eure
Atteint
Émergence
Consolidation
Potentiel
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Comment optimiser le développement continu des
futurs leaders?

• Leadership development does happen when a
  seasoned leader takes a special interest in a
  junior person and provides that person with the
  experiences and coaching to help him or her to
  flourish. (Charan, 2008, p.12)
• Les leaders sont mostly made not born la
  règle du 70/20/10
• Pour optimiser lapprentissage au quotidien, ils
  ont besoin de défis qui les sortent de leur zone
  de confort, de temps, de feedback, de soutien,
  doccasions de réflexion et de discussion.
• Un processus relativement lent et non linéaire
• Un processus forcément individualisé et continu

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Une option mieux soutenir lors des transitions
clés
Direction générale

Direction dune fonction

Gérer des gestionnaires

Superviser du personnel

Contributeur individuel
Source Charan et al. (2001), The Leadership
Pipeline
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À propos de la formation en leadership?

• Faire ou faire faire?
• Université dentreprise
• Partenariat avec une université
• Programme de développement exécutif (ex. CIREM),
  EMBA
• Six approches de formation complémentaires
• Personnel (exercice daventure, histoire de vie,
  valeurs, priorités)
• Habiletés (discours inspirant, écoute, feedback)
• Feedback (360 degrés rapport, analyse et plan
  daction)
• Connaissances (film, lectures, grilles danalyse,
  étude de cas)
• Projets concrets (en équipe, défis, temps pour le
  réaliser)
• Coaching (accompagnement après la formation,
  soutien)

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Quel rôle pour les exécutifs?
Développer le talent de ses collaborateurs
(mentorat)
Maintenir le focus sur le plan de développement
des talents
Participer activement aux activités dévaluation
et de développement des talents
Source The Economist Intelligence Unit The
CEOs role in Talent Management, May 2006.
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Quels indicateurs de performance pour la gestion
des talents

• Indicateurs dactivités
• de participation à la formation
• Délais avant de combler un poste vacant
• Indicateurs de résultats
• de promotions internes
• Nombre moyen dindividus prêts
• Attitudes (satisfaction, engagement, confiance)
  des managers
• Indicateurs de valeur ajoutée
• Satisfaction des clients
• Innovation (time to market)
• Profitabilité des unités daffaires

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Comment fidéliser les futurs leaders?

• Un problème important partout (90)
• Le roulement est naturel, inévitable et sain
• Les coûts sont élevés
• Les individus à haut potentiel sont plus sujets à
  partir
• Des pistes de solution
• Développement, développement,
• Utiliser les sondages dopinions pour prévenir le
  roulement
• Comprendre ceux qui restent
• Éviter les attentes irréalistes
• Faciliter la socialisation des nouveaux
• Miser sur les superviseurs pour créer un
  environnement de travail stimulant

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Approche traditionnelle basée sur les attitudes

• Les départs sexpliquent par une baisse de
  lengagement dun individu envers son
  organisation
• Engagement affectif
• Identification aux valeurs, objectifs de
  lorganisation
• Reste parce quil aime son employeur
• Engagement normatif
• Un sentiment dobligation morale (réciprocité) (à
  la baisse)
• Reste parce quil le doit à son employeur
• Engagement raisonné (calculé, de continuité)
• Analyse coûts/bénéfices de partir (sacrifices vs
  gains)
• Rester parce quil na pas le choix ou que cest
  préférable
• Engagement par défaut (à minimiser)
• Chacune de ces formes dengagement réduit les
  chances de départ
• Plus difficile de sattacher à une organisation
  qui change

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Nouvelle approche basée sur les comportements

• La démission résulte dun choc (événement
  déclencheur) qui nest pas toujours lié à une
  baisse dengagement
• Voie 1 Suivre un plan établi à lavance (5)
• Quitter est déjà prévu (ex. enceinte, fin des
  études), précipité par un événement attendu ou
  non, positif ou non faible recherche demploi
• Voie 2 Quitter sur un coup de tête (6)
• Mauvaise évaluation, promotion manquée, faible
  recherche demploi
• Voie 3 Améliorer son sort, démarche progressive
  (52)
• Offre demploi inattendue, reconsidère son lien
  demploi
• Voie 4 Une érosion de la relation demploi
• A. changement, insatisfaction, ne peut plus
  tolérer, départ rapide (7)
• B. insatisfaction progressive, intention de
  quitter, recherche active demploi (30)
• Une majorité des départs (62) surviennent suite
  à un événement souvent hors du contrôle de
  lorganisation et sont précédés par une recherche
  active demploi (75).

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Autres enjeux importants

• Comment développer une culture de leadership?
  (Leadership Brand)
• Pourquoi certains individus à haut potentiel
  réussissent alors que dautres déraillent sur la
  voie du succès?
• À propos du leader global?
• Le leadership et les knowledge workers
• Leading from behind
• Le leadership au féminin?
• À propos de la santé mentale et physique du
  leader?
• Gérer son énergie ou son temps?

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Conclusion
Transformation organisationnelle
Nouvelle génération de leaders