Le SI dans la strat

1
Le SI dans la stratégie de lentrepriseÉléments
danalyse

• Nabil El Haddad
• Une partie de ce cours est reprise à partir de
  celui de
• Yves Tabourier. Avec mes remerciements

2
Plan

• Stratégie de lentreprise quelques définitions
  
• Perspective historique
• Le SI dans la stratégie de lentreprise
• Un bilan et des perspectives en 1990
• SI et stratégie dentreprise
• Concept dalignement stratégique
• Stratégie SI et alignement R. Reix
• Le business model modèle daffaires
• Définition

3
Stratégie définitions, démarches et outils

• Stratégie concept à signification plus ou moins
  large
• La stratégie est la détermination des buts à long
  terme de lentreprise et le choix des actions et
  de lallocation des ressources nécessaires à leur
  atteinte (Chandler)
• La stratégie est lensemble des desseins, des
  buts et des objectifs dune organisation, ainsi
  que les principales politiques et les plans pour
  atteindre ces buts, établis de façon à définir ce
  quest le domaine daction de lentreprise ou ce
  quil devrait être et le type dentreprise
  quelle est ou quelle devrait être (Learned,
  Christensen, Andrews et Guth)
• Les stratégies sont les principales actions ou
  ensemble dactions pour atteindre les objectifs
  de lentreprise (Paines et Rosenblum)

Schémas interprétatifs, valeurs, croyances
Attention stratégie désigne à la fois le
processus et le résultat !
Buts

• Formulation de la stratégie
• Diagnostic
• Évocation de solutions
• Évaluation et choix

Missions vocation
Politiques
Quoi
Pourquoi
Comment
Objectifs
Mise en oeuvre
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratégie
4
Niveaux de diagnostic et de décision stratégiques

• Niveaux de diagnsotic
• Lenvironnement
• Lorganisation dans son ensemble
• Le métier (ensemble de domaines dactivités
  stratégiques)
• Le domaine dactivité stratégique (déterminé par
  la segmentation stratégique type de client -
  besoin satisfait - technologie)
• Les fonctions au sein dun domaine dactivité
  stratégique
• Trois niveaux de décision stratégique
• Stratégie globale
• Stratégie par domaine dactivité stratégique
• Stratégie fonctionnelle

Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratégie
5
Diagnostic stratégique (1)

• Le modèle SWOT (Strengths, Weakness,
  Opportunities, Threats
• Porter (1980)
• les sources de lavantage concurrentiel dans la
  création de valeur (coûts, différenciation) des
  activités internes.
• Importance de la chaîne de valeur Une chaîne
  nest forte que du plus faible de ses maillons

Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratégie
6
Diagnostic stratégique (2)

• Lapproche ressources et compétences (années
  1990) la combinaison unique de ressources et
  compétences de lentreprise est à lorigine de
  lavantage concurrentiel
• Diagnostic Identifier les ressources et
  compétences et les classer en fonction de leur
  degré de supériorité sur la concurrence
• Stratégies construire, développer, protéger et
  exploiter les ressources et compétences pour
  préserver et augmenter son avantage concurrentiel

Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratégie
7
Le SI dans la stratégie de lentreprisePerspectiv
e historique

• les années 60 la naissance de l'informatique de
  gestion la recherche de la productivité
  administrative et les traitements
• les années 70 les données émergence de la
  notion de système d'information comme modèle de
  l'entreprise
• les années 80 la recherche de la performance,
  le SI interventionniste et les communications
• les années 90 le SI comme levier de la
  transformation de lentreprise et de sa stratégie

8
Problématique dominante des années 60
l'automatisation du travail de bureau

• Il n'y a pas à proprement parler, au début des
  années 60, de notion de "système d'information"
• Il y a plutôt une notion de "système
  informatique", vu comme une machine à produire
  des résultats
• Les traitements à accomplir possèdent déjà un
  mode opératoire "manuel" dont l'analyse est
  censée fournir ce qu'il y a à faire

SYSTÈME DE TRAITEMENT INFORMATISÉ
Données initiales
Données résultantes
Dans les années 60, l'informatique de gestion ne
s'adresse pas aux forces vives de l'organisation,
seulement à son "système administratif"
9
L'émergence de la notion de MIS(Management
Information System SI de gestion)

• En 1965, Robert N. Anthony (Harvard) introduit la
  notion de "Management Information System"
• Selon des thèses qui seront amplifiées tant au
  MIT (Zani) qu'à la Sloan School (Gorry), le
  modèle de prise de décision devait déterminer les
  informations utiles aux dirigeants, donc les
  informations à collecter

SYSTÈME D'INFORMATION DE GESTION
Données décisionnelles
Données à recueillir
10
La double crise de l'approche par l'analyse des
traitements

• Crise "philosophique"
• "C'est un fait aujourd'hui évident l'analyste
  système ne peut pas découvrir ce que le
  management a besoin de savoir !... "
• Robert N. Anthony, 1967 (1)
• Crise technique
• Parallèlement la nécessité de construire des
  systèmes de données adressables, partageables par
  des traitements multiples, menait à la crise
  technique de l'approche par les traitements.

11
Pourquoi ne peut-on savoir ce dont le management
aura besoin ?

• Alors même que le management connaît les types
  d'événements à observer, il n'a pas de "grille"
  claire pour définir les informations à recueillir
• Les fenêtres de regroupement des événements en
  temps (périodes), espace (zones) et forme
  (catégories de produits, clients, etc.) du départ
  ne sont pas à celles dont on aura besoin à
  l'arrivée

12
Problématique dominante des années 70 le
"modèle commun" et la triadeOpération
Information Décision
Dans les années 70, le système d'information-obser
vatoire "plane au-dessus du système opérationnel"
il l'écume mais lui donne peu
13
Les grandes bases de données d'entreprise et le
SI "observatoire de l'entreprise"

• Une importante révolution opérée par l'approche
  modélisatrice, est que les événements y sont
  captés et mémorisés de la façon la moins
  "biaisée" possible par l'expression du "besoin"
  managérial
• Même si les événements sont captés et mémorisés
  parce qu'ils sont jugés "d'intérêt" par le
  management, la précision de cette mémorisation
  correspond au point de vue opérationnel
• La rentabilité du capital investi dans les
  projets devient subjective ("meilleures"
  décisions)

14
Problématique dominante des années 80
l'intégration du SI et de l'opérationnel
Dans les années 80, le système d'information-actio
n rend réellement service à l'opérationnel.
15
L'accès facile aux données partagéeset le SI
opérationnel stratégique

• Les années 80 voient un essor important des
  communications
• La technologie des bases de données (en
  particulier relationnelles) arrive à maturité
• La possibilité de faire partager commodément les
  données par des acteurs multiples permet de
  briser de nombreuses contraintes d'organisation
• Le système d'information devient un rouage
  interventionniste du système opérationnel il
  est un facteur critique de succès de nombreux
  projets d'organisation

16
Un exemple la re-conception des processus
d'entreprise (Business Process Reengineering)

• Popularisé par un ouvrage, ce type de
  réorganisation prône l'utilisation créative des
  technologies de l'information pour
• briser d'anciennes règles et contraintes liées à
  la difficulté à stocker, échanger et partager
  l'information, et ainsi
• restructurer l'organisation autour des processus
  (en diminuant leur nombre d'étapes mais en
  multipliant leurs variantes)
• obtenir par ce moyen des gains spectaculaires
  dans les performances globales et les services
  rendus
• Quoique plus radicale, cette méthode de
  "dé-Taylorisation" du travail de bureau utilise
  souvent les mêmes techniques que les "flux de
  travaux"

"Le reengineering" de Michael Hammer et James
Champy
17
Types de réingénierie de processus
(rappel)"Business Process Reengineering"

• Le cas IBM Credit
• Le cas Kodak
• Le cas Ford Motor

Définition du Business Process Reengineering Le
Process Reengineering est une redéfinition
fondamentale et une reconception radicale des
processus opérationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances critiques
que constituent aujourd'hui les coûts, la
qualité, le service et la rapidité 
18
Le cas IBM Credit

• Gain détapes par une organisation le long du
  processus

I
B
M
IBM
19
Le cas Kodak

• Gain de délai par la mise détapes en parallèle

20
Le cas Ford Motor

• Remplacement dun processus par un autre

1)
2)
3)
21
Problématique des années 90 La triade OID
revisitée

• La théorie ne peut plus considérer le SI comme un
  sous-système qui échange des flux avec les
  systèmes de décision et d'opération ces trois
  "systèmes" sont des facettes du système global

Dans les années 90 la rentabilité du capital
investi dans les projets est délibérément
recherchée dans un effet de levier
22
Problématique des années 90
23
Bilan des années 90 Lentreprise compétitive
au futur M. Scott Morton (1)

• Constat 1 les TI permettent dapporter de
  profonds changements à la façon de travailler
• Production robotique pour le travail physique,
  production dinformations dans le travail
  administratif, production de connaissances
• Coordination impact sur les distances et la
  localisation impact sur le temps création de
  mémoires de lorganisation
• Management aide à la décision par la création
  de connaissances sur lenvironnement externe et
  interne meilleurs outils de mesures pour le
  contrôle
• Constat 2 les TI rendent possibles
  lintégration de fonctions à tous niveaux, à
  lintérieur de lorganisation aussi bien quavec
  dautres organisations
• Intégration des activités à lintérieur de la
  chaîne de la valeur ajoutée
• Liaisons de bout en bout de chaînes de valeur
  ajoutée entre organisations
• Substitution de chaînes de valeur ajoutée grâce à
  une sous traitance ou à une alliance
• Marchés électroniques

24
Bilan des années 90 Lentreprise compétitive au
futur M. Scott Morton (2)

• Constat 3 les TI créent des modifications dans
  le climat de concurrence de nombreuses branches
  professionnelles
• De nouvelles formes de concurrence et de
  collaboration entre entreprises
• Enjeux et luttes autour des normes
• Interdépendance accrue entre concurrents
• Constat 4 les TI offrent de nouvelles
  opportunités stratégiques aux organisations qui
  révisent leurs missions et leurs fonctionnement
• 1er stade automatisation (réduction des coûts)
• 2ème stade informatisation (processus de
  travail, connaissance des processus, valorisation
  de cette connaissance)
• 3ème stade transformation modèle dalignement
  stratégique où lentreprise cherche les occasions
  offertes par lenvironnement et rendues possibles
  par les TI

25
Problématique des années 90 Lentreprise
compétitive au futur M. Scott Morton (3)

• Constat 5 Pour réussir dans lutilisation des
  TI, il faut apporter des changements dans le
  management et dans la structure de lorganisation
  
• Constat 6 un problème majeur des années 90
  sera, pour les directions, de faire passer leurs
  organisations par toutes les transformations
  nécessaires pour réussir dans un environnement
  globalement concurrentiel

26
Cinq niveaux de reconfiguration dentreprises
provoquées par les TIC (VENKATRAMAN)
Fort
5 Redéfinition des objectifs de lentreprise
4 Reconception du réseau de gestion
Degré de transformation de lentreprise
3 Reconception des processus de gestion
2 Intégration interne
1 Exploitation en local
Faible
Fort
Faible
Eventail des gains potentiels
27
Stratégie des SI. R Reix un processus et un
contenu / résultat du processus

• Objectif essentiel de toute stratégie aboutir à
  un avantage concurrentiel fort, garantissant une
  profitabilité durable
• Les évolutions de lutilisation et de limpact
  des SI (1960 à aujourdhui) ont montré que les
  SI peuvent constituer des armes stratégiques
  efficaces au service dune stratégie daffaires
  prédéfinie ou comme déterminant des stratégies
  originales, totalement nouvelles
• Le management stratégique des SI cest
• Un processus délaboration de la stratégie, fondé
  sur une recherche de cohérence (alignement)
• Un contenu choix dactivités et choix dans
  lallocation des ressources

28
La stratégie processus

• La décision stratégique en SI (cf Reix)
• Un enjeu significatif en termes dinvestissement
  et de création de valeur pour lentreprise
• Un caractère global visant lensemble des
  ressources de lentreprise et leur emploi
• Un positionnement spécifique de lentreprise dans
  sa relation à lenvironnement (produits
  marchés, choix technologiques, partenariats)
• Une perspective long terme
• Evolution des entreprises vers un processus
  formalisé (acteurs, activités, méthodes)
  délaboration de la stratégie des SI.
• Démarche schéma directeur SI, plan directeur SI
• Processus dynamique de recherche de cohérence
  (alignement)

Cf Reix  Stratégie des SI 
29
La stratégie contenu

• Appréhendée comme des choix stratégiques
• Dans les emplois
• répondre à la question pourquoi ?
• quels objectifs assignés aux SI ?
• cest la composition du portefeuille
  dapplications
• Dans les moyens
• répondre à la question comment ?
• quelles ressources techniques, logicielles,
  humaines acquérir, organiser et développer ?
• Soumise à une problématique de cohérence
• Principe de lalignement stratégique

30
Le portefeuille dapplications source davantage
concurrentiel

• Les applications SI peuvent apporter un avantage
  concurrentiel
• Confronter concurrents actuels (baisse de coûts)
• Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des
  clients (élargissement marchés et clientèles,
  coût de changement pour le client, élimination
  des intermédiaires)
• Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des
  fournisseurs (élargir base des appels doffres,
  marchés électroniques)
• Lutter contre la menace des nouveaux entrants
  (baisse de coûts, qualité produit, relation forte
  à la clientèle)
• Limiter la menace de produits ou services de
  substitution (rapport performance prix,
  élargissement gamme produits)

31
Les technologies des SI sources dagilité
compétitive

• La durabilité de lavantage concurrentiel dépend
  de lagilité stratégique et de la capacité de
  changement
• Plusieurs formes de lapport des SI à cette
  agilité
• Les TIC apportent de la flexibilité stratégique
  reconfiguration rapide des processus, des
  réseaux de partenariats, alliance de
  spécialisation et de coopération dans les
  entreprises en réseaux
• Les TIC sont des ressources permettant de
  constituer des capacités et des compétences
  spécifiques source de valeur apprentissages de
  routines neuves avec un savoir faire
  difficilement imitable (pouvoir rendre un service
  dans certaines conditions)
• Les TIC sont une plate forme pour lagilité
  stratégique car ils permettent la création de
  processus et de connaissances quon peut
  rapidement mobiliser, combiner pour faire face à
  plus de possibilités et dopportunités offertes
  par lenvironnement

32
Management stratégique des SI

• Stratégie des SI décisions structurantes, plus
  ou moins LT, à impact large, concernant
• Les objectifs des SI quels SI pour quoi faire
• Les ressources SI des SI comment
• Elle se traduit en politiques
• Politique offre et demande de services
  informatiques
• Choix technologiques , infrastructures et normes
• Choix du portefeuille SI,
• Politique de ressources humaines et des
  compétences SI,
• Politique de partenariat avec fournisseurs /
  éditeurs / prestataires
• Choix dorganisation des SI Urbanisme et
  architecture des SI
• Politique de sécurité
• Politique de formation et de soutien aux
  utilisateurs

33
Management stratégique des SI

• Les enjeux
• Vision traditionnelle Définir des objectifs et
  des ressources SI cohérents avec la stratégie de
  lentreprise (définie en amont)
• Vision récente Contribuer à lélaboration de la
  stratégie de lentreprise, en définissant les
  objectifs et les ressources SI
• Définir des politiques SI et mobiliser des
  ressources pour réaliser ces objectifs
• Les démarches schéma ou plan directeur,
  urbanisme architecture des SI, processus de
  décision ad hoc

34
Management stratégique des SI évolution des
démarches

• Evolution de démarches privilégiant la cohérence
  interne (le SD des SI ne contribue pas à la
  définition des choix stratégiques de
  lentreprise) vers celles où les TI sont
  considérées comme un élément déterminant des
  choix stratégiques (démarche récente)

Choix stratégiques de lentreprise
Etude des technologies de linformation
Choix dorganisation de lentreprise
Systèmes dinformation à usage compétitif
Caractéristiques des SI de lentreprise
Choix stratégiques de lentreprise
Schéma Directeur
Schéma Directeur
35
Schéma directeur SI processus, décisions et
résultat
36
Urbanisation du SI
MECI - PISE - Système d'Info et Entreprise
37
Urbanisation des SI pourquoi ?

• Démarche darchitecture des systèmes
  dinformation en réponse à une situation
   informatique spaghetti 
• Pour faciliter lintégration de progiciels, des
  logiciels historiques et des composants
  hétérogènes
• Pour améliorer
• la flexibilité et ladaptabilité du SI aux
  évolutions stratégiques, fonctionnelles,
  techniques,
• la mutualisation (versus redondances)
• la maintenabilité,
• la scalabilité (capacité à se déployer sur
  différentes échelles sans remis en cause de
  larchitecture, robustesse)

38
Urbanisation comment ?

• Organiser le SI autour des processus métier de
  lentreprise
• Décomposer hiérarchiquement en sous-systèmes et
  composants
• Normaliser les échanges entre sous-systèmes et
  composants
• Viser une architecture ouverte pour faciliter
  lévolution
• Exemples
• Cf Y Cazeau,  le projet durbanisation du SI ,
  Dunod

39

• Alignement stratégique

40
Lalignement stratégique Problématique des SI
dès les années 90

• Concept désignant la place du SI dans la
  stratégie dentreprise, dans une perspective de
  recherche de cohérence et de synergie entre les
  décisions et entre les politiques menées
• Venkatraman trois manières de considérer le SI
  comme ressource stratégique
• Mode indépendant le développement a lieu à
  lextérieur du contexte stratégique
  (linformatique comme dépense et comme support)
• Mode réactif on se sert des technologies de
  linformation pour mettre en place la stratégie
  adoptée. On aligne le SI sur la stratégie
• Mode interdépendant il y a interdépendance
  bi-directionnelle, les modifications de
  linfrastructure informatique menant à des
  modifications stratégiques et des modifications
  de poussées stratégiques déclenchant les
  changements de linfrastructure informatique.

Mode indépendant
Mode interdépendant
Mode réactif
41
Lalignement stratégique (2) (cf Reix, Stratégie
des systèmes dinformation)

• 2 propositions de base
•  La performance économique de lentreprise est
  fonction directe de la capacité du management à
  réaliser un accord stratégique entre le choix
  dune position de lentreprise dans le domaine
  concurrentiel (produit-marché) et la conception
  dune organisation adéquate pour supporter cette
  position  cohérence entre les choix
  stratégiques externes et internes.
• Cet accord stratégique est dynamique cest un
  processus dadaptation continue et de changement

42
Recherche de cohérence entre 4 domaines

• Rechercher lalignement rechercher la cohérence
  des choix dans 4 domaines
• Stratégie daffaire positionnement produits
  marchés , compétences distinctives, métiers,
  réseaux partenariats alliances
• Conception de lorganisation structure,
  entités, hiérarchie, spécialisation,
  centralisation, processus et activités
• Stratégie des technologies dinformation
  positionnement externe dans trois domaines de
  choix choix dans le domaine des technologies,
  compétences requises, mécanismes de choix et
  dusage des technologies (alliances,
  externalisation, licences dexploitation)
• Systèmes dinformation choix darchitecture, les
  processus de développement et maintenance, la
  politique des compétences et connaissances
  requises pour la réalisation et lexploitation
  des SI

43
Lalignement stratégique (3)(Venkatraman et
Henderson)
Accord stratégique
Accord stratégique
Stratégie daffaire Produits
marchés Compétences distinctives Réseaux
daffaires Stratégies génériques
Stratégie TI Domaine de technologie Compétences
Modes de gouvernance
Stratégie TI Doamaine de technologie Compétences
Modes de gouvernance
Stratégie daffaire Produits
marchés Compétences distinctives Réseaux
daffaires Stratégies génériques
Systèmes dinformation Architecture Portefeuille
dapplications Processus de développement Contrôl
e
Organisation Infrastructure administrative Proce
ssus daffaires, Processus de management
Systèmes dinformation Architecture Portefeuille
dapplications Processus de développement Contrôl
e
Organisation Infrastructure administrative Proce
ssus daffaires, Processus de management
44
Lalignement stratégique (4)(Venkatraman et
Henderson)
Stratégie daffaire Produits
marchés Compétences distinctives Réseaux
daffaires Stratégies génériques
Stratégie TI Domaine de technologie Compétences
Modes de gouvernance
Intégration fonctionnelle
Systèmes dinformation Architecture Portefeuille
dapplications Processus de développement Contrôl
e
Organisation Infrastructure administrative Proce
ssus daffaires, Processus de management
Intégration fonctionnelle
45
Bibliographie

• R Reix  Stratégie des SI  article
• R Reix  Changements organisationnels et
  technologies de linformation  (conférence
  Beyrouth 2002)
• M Scott Morton Lentreprise compétitive au
  futur M. Scott Morton, ed dOrganisation 1995
• Site GMSIH (groupement pour la modernisation des
  SI hospitaliers) études et proposition de
  méthodes et démarches pour le schéma directeur,
  processus métiers dans les établissements de
  santé

46
Annexe Le SI et la stratégie dentrepriseS
(IS) ou (SI) S ?

• S. dinformation stratégique S (IS)
• S (IS) système manipulant de linformation
  stratégique
• au pluriel des systèmes dinformation
  stratégique
• SI stratégique (SI) S
• (SI) S système dinformation dintérêt
  stratégique facteur critique de succès dans la
  conquête davantages stratégiques (rapport à
  lenvironnement)
• au pluriel des systèmes dinformation
  stratégiques

SI stratégique
SI pilotage aide décision
SI opérationnel
47
Système dinformation stratégique S (IS)

• Un tel système est un SI pour le management
  (MIS), destiné à éclairer la détermination ou le
  suivi de la stratégie
• Un tel système est souvent dévolu à lacquisition
  ou à lexploitation dinformations concernant
  lenvironnement ...
• ... ou à la mise en comparaison des performances
  de lentreprise par rapport à lenvironnement

48
Système dinformation stratégique (SI) S

• Un tel système est un SI opérationnel, destiné à
  jouer un rôle dans la chaîne de valeur
• Un tel système est souvent dévolu à
  lamélioration dun processus critique existant
  ...
• ... ou à la mise en place dun processus nouveau,
  porteur d un avantage concurrentiel

49
(Business MODELS)

• Modèle daffaires ou modèle économique

50
Lectures

• HIKKEROVA L., ARLOTTO J MUTTE JL., 2011 Le
  concept de Business Model dans la littérature ,
  Revu Gestion 2000, vol 28 numéro 4
• ASSADI D., 2004 Les modèles économiques
  dInternet Gualino Editeur, Paris
• CHANAL V. (ss direction) 2011 Business models
  dans linnovation Presses universitaires de
  Grenoble
• OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. Business Model
  Generation 2010
• VERESTRAETE T.et JOUISON LAFFITE E., 2009,
  Business model pour entreprendre Le modèle GRP
  théorie et pratique , de Boeck Université

51
Business model concept riche mais flou et peu
stabilisé

• Il désigne la combinaison de trois éléments
• La proposition de valeur délivrée au client
• La fabrication de cette proposition de valeur
• Un modèle de revenus indiquant comment cette
  proposition est rémunérée

Modèle de revenus La génération de revenus pour lentreprise est la résultat du MB Comment lentreprise gagne-t-elle de largent ? Comment mène-t-elle ses affaires pour en gagner? Comment génère-t-elle durablement des revenus ? Quelle est la structure de ses revenus, notamment en termes de coûts et de marge ? Quelles sont les sources de revenus?
La proposition de valeur Que fait lentreprise ? Quelle est son offre ? Quelle est sa mission ? Qui et pour qui ? Qui sont les clients ? Qui sont les parties prenantes ? Pourquoi les clients achètent-ils ? Pourquoi les parties prenantes adhèrent-elles ? Quelle est la valeur créée pour toutes les parties prenantes ?
La fabrication de la valeur Ressources quelles sont les ressources / compétences nécessaires pour construire la proposition de valeur ? Auprès de qui doit-on se procurer ces ressources / compétences ? Comment les obtenir ? Comment ces ressources / compétences se combinent elles pour former des capacités uniques, fondement de lavantage concurrentiel? Fonctionnement Quelles organisation interne ? Les acteurs ? Quelles activités ? Qui fait quoi ? Quels réseau de valeur quels sont les acteurs de ce réseau ? Quelle est la palce de lentreprise dans ce réseau ? Quelles sont ses relations avec les partenaires ? En quoi chaque acteur du réseau contribue-t-il à lélaboration de la proposition de valeur ?
VERESTRAETE T.et JOUISON LAFFITE E., 2009,
Business model pour entreprendre Le modèle GRP
théorie et pratique
52
Mise en œuvre pratique Canevas de Business Model
OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. Business Model
Generation 2010
53
Canevas de Business Model
Quelle valeur nous livrons au client ? Quel sont
les problèmes des clients que nous aidons à
résoudre ? Quels paquets de produits et services
offrons nous à chaque segment de clientèle
? Quels besoins du client satisfaisons nous ?
Caractéristiques Nouveauté, Performance,
Personnalisation, Sentiment du travail fait,
Marque et statut, Prix, Réduction du coût,
Réduction du risque, Accessibilité, commodité/
utilisabilité
Pour qui créons nous de la valeur ? Qui sont nos
clients les plus importants ? Marché de
masse Marché de niche Marché segmenté Marché
diversifié Multisided Platform
Quel type de relations chaque segment de clients
attend que nous établissions et maintenions avec
lui ? Quels sont ceux établis ? Comment sont-ils
intégrés avec le reste de notre modèle daffaires
? Combien cela coûte ? Exemples assistance
personnelle, assistance personnelle dédiée, Self
service, Services automatisés, Communautés,
Co-création
Qui sont nos partenaires clés ? Qui sont nos
fournisseurs clés ? Quelles sont les ressources
clés acquises auprès des partenaires ? Quelles
sont les activités clés réalisées par les
partenaires ? Motivation pour le partenariat
Optimisation et économie Réduction des risques /
de lincertitude Acquisition de ressources et
activités particulières
Quelles activités clés requises par nos
propositions de valeur ? Par nos canaux de
distribution ? Par nos relations clients ? Par
les flux de revenu ? Catégories Production,
résolution de problèmes, plateforme / réseau
Quelles ressources clés requises par nos
propositions de valeur ? Par nos canaux de
distribution ? Par nos relations clients ? Par
les flux de revenu ? Types de ressources
Physiques, Intellectuelles, Humaines, Financières
A travers quels canaux atteindre les segments de
clientèle ? Comment les atteint-on actuellement ?
Comment nos canaux sont-ils intégrés ? Quels sont
ceux qui fonctionnent le mieux ? Quels sont les
canaux les plus efficients? Comment les intégrons
nous dans les routines des clients ? Phases
Attention comment suscitons nous lattention
concernant nos produits et services ? Evaluation
comment aidons nous le client à évaluer nos
propositions de valeur ? Achat comment
permettons nous aux clients dacheter des
produits et des services spécifiques ? Livraison
Comment livrons nous une proposition de valeur
au client ? Après-vente comment fournissons
nous un support après-vente au client ?
Pour quelle valeur nos clients sont-ils prêts à
payer ? Pour quoi payent-ils couramment ?
Comment payent-ils couramment ? Comment
préféreraient-ils payer ? A Combien chaque flux
de revenu contribue au revenu total ? Types
Vente dactif prix dusage frais de
souscription prêt, location, leasing licence
courtage (commissions) promotion
(publicité) Fixation des prix Prix catalogue
prix dépendant des caractéristiques produit
prix dépendant du segment de clientèle prix
dépendant du volume Dynamique du Pricing
Négociation yield management marché en temps
réel
Quels sont les coûts les plus importants
inhérents à notre modèle daffaires ? Quelles
sont les ressources clés les plus chères ?
Quelles sont les activités clés les plus chères ?
Est-ce que votre business est plutôt tiré par
les coûts (la structure la plus légère de coût,
proposition de valeur à bas prix, automatisation
maximum, outsourcing large) ou tirée par la
valeur (focus sur création de valeur, prime à la
proposition de valeur) ? Caractéristiques
Coûts fixes, coûts variables, économie déchelle,
économies denvergure (scope)
54
Innovation utilisation la dynamique du business
model pour créer de la valeur
CHANAL V. (ss direction) 2011 Business models
dans linnovation Presses universitaires de
Grenoble
55
Les modèles économiques dInternet D. ASSADI,
Gualino Editeur, Paris 2004
Modèles économiques dinternet

• Le modèle économique (business model) détermine
  le processus nécessaire entre stratégie et
  procédure opérationnelle il repose sur la
  combinaison de quatre principes de base
• Lavantage , spécifique pour le client
• Les activités nécessaires pour la fabrication et
  la communication du dit avantage
• Le support technologique nécessaire et/ou les
  partenariats
• engagés dans la chaîne de valeur
• Les types de revenu ou modalités de facturation
• Sept modèles économiques types de lInternet

proposition de valeur
Fabrication de la valeur
Rémunération de la valeur
vente directe vente numérique info médiation
vente cyberspace facilitation déchanges économie de transactions
back et front office
56
1 - Modèle de la vente directe
Modèles économiques dinternet

• Une vente à distance de produits et services
  grâce à un espace déchanges virtuels
• Transformations du processus achat anticipation
  des besoins, ciblage des informations,
  interrogation des prospects, simulation et
  estimation des produits offerts, relations post
  achats
• Évolution du marketing direct gestion des
  relations avec clients, CRM, fidélisation et
  apprentissage, marketing relationnel
• Bases technologiques recueil interactif de
  données, énorme capacité de stockage, capacités
  de traitement des données
• Rétribution modalités de facturation au client
  prix du produit / service logistique
  livraison
• SI système CRM (solution rassemblant
  informations commerciales, satisfaction des
  clients et actions marketing)

7 Modèles économiques Internet DJAMCHID ASSADI,
Gualino Editeur, Paris 2004
57
2 - Modèle de la vente numérique
Modèles économiques dinternet

• Commercialisation de produits virtuels,
  (logiciels, livres, musiques, images et films,
  services virtuels enrichissant les produits
  physiques)
• Transformations du processus achat satisfaction
  de besoins rares, introduction au produit
  (échantillons), évaluation et essai, accès direct
  pour lacquisition, mises à jour et suivi,
  appartenance à des communautés virtuelles
• 3 composantes essentielles de la vente virtuelle
  le savoir, la miniaturisation, la numérisation.
  
• Bases technologiques stockage et compression
  des fichiers, diffusion de fichiers multimédia,
  systèmes de synthèse de la parole
• Rétribution modalités de facturation au client
  coût de distribution minimisé, plusieurs types
  de facturation achat par téléchargement,
  paiement à lentrée, forfait services dérivés
  (espace pub).

7 Modèles économiques Internet DJAMCHID ASSADI,
Gualino Editeur, Paris 2004
58
3 - Modèle de linfo médiation
Modèles économiques dinternet

• Recherche et collecte de données variées pour
  créer une information à valeur ajoutée pour les
  demandeurs
• Transformations du processus achat aide à la
  connaissance des besoins, ciblage de lattention,
  aide à la bonne décision .
• Deux stratégies dinfo médiation récupérer des
  informations disponibles (sites spécialisés,
  moteurs de recherche), créer de nouvelles
  informations (sondages, enquêtes, bases de
  données clients avec profils, intérêts). On crée
  un contenu irremplaçable, et / ou lon joue un
  rôle dintermédiaire à valeur ajoutée
• Bases technologiques stockage et compression
  des fichiers, diffusion de fichiers multimédia,
  systèmes de synthèse de la parole
• Rétribution modalités de facturation au client
  coût de linformation (?) (acquisition,
  conservation, transmission et partage)
  abonnement, forfait, rémunération à la
  communication

7 Modèles économiques Internet DJAMCHID ASSADI,
Gualino Editeur, Paris 2004
59
4 - Modèle de la vente du cyberespace
Modèles économiques dinternet

• Vente despace publicitaire sur internet mettre
  le cyberespace à la disposition des annonceurs
  prêts à payer pour diffuser leurs messages auprès
  des internautes
• Transformations du processus achat réception
  personnalisée du message, admission délibérée du
  message, exhortation à lacte, communautés
  post-achat (chat, groupes discussion)
• Stratégies importance de laudience du site
  les campagnes de masse et campagnes ciblées
  dinfo médiation récupérer des informations
  disponibles (sites spécialisés, moteurs de
  recherche), créer de nouvelles informations
  (sondages, enquêtes, bases de données clients
  avec profils, intérêts). On crée un contenu
  irremplaçable, et / ou lon joue un rôle
  dintermédiaire à valeur ajoutée
• Bases technologiques stockage et compression
  des fichiers, diffusion de fichiers multimédia,
  systèmes de synthèse de la parole
• Rétribution modalités de facturation au client
  coût de la création des bandeaux pub, lachat
  des différentes formes despace, coût des
  prestataires publicitaires

7 Modèles économiques Internet DJAMCHID ASSADI,
Gualino Editeur, Paris 2004
60
5 - Modèle de la facilitation déchanges
Modèles économiques dinternet

• Offrir un espace facilitateur des échanges qui
  abaissent les coûts de transaction pour les
  acheteurs et vendeurs
• Transformations du processus achat satisfaction
  du besoin à un coût bas de linformation,
  réduction des coûts déchange et lacte dachat
• Formes ventes aux enchères, appels doffre,
  troc, shopping agents (comparateurs doffres),
  achats groupés
• Rétribution modalités de facturation au client
  rétribution de la facilitation des échanges et
  de la simplification commission ou forfait

7 Modèles économiques Internet DJAMCHID ASSADI,
Gualino Editeur, Paris 2004
61
6 - Modèle des économies sur transaction
Modèles économiques dinternet

• Contribution de linternet à loptimisation de la
  chaîne de valeur des processus de lentreprise,
  en interne ou dans la coordination des relations
  avec les acheteurs et les fournisseurs
• Transformations du processus achat focalisation
  des besoins, concentration des informations et
  accélération du traitement des données, pérennité
  du travail collaboratif
• Forme Démarche processus, gains de
  productivité, et places de marché
• Places de marché espaces sécurisés réunissant
  des entreprises concernées par un thème dintérêt
  commun afin de réaliser des échanges et des
  transactions sur internet. Gain rationaliser
  lensemble des processus dachat et de vente de
  lentreprise avec ses partenaires
  (raccourcissement du processus, économies)
• Rétribution modalités de facturation au client
  bénéfices de la réorganisation (réduction des
  coûts, abandon des supports durs comme les
  catalogues, baisse des coûts de fonctionnement et
  gains de productivité) rémunération des
  opérateurs des places de marché abonnement,
  commission sur transactions, publicité

7 Modèles économiques Internet DJAMCHID ASSADI,
Gualino Editeur, Paris 2004
62
7 - Modèle du back et front office de linternet
Modèles économiques dinternet

• Contribution de linternet aux politiques
  dexternalisation des activités, et notamment
  celles créées par linternet lui-même
• Transformations du processus achat le cyber
  marketing dentrée off-line (presse..) et en
  ligne (adresse, indexation sur les moteurs de
  recherche et les répertoires, le cyber marketing
  de circulation dans le site(contenu,
  interactivité, navigation, convivialité) sur le
  site, le cyber marketing de sortie (paiement
  sécurisé, services clients, logistique livraison,
  
• Formes offre de linfrastructure technologique
  (hébergement, cyber galeries marchandes), le
  développement de site, les prestations de
  fonctionnement (agence et régies publicitaires,
  cabinets de mesure publicitaire)
• Rétribution modalités de facturation au client
  les prestataires externes sont rétribués en
  contrepartie des économies réalisées. Forait ou
  temps dutilisation pour lhébergement, prix
  mensuels pour lhébergement et la conception de
  sites marchands clés en main

7 Modèles économiques Internet DJAMCHID ASSADI,
Gualino Editeur, Paris 2004
63
(No Transcript)