GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

• Cécile Guillaume
• LISE-CNAM

2
INTRODUCTION

• Quest-ce que la GRH ?
•  Faire en sorte que lentreprise ou
  lorganisation à laquelle on sintéresse dispose
  en temps voulu des personnels dont elle a
  besoin 
•  Une discipline des sciences sociales consistant
  à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles
  aux acteurs et nécessaires pour appréhender,
  comprendre, négocier et tenter de résoudre les
  problèmes liés à la régulation du travail dans
  les organisations 

3
DES DENOMINATIONS EVOLUTIVES

• De ladministration du personnel à la GRH
• administration du personnel
• relations humaines
• relations sociales
• gestion du personnel
• développement social
• gestion des ressources humaines

4
DES DENOMINATIONS EVOLUTIVES

• Référents théoriques de quelques intitulés
  courants

Intitulés Référence théorique Actions privilégiées
Administration du personnel Service des relations humaines Développement social Bureaucratie Courant des relations humaines Courant socio-technique Réglementation, procédures Communication, culture Organisation, conditions de travail
5
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Le taylorisme
• une période charnière la seconde révolution
  industrielle
• un double contexte de développement croissant de
  la production de biens et affluence dune main
  dœuvre peu qualifiée
• une trajectoire biographique particulière
• une obsession la rationalisation et
  loptimisation du travail
• un moyen sattaquer à la  flânerie
  systématique 

6
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Le taylorisme
• de mauvaises traditions de métier
• la conviction quun travail supplémentaire
  napporte rien
• la flânerie systématique une logique sociale
  quil faut déconstruire
• intéresser les ouvriers à la hausse des salaires
• modifier limage sociale des ouvriers en
  développant leur individualité marchande

7
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Le taylorisme
• linvention pratique du rapport salarial
• un compromis social sur la croissance
• des salaires plus élevés contre la dépossession
  des savoir-faire et de lautonomie
  professionnelle
• rationaliser le travail et exclure les
  initiatives des ouvriers

8
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Le taylorisme
• classement et formalisation des pratiques
  ouvrières
• sélection des ouvriers  the right man at the
  right place 
• les notions de  tâche  et de  poste 
• division du travail, séparation des tâches de
  conception et dexécution
• organisation scientifique du travail et recherche
  de la  one best way 

9
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Le taylorisme
• une  philosophie  humaine et sociale
• lobjectif des hommes est la prospérité
  matérielle donc le bonheur est que lon produise
  davantage pour que chacun reçoive plus et
  consomme plus
• le fondement de la prospérité cest lefficacité
  du travail des hommes donc laccroissement de la
  productivité
• pour cela il faut sattaquer aux  penchants
  naturels  de lhomme à la paresse
• en revoyant le mode de direction de lentreprise
  et en parvenant à une coopération entre patrons
  et ouvriers qui permette laugmentation de la
  valeur ajoutée (ce qui évitera de se quereller
  sur le mode exact de sa répartition)

10
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Lextension du taylorisme
• lorganisation administrative du travail
• le fordisme
• le primat de  lhomo economicus 
• lhypothétique conciliation des intérêts des
  salariés et des employeurs
• le socle du développement de la société de
  consommation

11
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• une conception de lorganisation conçue comme une
  mécanique, comme un ensemble déléments formels
  agencés les uns par rapport aux autres et dont
  découle une efficacité plus ou moins grande
• une croyance en une rationalité quasi-illimitée
  qui permet de trouver les meilleures façons de
  produire et de gérer efficacement les
  organisations
• une croyance en la possibilité de maximiser
  lefficacité de lorganisation en misant sur la
  collaboration des salariés et des employeurs
• une ignorance de la dissymétrie fondamentale du
  rapport salarial et les relations de pouvoir
• une conception essentiellement instrumentale
  (économique) et rationnelle du rapport au travail

12
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Le modèle de GRH inspiré du taylorisme
• une conception sommaire de la psychologie humaine
• une attention particulière portée à lagencement
  des capacités techniques
• un accent mis sur ladaptation aux postes de
  travail
• des salaires au rendement
• la rémunération, pierre angulaire du système de
  gestion du personnel

13
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Patronage et paternalisme
• naissance de la question sociale  Les
  Misérables 
• une indigence née de la nouvelle organisation du
  travail
• misère matérielle et dégradation morale
• le paupérisme comme menace à lordre politique et
  social
• classes laborieuses, classes dangereuses
• une nation dans la nation le prolétariat
  industriel

14
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Patronage et paternalisme
• la concurrence de deux modèles dindustrialisation
  
• le progrès technique comme risque de dissociation
  sociale
• un paradoxe la volonté de construire un
  appareil productif compétitif place en situation
  de quasi-exclusion ceux qui portent cette
  modernisation
• le retour des tutelles  privées 
• la recherche de réponses non étatiques à la
  question sociale

15
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Patronage et paternalisme
• les obligations morales des élites sociales, la
  morale publique
• un devoir de protection, le déploiement de la
  bienfaisance
• un patronage bienveillant et volontaire
• une politique sociale est nécessairement de
  nature morale
• une analogie du peuple et de lenfant
• la patronage une réponse à la fois politique et
  non étatique à la question sociale
• un ancrage à la fois positiviste et chrétien

16
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Patronage et paternalisme
• interdit dEtat mais refus du laisser-faire
• lémergence de stratégies de moralisation
• lassistance aux indigents
• le développement dinstitutions dépargne et de
  prévoyance volontaire
• le patronage patronal
•  Le nom de patronage volontaire me paraît
  sappliquer avec toute convenance à cette
  nouvelle organisation (du travail industriel) le
  principe de hiérarchie y sera maintenu
  seulement, lautorité militaire des seigneurs qui
  étaient chargés autrefois de défendre le sol sera
  remplacée par lascendant moral des patrons qui
  dirigeront les ateliers de travail  F. le Play,
  La réforme sociale en France, Paris, 1867,t.II,
  p. 413.

17
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Patronage et paternalisme
• lintérêt dun patronage moral volontaire
• combler le manque déquité de la logique
  contractuelle
• pourvoir à la sécurité de louvrier
•  Nest-ce pas au patron quincombe le devoir de
  faire pour louvrier ce quil ne fait pas pour
  lui-même, cest-à-dire dêtre prévoyant pour lui,
  économe pour lui, soigneux pour lui ? 
• H. Valeroux, article  patronage  in L. Say, J.
  Chailley, Nouveau traité déconomie politique,
  Paris, 1892, t.II, p.440

18
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Patronage et paternalisme
• réaliser une osmose parfaite entre lusine et la
  vie quotidienne des ouvriers et de leurs familles
• créer une institution totale, lieu unique dans
  lequel lhomme accomplit la totalité de ses
  besoins, vit, travaille, se loge, se nourrit,
  procrée et meurt
• fixer linstabilité ouvrière, attirer et
  conserver une main dœuvre qualifiée
• réaliser  la discipline du travail et la
  discipline au travail , préserver la paix
  sociale
• jouer sur une dépendance personnalisée et miser
  sur un modèle familialiste
• susciter ladhésion des travailleurs par un
  travail symbolique didentification à
  lentreprise

19
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Le modèle de GRH inspiré du paternalisme
• le patron, la figure du  père 
• un souci de formation et déducation
• œuvres sociales, prévoyance, sécurité sociale et
  organisation des loisirs
• sécurité de lemploi et ancrage du personnel
  (recrutement familial)
• culture dentreprise,  esprit maison , et mise
  en conformité des comportements des salariés
• salaires modérés, hiérarchie sociale forte et
  arsenal répressif

20
AUX SOURCES DE LA  FONCTION PERSONNEL 

• Les limites du paternalisme
• lincompatibilité entre du clientélisme et des
  relations de dépendance personnelle avec
  lorganisation industrielle et bureaucratique du
  travail
• limpossibilité de prendre en compte les
  revendications ouvrières et leurs formes
  dorganisation propres
• la réactivation de formes de domination de type
  féodal
• le refus de concevoir lexistence du social en
  tant que tel, constitué dindividus égaux
  entretenant des rapports dinterdépendance

21
LEMERGENCE DU  FACTEUR HUMAIN 

• Le courant des relations humaines
• un contexte de crise économique et sociale
• deux orientations complémentaires
• une volonté de démontrer quil existe une
  relation causale entre une variable indépendante
  (les sentiments face aux autres travailleurs ou
  le style de leadership) et une variable
  dépendante (la productivité des travailleurs et
  lefficacité de lorganisation), cette relation
  étant médiatisée par une variable intermédiaire,
  la motivation ou la satisfaction des travailleurs

22
LEMERGENCE DU  FACTEUR HUMAIN 

• Le courant des relations humaines
• lexpérience Hawthorne
• une démarche expérimentale de longue durée
• des résultats inattendus
• la découverte du  facteur humain 
• limportance de la dynamique de groupe
• le travailleur un individu social

23
LEMERGENCE DU  FACTEUR HUMAIN 

• Le courant des relations humaines
• une coupure avec la pensée managériale dominante
• un moment fondateur dans lapproche des
  organisations
• lhomme dans sa situation de travail
• la centralité des processus de coopération au
  travail
• la découverte des fonctionnements informels
• lentreprise comme système social

24
LEMERGENCE DU  FACTEUR HUMAIN 

• Le courant des relations humaines
• Des postulats controversés, des résultats
  contradictoires
• le style de commandement nagit pas comme
  variable indépendante
• la cohésion du groupe ne présage pas de sa
  coopération
• il nexiste pas de relation claire entre la
  satisfaction au travail et la productivité/efficac
  ité des salariés
• effet reproductible mais peu durable
• Une finalité contestée

25
LEMERGENCE DU  FACTEUR HUMAIN 

• Le courant des relations humaines
• Des critiques
• une vision microscopique des organisations
• la séparation entre système technique et système
  social
• labsence de référence à lenvironnement, un
  système fermé
• une vision microscopique des organisations
• une tendance à la psychologisation ?

26
LEMERGENCE DU  FACTEUR HUMAIN 

• Le courant des relations humaines
• la distinction entre organisation formelle et
  informelle
• la découverte des  petits groupes  et de
  lindividu social
• le travail comme activité collective
• lhomme dans sa situation de travail
• une approche enrichie de la motivation au travail

27
LEMERGENCE DU  FACTEUR HUMAIN 

• Les prolongements la théorie des motivations
• Satisfaire des  besoins naturels  que
  lorganisation taylorienne étouffe
• Chercher lépanouissement individuel pour
  favoriser la coopération et la productivité
• Inventer de nouvelles formes dorganisation du
  travail et enrichir le travail
• Une théorie des besoins hiérarchisée (A. H.
  Maslow)

28
LEMERGENCE DU  FACTEUR HUMAIN 

• Les prolongements la théorie des motivations
• Une pyramide des besoins
• - les besoins organiques
• - les besoins de sécurité (safety)
• - les besoins dappartenance (belongingness -
  love)
• - les besoins destime (esteem)
• - les besoins de réalisation de soi
  (selfactualisation)

29
LEMERGENCE DU  FACTEUR HUMAIN 

• Les prolongements la théorie des motivations
• les expériences denrichissement du travail (Fr
  Herzberg)
• la théorie valorisant-ambiance
• réhabilitation de la  motivation au travail 
• modification des excès de la division du travail
  et renforcement de lautonomie des exécutants

30
LEMERGENCE DU  FACTEUR HUMAIN 

• Les prolongements la théorie des motivations
• Des apports
• - une tentative de casser limage de lhomo
  oeconomicus
• - une représentation enrichie de lhomme au
  travail
• - une fonction pédagogique
• Des limites
• - la question de la hiérarchisation des besoins
• - le risque dune vision déterministe des
  comportements
• - la difficulté de lier satisfaction au travail
  et efficacité

31
LEMERGENCE DU  FACTEUR HUMAIN 

• Le modèle de GRH inspiré des relations humaines
• liens entre les dispositifs de gestion/organisatio
  n du travail et leur
• interprétation dans un réseau de relations
  sociales
• le groupe comme  intermédiaire  entre les
  conditions de travail et leurs résultats sur les
  performances industrielles
• une attention aux besoins sociaux et
  psychologiques des individus
• actions sur des  facteurs dambiance ,
  lamélioration des systèmes dinformation et de
  communication
• démocratiser les rapports sociaux et favoriser
  lépanouissement personnel

32
LA DECOUVERTE DU SYSTEME  SOCIO-TECHNIQUE 

• Lécole  socio-technique  - le Tavistock
  Institute
• linterdépendance des facteurs humains et
  techniques
• linteraction constante avec lenvironnement
• la nécessité pour lhomme et le système social
  de sadapter aux
• contraintes techniques
• optimiser lorganisation à partir de la
  connaissance des
• déterminants technologiques

33
LA DECOUVERTE DU SYSTEME  SOCIO-TECHNIQUE 

• Lécole  socio-technique  - le Tavistock
  Institute
• la capacité dauto-régulation des systèmes
• une théorie des systèmes (L. Von Bertalanfy)
• - un système, des fonctions, des besoins
• la gestion des équilibres
• lindividu un rouage de lorganisation ?

34
LA DECOUVERTE DU SYSTEME  SOCIO-TECHNIQUE 

• Lécole  socio-technique 
• la relativité des formes dorganisation
• tenter de concilier les registres humain et
  technique
• modifier le contenu même du travail - job design
  - ergonomie
• élargissement des tâches, polyvalence
• groupes semi-autonomes
• une critique gestionnaire du taylorisme

35
LA REMISE EN QUESTION DU TAYLORISME

• La critique de lergonomie
• une méconnaissance de la nature réelle du
  travail
• une incapacité à saisir un problème industriel
  dans toutes
• ses dimensions
• - une perspective commune
• - une querelle dexperts ?

36
LA REMISE EN QUESTION DU TAYLORISME

• La critique de la sociologie du travail
  française
• (G. Friedmann et P. Naville)
• une perspective humaniste, une critique sociale
  du taylorisme
• des questions liées au machinisme industriel
• une remise en cause de la division du travail et
  de la parcellisation
• des tâches -  un travail en miettes 
• - appauvrissement, déqualification et
  déshumanisation du travail
• - lautomation un avenir possible ?

37
LA REMISE EN QUESTION DU TAYLORISME

• Les indices sociaux des limites du modèle
• les tensions en germe dans la théorie fordiste
• lincapacité de combler lécart entre une vie au
  travail appauvrie
• et la découverte  dune vie de loisirs 
• - freinage, absentéisme, turn over, conflits
  sociaux
• - une désaffection générale à légard du
  taylorisme

38
DEMOCRATIE INDUSTRIELLE ET PARTICIPATION

• De la participation à lautogestion
• lentreprise comme système social, saisir
  lopportunité dêtre acteur
• lémergence dune valeur participationniste
• introduire le modèle de la démocratie politique
  dans lorganisation
• un idéal égalitaire
• une diffusion importante des modèles
  autogestionnaire
• des limites, des expériences circonscrites
• lexception du  modèle scandinave 

39
DEMOCRATIE INDUSTRIELLE ET PARTICIPATION

• Le modèle de GRH inspiré du courant participatif
• démocratisation du travail
• organisation du travail plus autonome
• introduction des cercles de qualité
• responsabilisation des équipes et management par
  objectifs
• lopérateur acteur des conditions et de
  lorganisation du travail
• intéressement et participation aux résultats

40
LINVENTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

• De ladministration du personnel au
  développement de la GRH
• le passage dun pôle à lautre dépend
  étroitement de la mutation des formes
  dorganisation du travail
• le pôle administration se centre sur les
  problèmes posés par le contrat de travail, la
  législation sociale, les conventions collectives,
  les politiques dhygiène et de sécurité, la
  réglementation du temps de travail gt une
  logique réglementaire - un principe déquité
  interne
• le pôle développement donne la priorité aux
  problèmes de gestion des compétences, de
  formation et dévaluation du personnel gt une
  logique managériale - un principe déquité
  externe

41
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH

• De la théorie aux pratiques universalisme ou
  contingence ?
• lévolution des modèles de GRH - des étapes
  différentes
• lévolution selon le cycle de vie
• une approche contextuelle
• facteurs internes - facteurs externes
• dimensions objectives - dimensions subjective
• une approche processuelle et évolutive - la
  possibilité dune mutation des modèles

42
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH

• Lexemple de deux fromageries
• Fromagerie A fromage traditionnel / sappuie
  sur un savoir-faire artisanal, la qualité du
  réseau de producteurs de lait et de détaillants
  spécialisés, un pris de vente élevé et vise la
  fidélité des consommateurs
• Fromagerie B fromage industriel / mise sur
  linnovation, des rendements élevés et la
  réduction des coûts de production, des
  investissements techniques, le recours au
  marketing et à la publicité, la distribution en
  grandes surfaces, un prix concurrentiel

43
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH

• Les variables techniques
• Fromagerie A collecte du lait en bidons sans
  réfrigération, ramassage quotidien, relations
  personnalisées avec les producteurs de lait,
  fabrication à base de lait cru, ensemencement
  bactérien naturel, fabrication manuelle
• Fromagerie B approvisionnement de lait régulé
  sur lannée, collecte tous les deux jours en
  citernes réfrigérées, fabrication à base de lait
  pasteurisé, ferments industriels, processus
  automatisés

44
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH

• Le type de GRH
• Fromagerie A recrutement par connaissances
  familiales, faible importance des niveaux de
  formation et de diplôme, formation sur le tas,
  pas de grille de classification officielle,
  promotions à lappréciation du chef, relations
  professionnelles individualisées et directes,
  traitements de conflits sur un mode
  darrangements informels

45
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH

• Le type de GRH
• Fromagerie B deux niveaux de recrutement,
  local pour les basses qualifications, national
  pour les qualifications élevées, basé sur les
  diplômes et niveau de formation, formation
  développée, centrée sur les nouvelles
  technologies, qualifications gérée selon une
  grille hiérarchique et définies en référence aux
  machines et aux postes de travail, promotions à
  lexpérience, à lancienneté et à la formation,
  relations professionnelles gérées avec les
  organisations syndicales (DP,CE), négociations
  avec la direction

46
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH

• Quels facteurs de contingence affectent la GRH ?
• linfluence de lenvironnement
• marché du travail et réglementation sociale (y
  compris les systèmes daides gouvernementales)
• le système éducatif
• les caractéristiques du marché des biens et
  services
• les valeurs culturelles
• la technologie et le degré dinnovation

47
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH

• Quels facteurs de contingence affectent la GRH ?
• linfluence des stratégies organisationnelles
• les structures comme variables intermédiaires de
  la relation stratégie / GRH
• limpact des stratégies daffaires
• limpact des stratégies de groupe
• linfluence de lidentité des dirigeants (profil
  et représentations) et de lhistoire de
  lentreprise
• linfluence des ressources humaines internes
  (statuts et qualifications)

48
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH

• Quels facteurs de contingence affectent la GRH ?

Environnement interne G.RH Environnement externe
Stratégie dentreprise Organisation (taille et structures) Identité (profils et représentations des dirigeants), histoire de lentreprise - Ressources humaines (qualifications et statuts) gtLa fonction / gestionRH Statut du DRH Profil du DRH Mission du DRH Structure de la FRH gtLinstrumentation Techniques Outils Dispositifs Contrôle Economie (marché du travail) Technologie (caractéristiques et degré dévolution) Social et culturel (systèmes culturels et appareil éducatif) - Cadre législatif (lois, systèmes daide gouvernementales, modèles de relations professionnelles
49
LA PLURALITE DES PRATIQUES DE GRH

• Intérêts et limites dune approche contingente
• les relations entre variables contingentes et
  modèles de GRH doivent être comprises comme des
  balises permettant de délimiter les évolutions
  possibles
• ne pas sen tenir à une approche mécaniste, la
  réalité est nécessairement plus complexe et
  évolutive
• le recours à un modèle unique de GRH est
  difficilement concevable du fait notamment de la
  coexistence de différentes catégories de salariés
  (et de contextes de travail) dans les entreprises
• le contexte peut avoir des influences
  contradictoires et aboutir à des compromis entre
  les différents modèles processus dhybridation
• ces nécessités darbitrage et de compromis
  mettent laccent sur les stratégies des acteurs
  et les processus sociaux

50

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

LE RECRUTEMENT

• une pratique sujette à débat lourde
  dimplications pour les individus et socialement
  visible pour lentreprise
• une pratique de gestion porteuse denjeux lourds
  et coûteuse, symptôme de la situation économique
  et sociale dun pays
• des outils hétérogènes, plus ou moins garants
  dobjectivité, plus ou moins fiables, plus ou
  moins efficaces et adaptés à lentreprise
• une articulation toujours complexe entre les
  experts du marché du travail et les entreprises

51

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

LE RECRUTEMENT

• Lusage des méthodes de sélection
• Selon une enquête quantitative de 1988 (M.
  Bruchon-Schweitzer)
• 98 des cabinets et 100 des entreprises privées
  ont recours aux entretiens
• 97 des cabinets et 96,5 des entreprises privées
  ont recours à un examen graphologique approfondi
• 55 des cabinets et 69 des entreprises privées
  ont recours à des tests daptitude ou
  dintelligence
• 61,5 des cabinets et 55 des entreprises privées
  ont recours à des tests de personnalité

52

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

LE RECRUTEMENT

• Lusage des méthodes de sélection
• 28 des cabinets et 41 des entreprises privées
  ont recours à des mini situations de travail
  (jeux de rôles)
• 21,5 des cabinets et 17 des entreprises privées
  ont recours à des techniques projectives
• 25 des cabinets et 17 des entreprises privées
  ont recours à dautres techniques
  (morpho-psychologie, astrologie, neurobiologie,
  analyse transactionnelle)
• 23,5 des cabinets et 3,5 des entreprises
  privées ont recours à dautres méthodes

53

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

LE RECRUTEMENT

• La validité des outils
• être fidèle (constant) loutil doit donner dans
  des conditiosn dobservation analogues (sur un
  même groupe de sujets évalués à intervalle
  relativement rapproché) et correctement utilisé,
  des résultats identiques
• être discriminant (sensible) il doit apporter
  des informations qui permettent de distinguer
  significativement les candidats entre eux
• être valide la validité pronostique, la
  validité de contenu, la validité de construction

54

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

LE RECRUTEMENT

• Les autres critères de choix
• ce nest pas parce quun technique est très
  utilisée quelle est valide lentretien a une
  validité faible et la graphiologie semble nen
  avoir aucune
• les techniques les plus valides ne sont pas les
  plus utilisées, comme par exemple les centre
  dévaluation
• les techniques de sélection sont adoptés en
  raison dautres critères que leur scientificité
  leur acceptabilité sociale, leur coût
• le recrutement un domaine de la GRH souvent
  faiblement objectif/rationnel

55
LE RECRUTEMENT

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les différentes phases dun recrutement
• La définition du poste
• - définir le besoin de lentreprise, ses
  exigences quant au contenu de lemploi pour
  lequel elle recrute
• - au-delà de cette recherche dadaptation du
  candidat au poste (compétences techniques ou
  qualification), il est également important
  dévaluer la capacité de lindividu à sintégrer
  à la culture organisationnelle
• - de même le recruteur va chercher à évaluer les
  possibiltés de développement et dorientation du
  candidat dans lentreprise

56
LE RECRUTEMENT

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les différentes phases dun recrutement
• 2. La définition du profil du poste et du
  candidat
• - tirer de la définition du poste lensemble des
  qualités (intellectuelles, physiques,
  dexpérience, comportementales) nécessaires pour
  occuper le poste et définir le profil du candidat
  souhaité (formation, âge, zone dhabitat,
  expérience, mobilité géographique)
• - il sagit de traduire un contenu demploi
  (responsabilités, missions, tâches, position
  hiérarchique) en caractéristiques sociales

57
LE RECRUTEMENT

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les différentes phases dun recrutement
• 3. Lidentification des sources du recrutement
• - définir le marché où lon a le plus de chances
  de trouver le candidat en question démarche de
  segmentation de clientèle
• - il peut sagir du marché interne (les
  individus correspondant au profil de lemploi
  sont déjà présents dans lentreprise) ou du
  marché externe (définition de la ou des sources à
  utiliser en vue de la meilleure performance
  possible critères de coûts, qualité, délais)

58
LE RECRUTEMENT

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les différentes phases dun recrutement
• 4. Lidentification des moyens de recrutement
• - choix de lopérateur du processus de
  recrutement service de recrutement interne, de
  la hiérarchie, dun cabinet de recrutement ou
  dun chasseur de tête
• - la décision se prend en fonction du poste pour
  lequel on recrute, du secteur dactivité, de la
  rareté sur le marché des profils recherchés et
  des moyens dont dispose lentreprise

59
LE RECRUTEMENT

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les différentes phases dun recrutement
• 5. La campagne de recrutement
• - communiquer vis-à-vis de la cible choisie pour
  lui faire savoir que lentreprise recrute
• - cette phase sera très variable quand à son
  importance et à sa forme très structurée et
  coûteuse dans le cas dun recours aux petites
  annonces, elle sera quasi inexistante dans le cas
  du recours au marché interne, voir nulle si lon
  sen tient aux candidatures spontannées
• - la question est toujours de savoir comment
  attenidre la population ciblée par les supports
  choisis

60
LE RECRUTEMENT

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les différentes phases dun recrutement
• 6. La sélection
• - cest la partie la plus visible et la plus
  connue
• - elle est fondée sur une série de filtrages
  successifs utilisant des techniques diverses
  présélection sur CV, lettre de motivation ou
  dossier de candidature, puis tests et surtout
  entretiens individuels ou collectifs,
  graphologie, mise en situation
• - elle comporte également une partie
  administrative réception et tri des
  candidatures, convocations aux diverses étapes de
  sélection, archivage, réponse aux candidats non
  retenus

61
LE RECRUTEMENT

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les différentes phases dun recrutement
• 7. La décision
• - généralement confiée à la hiérarchie du futur
  recruté, cette phase a pour but de trancher entre
  3 ou 4 candidats, cest la phase la moins
  instrumentée, et la plus subjective
• 8. Lintégration
• - arsenal de moyens plus ou moins sophistiqués
  livret ou vidéo daccueil, stages dintégration,
  tutorat, parrainage, mentoring, rotation dans
  divers services

62
LE RECRUTEMENT

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les différentes phases dun recrutement
• la réussite dun recrutement ne tient pas quaux
  techniques / outils utilisés pour la sélection
• la sélection nest quune étape dun processus
  plus vaste qui peut faire intervenir différents
  biais besoin mal identifié, présupposés
  inexacts, stéréotypes, informations caduques,
  candidatures mal ciblées, écarts entre les
  besoins de lentreprise et la traduction de ces
  besoins par les experts du marché du travail
• le processus de recrutement est un processus
  social qui sinscrit dans une réalité
  organisationnelle

63

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

RECRUTEMENT A DISTANCE 48,2
Candidatures 24,2
Prise de contact par lemployeur 3,4
ANPE - autre organisme de placement 7,4
Annonces 6,4
Ecole ou organisme de formation 2,9
Agence dinterim 1,8
Concours 2,1
RECRUTEMENT DE PROXIMITÉ 47,5
Activation de relations professionnelles 20,1
Relations personnelles 18
Relations familiales 5
Mise à son compte 4,4
NON REPONSE 4,3

64
LE RECRUTEMENT

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les autres fonctions du recrutement
• la première des fonctions du recrutement est
  symbolique le recrutement a un sens, une
  signification au sein de lentreprise qui dépasse
  largement celle dont les acteurs sont eux-même
  conscients
• le recrutement peut-être perçu comme un  rite de
  passage  du CV, en passant par la période
  probatoire, la recrutement symbolise le passage
  de lécole à lentreprise selon des séquences
  plus ou moins ritualisées, visant à rendre le
  nouveau venu conforme aux exigences dune
  organisation
• le décorum, les cérémoniaux, la dureté des
  questions subies, les épreuves et les attentes
  font partie dun rituel dont la raison dêtre est
  de marquer un passage. Cette fonction sociale de
  séparation de deux univers requiert un rituel
  souvent long et éprouvant

65
LE RECRUTEMENT

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les autres fonctions du recrutement
• comme tout rite de socialisation, il comporte une
  dimension de séduction et une dimension brimant
• il comporte une dimension de socialisation
  anticipée et une phase de socialisation active.
  Le processus de socialisation excède largement le
  processus de sélection.
• tout rite comporte également une dimension de
   conformité sociale  valorisation de ceux qui
  sont capables et désireux de respecter les normes
  en usage, de jouer le jeu des comportements et
  rituels imposés

66
LE RECRUTEMENT

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les autres fonctions du recrutement
• le recrutement et notamment lentretien peuvent
  être analysés comme des mises en scène de soi et
  être interprétés sous langle de la
  représentation de soi
• le candidat se conforme à une  attente de rôle 
  il adopte les comportements quil pense être
  ceux que son interlocuteur valorise, parfois en
  séloignant de ce quil est et en adoptant des
  rôles de composition (protection de soi, mise à
  distance)
• cette tendance  naturelle  comporte aussi des
  risques lindividu ne peut pas jouer tous les
  rôles, risque de senfermer dans un rôle,
  décalage entre les qualités jouées et les
  qualités réelles
•  soyez vous-mêmes ,  restez authentiques 

67
LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE
REMUNERATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• La masse salariale définitions, contraintes,
  maîtrise
• définition la masse salariale désigne les
  sommes financières que lentreprise consacre à la
  rémunération de ses salariés, les salaires bruts
  (salaires nets et charges sociales  ouvrières )
  et les charges sociales patronales
• éléments faisant variés la masse salariale
  éléments liés à sa composition (niveau de
  salaires individuels, niveau des effectifs, la
  structure des qualifications), des décisions
  ponctuelles prises antérieurement qui produisent
  des effets dinertie

67
68
LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE
REMUNERATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• La masse salariale les effets dinertie
• augmentation en niveau augmentation en masse
• effet report
• effet de noria
• effet deffectif
• effet de structure
• GVT Glissement, vieillissement, technicité

68
69
LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE
REMUNERATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Lélaboration des politiques de rémunération
• des arbitrages entre impératifs économiques et
  besoins sociaux
• les différents systèmes de rémunération
• le salaire fixe
• le salaire individualisé salaire à la tâche,
  salaire au rendement, salaire à la productivité,
  salaire au mérite (primes, bonus, avantages
  matériels)
• le salaire lié aux résultats de lentreprise
  (intéressement et participation)

69
70
LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE
REMUNERATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Lintéressement
• institué par une ordonnance de 1959, revue en
  1986, puis en 1994
• lintéressement est collectif, la base de calcul
  de lintéressement est identique pour tous les
  salariés
• il a toujours un caractère aléatoire, il est
  facultatif et fait toujours lobjet dune
  négociation
• les accords sont conclu pour 3 ans, les sommes
  peuvent être versées sur un PEE ou être affectées
  à un compte-épargne-temps, et peuvent servir à
  financer un congé de longue durée
• il est plafonné à 20 du total des salaires bruts
  versés à lensemble des salariés

70
71
LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE
REMUNERATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• La participation
• instituée par la loi de 1967, la participation
  permet aux salariés de bénéficier de façon
  différée des bénéfices de lentreprise quils ont
  contribué à produire
• toutes les entreprises de plus de 50 salariés
  sont tenues de constituer une réserve spéciale de
  participation. La RSP figure au passif du bilan,
  comme une dette contractée par lentreprise
  auprès de ses salariés
• la participation est bloquée pendant 5 ans mais
  peut-être débloquée par anticipation (situations
  de changement personnel)
• les sommes versées sont exonérées dimpôts mais
  soumises à la CSG avant la répartition aux
  salariés

71
72
LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE
REMUNERATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• La notion de rémunération globale
• - des arbitrages entre flexibilité économique et
  implication suffisante des salariés
• la pyramide des rémunérations
• la rémunération directe le salaire fixe, le
  salaire de performance, diverses primes
• les différents types de périphériques légaux
  (intéressement et participation), sélectifs
  (avantages en nature), statutaires (avantages
  acquis prévoyance, complément de retraite,
  assurance-vie)
• Le mix du système de rémunération

72
73
LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE
REMUNERATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Le Plan dEpargne dEntreprise (PEE)
• institué par lordonnance de 1967, il constitue
  un système dépargne collectif
• il peut être alimenté par quatre sources les
  primes dintéressement légal, les sommes
  attribuée via la participation, les versements
  volontaires des salariés, labondement de
  lentreprise
• les sommes versées sont indisponibles pendant 5
  ans sauf événements exceptionnels
• les revenus de lépargne affectés au plan sont
  exonérés dimpôt sur le revenu

73
74
LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE
REMUNERATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les plans doptions sur actions (stock options)
• un PAO accorde à des personnels le droit
  (loption) dacheter des actions de leur
  entreprise à un prix fixé davance (le prix
  dexercice) durant une période de temps donné (de
  5 à 10 ans)
• le gain financier correspond à la différence
  entre le cours boursier de laction au moment où
  il décide de lever son option et le prix
  dexercice de son option
• lentreprise choisit par mis ses salariés les
  bénéficiaires du dispositif (essentiellement des
  dirigeants ou mangers sur la base de leur
  performance individuelle)
• la taxation des plus-values de cession est
  définie par la législation

74
75
Entre flexibilité et implication Cadin, Guérin,
Pigeyre, Gestion des Ressources Humaines, Dunod,
2004

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

Flexibilité croissante

• étences

Rémunération variable
Bonus déquipe
Bonus individuel
Intéressement global
Intéressement dunité
Personnalisation du salaire par les règles
(ancienneté)
Rémunération garantie
Augmentations Générales prépondérantes
Augmentation individuelle
Implication croissante
Rémunération plutôt collective
Rémunération plutôt individuelle
75
76
LES QUESTIONS CLASSIQUES EN MATIERE DE
REMUNERATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• La rémunération des compétences
• quelle définition de la compétence ?
• la méthode de Lawler laccent mis sur les
  emplois tenus
• lapproche par les compétences utilisées
• lapproche GPEC compétences requises par les
  emplois / compétences acquises par les salariés
• quels objectifs poursuivis ?
• quels types de compétences veut-on rémunérer
  des savoirs, savoir-faire ou comportements ?
• veut-on rémunérer des compétences déjà acquises
  ou à acquérir ?
• le système retenu est-il incitatif ou impératif ?
• quelle forme prendra la rémunération ?

76
77
LA GESTION STRATEGIQUE DES REMUNERATIONS

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Limpact des stratégies externes
• le marché financier
• le marché des produits
• le marché du travail
• Limportance des stratégies internes
• - organisation du travail et rémunération
• - rémunération et motivation des salariés
• Quels objectifs stratégiques visés ?
• Quels types dévolutions ?
• étences

77
78
LAPPRECIATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Quelques éléments de définition
• en GRH, les mots appréciation et évaluation sont
  souvent indistinctement employés, pourtant leur
  usage nest pas neutre
• lévaluation peut être définie comme un outil de
  mesure plus ou moins objectif appelant des
  comparaisons entre individus ou dun individu
  avec une norme
• lappréciation revêt une dimension plus large
  intégrant une appréciation du salarié et des
  systèmes de définition dobjectifs individuel ou
  de bilan dactivité

79
LAPPRECIATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Quelques éléments de définition
• lappréciation signifie la totalité du processus
  alors que lévaluation ne signifie que loutil de
  mesure utilisé
• lappréciation met laccent sur lhumain et na
  donc quun objet alors que lévaluation peut en
  avoir plusieurs les investissements, les
  projets
• le terme appréciation manifeste la prise de 
  conscience de la subjectivité du système et la
  recherche de plus de participation de la part des
  salariés

80
LAPPRECIATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les théories managériale et lappréciation
• Linfluence du management scientifique
• préoccupation pour lobjectivité de
  lappréciation
• tentative délaborer des méthodes dappréciation
  qui peuvent se substituer à lévaluation par les
  responsable hiérarchique
• la notion de poste comme vecteur de lobjectivité
  les exigences de poste sont traduites en termes
  de comportements professionnels
• cette tendance à lobjectivation est renforcée /
  aux questions de discrimination (US)
  formalisation du système dappréciation,
  transparence / critères, information des
  appréciés, croisement des regards, formation des
  appréciateurs, possibilité de désaccord

81
LAPPRECIATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les théories managériale et lappréciation
• Le courant des relations humaines
• centralité de lentretien dappréciation
• les théories de la motivation insistent sur
  lattente de retour (feedback), sur les besoins
  de reconnaissance, sur les besoins de réalisation
  de soi
• il sagit donc daménager un moment découte et
  de communication avec lidée de trouver un accord
  entre les subjectivités
• un  bon  feedback doit donc être spécifique
  plutôt que général, centré sur le comportement
  plutôt que la personne, prend en compte les
  besoins de lapprécié, sollicite plutôt
  quimpose, procède de léchange dinformation

82
LAPPRECIATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les théories managériale et lappréciation
• Les tendances actuelles en France
• un approfondissement des orientations précédentes
  basé sur deux axes donner une apparence
  scientifique au dispositif, parfois de manière
  caricaturale / irréductible subjectivité
  intrinsèque et renforcer lanalyse des attitudes
  comportementales
• une recherche de nouvelles orientations
  démultiplication des outils dappréciation à
  toutes les étapes de la GRH, appréciation
  collective, appréciation 360
• cette pratique tend à se généraliser et sétend
  progressivement à toutes les catégories de
  personnel

83
LAPPRECIATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les composantes dun processus dévaluation
• la visée, ou pourquoi évaluer ?
• lobjet, ou évaluer quoi ?
• les acteurs, ou qui participe à lévaluation ?
• les procédures, ou évaluer avec quoi ?
• le référentiel, ou au nom de quoi évaluer ?

84
LAPPRECIATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• La visée, ou pourquoi évaluer ?
• souvent éludée, cette question cache souvent de
  multiples raisons de procéder à une évaluation
• au moins trois grands types dobjectifs peuvent
  être poursuivis
• lévaluation proprement dite (évaluer des
  résultats, des comportements et un potentiel)
• la création dun dialogue social
• le soutien au management des ressources humaines
  formation, carrières, mobilités, rémunérations

85
LAPPRECIATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Lobjet, ou évaluer quoi ?
• on se heurte ici à une double difficulté
• la définition de lobjet les résultats, la
  compétence, les comportements au travail, le
  potentiel avec la tentation dévaluation de la
  personne globale
• la caractérisation de lobjet définir les
  éléments nécessaires pour caractériser cet objet
  (si lon choisit dévaluer les résultats
  comment sont-ils définis ? Comment distingue-t-on
  résultats individuels et collectifs ? Comment
  attribuer la part individuelle au résultat
  collectif ?)

86
LAPPRECIATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les acteurs, ou qui participe à lévaluation ?
• la détermination de la population concernée par
  lévaluation
• - évaluer qui, par rapport à quel objet ? Les
  distinctions portent sur des segmentations
  classiques, cadre/non cadre, individu/collectif
  
• - quel statut accorde-t-on à lévalué ? Est-il
  un simple objet de lévaluation ou est-il
  acteur de cette évaluation ?
• la détermination des appréciateurs deux
  critères
• lobjectivité (spécialistes RH, acteurs externes)
• la proximité (le responsable direct, les
  collègues, les subordonnés, les clients)

87
LAPPRECIATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Lappréciation à 360
• lévaluation par les pairs est pratiquée dans
  larmée aux US depuis les années 50
• lévaluation par les subordonnés a été introduite
  chez IBM dans les années 60
• la rétroaction 360 multiplie encore les sources
  dinformation, cf http///www.panoramicfeedback.co
  m
•  la rétroaction multisource est le procédé
  selon lequel un individu en position de
  management reçoit un avis personnel de la part de
  plusieurs sources (subordonnés, pairs,
  responsables hiérarchiques et clients) 

88
LAPPRECIATION

• Cliquez pour modifier les styles du texte du
  masque
• Deuxième niveau
• Troisième niveau
• Quatrième niveau
• Cinquième niveau

• Les procédures, ou évaluer avec quoi ?
• - point le plus visible du processus, les
  méthodes / procédures doivent être cohérentes
  avec les autres composantes du processus
  dévaluation
• les grandes questions quels indicateurs retenir
  (critères multiples ou composites) ? Quels
  supports (formels ou informels) ? Dans quelle
  temporalité (tous les ans ou pas) ? Avec quelle
  fréquence (mensuel/annuel) ? Quelle durée du
  processus dévaluation (30mn à 3 heures) ? Quelle
  place laissée à lapprécié ? Quelles formation
  des appréciateur ? Com