PLANIFICATION STRAT

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PLANIFICATION STRATÉGIQUEPLAN ORGANISATIONNEL
Version de présentationpour les organismes
membresOrdinaires et Associés
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ORDRE DU JOUR

• Accueil
• Tour de table
• Présentation power point
• Distribution des documents
• Questions
• Commentaires
• Remerciements

• Étapes franchies à ce jour, depuis les 12
  derniers mois
• Définition du Mandat
• Comment amorcer une transition
• Plan stratégique de développement - 2001-2007
• Redéfinition de la Mission
• État de la situation
• Décisions stratégiques
• Phase 1 - La Projection
• Phase 2 - Les Orientations
• Phase 3 - Les Axes dinterventions
• Phase 4 - Les Indicateurs de
• performance visés
• Phase 5 - Les Valeurs à privilégier

Plan organisationnel 2008-2015
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RETOUR SUR LES 12 DERNIERS MOIS
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Étapes franchies à ce jour

• CA 2007-02-02 et 03 (DÉPARTS)
• Lac-à-lÉpaule des administrateurs et des cadres
  portant sur
• La révision du Plan stratégique 2001-2007
• Le Tête-à-tête des administrateurs réflexion sur
  le fonctionnement
• CA 2007-05-09
• Nomination dun administrateur responsable et
  identification du
• ? Processus
• CA 2007-06-18
• Détermination de 5 priorités dont la 1ère est
• La mise à jour de la Planification stratégique
• CA 2007-08-30 et 2007-10-18
• Adoption du document Comment amorcer une
  transition
• Démarche
• Mandat
• Mandataires
• Discussion sur la mission
• CA 2007-11-08 2007-12-18 2008-02-06 07 et
  2008-03-20 (ARRIVÉE)
• Rapport de lavancement des travaux et décisions

Plan organisationnel
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Définition du Mandat
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Définition du Mandat

• Dans un contexte de questionnement et
  repositionnement des rôles et responsabilités des
  administrateurs et dirigeants,
• Le Conseil mandate le Comité pour conduire une
  démarche visant la réalisation dun projet de
  Développement organisationnel,
• Devant être terminé le 31 mars 2008,
• Le Comité fera rapport à chaque séance du Conseil
  pour approbation des étapes et contenus.

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Résumer? Comment amorcer une transition (carta
ble CA 2007-07)
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Avantages de la Planification stratégique

• Pour déceler les enjeux
• Comme outil détablissement de priorités
  affectation des ressources
• Comme outil dévaluation de la satisfaction des
  membres
• Comme outil dévaluation de lefficacité
  opérationnelle
• Aide lorganisme à obtenir un consensus quant aux
  priorités qui se rapportent le plus aux besoins
  et désirs des membres, en tenant compte de lÉtat
  de la situation.

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• Un Plan de développement organisationnel cest
• Alignement de toutes les ressources et activités
  de lorganisme
• Pour lui procurer un avantage concurrentiel
• En vue de satisfaire les besoins
• Membres
• Employés
• Par lutilisation optimale
• Stratégie daffaires
• Stratégie organisationnelle
• Stratégie RH

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• Pour répondre aux questions suivantes
• Notre milieu Que se passe-t-il?
• Lidentité Qui sommes-nous?
• Lorientation Où allons-nous?
• Les activités Comment allons-nous y arriver?
• Dans quelle direction développer notre organisme?
• Comment sy prendre compte tenu de la situation
  actuelle?
• Doù partons-nous?
• Où désirons-nous nous rendre?
• Avec quel plan de match?

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• Quel sorte de plan?
• Plan stratégique direction 5-7 ans
• Plan opérationnel moyens annuel
• Plan daffaires directions et moyens
• Plan organisationnel gouvernance
• ressources humaines
• marketing
• production
• finances
• Applicable sur la vie de lorganisme, année après
  année

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• À ne pas oublier,  lassociation  a des
   spécificités  propres, ses membres sont
• Propriétaires
• Clients
• Sa main dœuvre
• Confusions quant à la perception
• Mais, La perception cest la réalité!

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NIVEAU STRATÉGIQUE
PLAN STRATÉGIQUE
Source - DBSF
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LA DÉMARCHE
PLAN STRATÉGIQUE
Source - DBSF
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LA DÉMARCHE
PLAN STRATÉGIQUE
Source - DBSF
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NIVEAU STRATÉGIQUE
PLAN STRATÉGIQUE
Source - DBSF
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Résumer? Plan stratégique de développement
2001-2007
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INTRODUCTION
PLAN STRATÉGIQUE

• la vision de lactualisation de notre mission
  séchelonnerait sur une période de 7 à 10 ans
• Aujourdhui, lEnvironnement change et

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ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
PLAN STRATÉGIQUE
Libellé actuel

• Poursuivre le virage  clientèle 
• Consolider les marchés actuels
• Conquérir de nouveaux marchés
• Dynamiser et moderniser la gestion

Plan organisationnel 2008 - 2015
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Redéfinition de la Mission
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DÉFINITION DE LA MISSION

• Organisme mission alignement
  évolutive
• Redéfinition en début de processus de
  Planification et après lÉtat de la situation
• Nature stratégique responsabilité CA
• Interrogations
• Notre mission est-elle
• Bien comprise par tous?
• Toujours aussi pertinente?
• Complète?

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DÉFINITION DE LA MISSION

• Mission réponse à 5 éléments un tout
• La nature de lorganisme
• Les valeurs qui laniment
• Les destinataires à qui il sadresse
• Les résultats quil cherche à produire
• Ce qui le distingue

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LA MISSION ACTUELLE

• doffrir aux organismes nationaux de loisir et
  de sport du Québec,
• une gamme de services administratifs,
  professionnels et techniques,
• à des prix compétitifs et de qualité,
• nécessaires à la poursuite efficace de leurs
  fins respectives,
• y compris lhébergement de leurs sièges sociaux

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DÉFINIR LA MISSION
La nature de lorganismeLes valeurs qui
lanimentLes destinataires à qui il
sadresseLes résultats quil cherche à
produireCe qui le distingue

• La Mission du Regroupement consiste,
• à faciliter les processus daffaires de ses
  membres,
• dans le but de les assister à la réalisation de
  leur mandat.

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DÉFINIR LA MISSION
La nature de lorganismeLes valeurs qui
lanimentLes destinataires à qui il
sadresseLes résultats quil cherche à
produireCe qui le distingue

• Le Regroupement, un organisme sans but lucratif,
  réalise sa mission en
• Offrant, avec efficience, une gamme de produits
  et services, grâce à la synergie représentée par
  ses membres y adhérant
• Fournissant, avec abnégation, informations et
  appuis administratifs, professionnels et
  techniques à ses membres
• Complétant, avec transparence, le mandat qui lui
  est confié par le Gouvernement du Québec
• Hébergeant, avec équité, les sièges sociaux des
  organismes membres reconnus par le Cadre
  dintervention gouvernementale en matière de
  loisir et de sport du Gouvernement du Québec
• Mettant en place des processus, entre autre de
  veille stratégique, tenant compte de la
  nécessaire continuité de son offre de service à
  ses membres, tout autant que de léquilibre de
  lemployabilité de sa main dœuvre.

Plan organisationnel
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DÉFINIR LA MISSION
La nature de lorganismeLes valeurs qui
lanimentLes destinataires à qui il
sadresseLes résultats quil cherche à
produireCe qui le distingue

• Le Regroupement articule sa Mission dans le
  respect des principes suivants
• Efficience par ladéquation des moyens mis en
  place
• Abnégation sans avantage et intérêt,
  contractuellement ou explicitement
• Transparence pour rendre compte de ses actes à
  son mandat
• Équité sans discrimination
• Continuité pour survivre à ceux qui la gèrent
• Équilibre en évitant linadéquation des moyens
  aux résultats.

Plan organisationnel
2008-2015
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État de la situation

• OBJECTIFS
• Cerner la réalité financière générale du
  Regroupement et
• de ses différents services
• Cerner le degré de satisfaction de la clientèle
  membre
• Cerner le vécu, les attentes, les perceptions et
  les besoins des membres

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LA DÉMARCHE
PLAN STRATÉGIQUE
Source - DBSF
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État de la situationSituation financière

• OBJECTIFS
• Cerner la réalité financière générale du
  Regroupement et de ses différents services
• Résumer les Bilans financiers corporatifs des
  cinq dernières années
• Saisir limpact du volume financier des
  organismes ayant quitté le 4545
• Résumer les Bilans financiers des services des
  cinq dernières années
• Dresser un état de la situation - conclusions

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État de la situationINFOFEEDBACK

• Cerner le degré de satisfaction de la clientèle
  membre,
• Résumer les sondages de satisfaction Infofeedback

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GÉNÉRALITÉS
INFOFEEDBACK

• 702 personnes interrogées (3 rappels)
• 276 répondants (39,3 -m.e 4, 6 19/20
• 52 (19 ) direction générale
• 117 (44 ) professionnel, technique
• 98 (37 ) secrétariat, soutien

Sondage infofeedback 2007 Plan
organisationnelle 2008 - 2015
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TAUX DE  SATISFAIT ET TRÈS SATISFAIT 
INFOFEEDBACK

• 97 livraisons externes
• 95 gestion financière
• 95 services postaux
• 93 accueil visiteurs
• 93 téléphonie
• 91 conférences téléphoniques
• 91 réception marchandises
• 91 voyages
• 90 livraisons internes
• 90 messagerie vocale
• 90 imprimerie
• 89 fournitures de bureaux
• 88 services juridiques

• 85 assurances collectives
• 84 salles de réunion
• 79 assurances de dommages
• 77 matériel audio-visuel
• 75 informatique
• 71 entreposage
• 65 stationnement
• 59 espaces à bureaux
• 54 entretien édifice
• 50 entretien ménager

Sondage infofeedback 2007 Plan
organisationnelle 2008 - 2015
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SYNTHÈSE

• Grande majorité des services dispensés perçue de
  façon positive
• Améliorations à apporter auprès des sous
  contractants
• Confusions des rôles à la Régie et à
  lInformatique

Sondage infofeedback 2007 Plan
organisationnelle 2008 - 2015
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Résumer les résultats de ? LÉtat de la
situation
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LA DÉMARCHE
PLAN STRATÉGIQUE
Source - DBSF
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ÉTAPES FRANCHIES À CE JOUR

• Groupes de discussion octobre novembre 2007
• Membres ordinaires
• Grands utilisateurs 7 organismes
• Petits et moyens utilisateurs 7 organismes
• Moyens et grands utilisateurs 7 organismes
• Employé-es novembre décembre 2007
• Groupe mixte A
• Groupe mixte B
• Groupe cadres
• CA 2008-02-06 et 07
• Lac-à-lÉpaule
• Décisions stratégiques

Plan organisationnel
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GROUPES TÉMOINS Sujets abordés

• Dénomination sociale
• Mission
• Service clientèle
• Réponses aux besoins, aux attentes satisfactions
  et insatisfactions
• Paradoxe pro-affaire vs association
  responsabilités partagées
• Communication
• Critères de sélection de fournisseurs externes
• Potentiel de développement du Regroupement
• Capacité de projection de votre organisme
• Priorités

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ÉTAT DE LA SITUATION

• FORCES
• La proximité avoir tous les services sur place
• Niveau de satisfaction des membres du service et
  du personnel
• Identité de la région du Stade aux sport et
  loisir
• Relations et contacts directs entre les membres
  et les employés
• Prix généralement avantageux (hébergement,
  services etc.)
• Connaissance du milieu, des impondérables, des
  façons de faire, des pratiques, de la culture.

Plan organisationnelle 2008-2015
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ÉTAT DE LA SITUATION

• FAIBLESSES
• Peu de stratégie de mise en marché des services
  (représentation, vente, marketing)
• Communications décideurs membres et RLQ (les
  DG, les présidents, autres)
• Sens de lengagement des membres varié aller
  ailleurs est facile
• Compte tenu de la taille, le temps de réaction
  et la flexibilité
• Produits et services avant-gardistes,
  compétitifs (prix)

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ÉTAT DE LA SITUATION

• OPPORTUNITÉS
• Offre de nouveaux services (informatique,
  ressources humaines, service de vérification,
  etc.) Veille stratégique
• Vente de services représentation,
  marketing-publicité, communication, relations
  daffaires avec les membres
• Accréditation de fournisseurs pour compléter
  loffre de services (fournisseurs externes,
  ministères (salles, etc.)
• Croissance des membres et niveau de pénétration
  de nos services
• Améliorer le sentiment dappartenance des
  membres
• Bénévolat faciliter les relations
  gouvernementales

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ÉTAT DE LA SITUATION

• MENACES
• Déménagements à lextérieurs (locaux) de
  certains membres
• Magasinage en ligne offre des opportunités de
  prix (consultation ici achat en ligne)
• Offre de services et flexibilité des
  fournisseurs externes
• Tendances numériques vs papiers
• Décroissance de la demande pour certains
  services (de moins en moins dorganismes moyens)
• SWOT Tecker environnement externe

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ÉTAT DE LA SITUATION

• AUTRES
• Besoins et exigences exprimés par les membres
• Plus de connaissance des services offerts
• Plus de services informatiques
• Avoir des fournisseurs accrédités
• Locaux plus appropriés - disponibilité des
  salles etc.
• Être pro-actifs

Plan organisationnelle 2008-2015
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Décisions stratégiquePhase 1 La Projection

• OBJECTIFS
• Revoir et confirmer la Mission
• Formuler la Vision
• - à moyen terme (5-7 ans)
• - à long terme (8-12 ans)

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CONFIRMER LA MISSION

• La Mission du Regroupement consiste
• à faciliter les processus daffaires de ses
  membres,
• dans le but de les assister à la réalisation de
  leur mandat.

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• Formuler la Vision
• - à moyen terme (5-7 ans)
• - à long terme (8-12 ans)

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Comment amorcer une transition (cartable CA
2007-07)Définir la vision

• I skate where I think the puck will go! (Wayne
  Gretsky)
• Plan stratégique performance notable
  direction vers où
• Développement Vision claire et explicite
• Vision effet mobilisateur et rassembleur
  repère
• Vision travail de lartiste image futuriste
  inspirante
• Vision grande image (claire) sans paramètres
  précis
• Vision rêve vers le futur
• Mission complément de Vision prolongement

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Formuler la vision 5-7 ans

• Le Regroupement est reconnu par ses membres comme
  le centre indispensable dexpertise en Saine
  Gestion, en services et en produits.
• Nos membres ont acquis la culture de sadresser
  au Regroupement pour tout besoin de soutien à
  leur processus de gestion administrative,
  professionnelle ou technique.
• Le personnel du Regroupement constitue une équipe
  engagée et compétente qui incarne lintégrité et
  linnovation il a acquis la culture de répondre
  aux besoins de nos membres avec courtoisie,
  rapidité, efficacité et flexibilité.
• La révision constante des objectifs visés et
  lévaluation continuelle des résultats que nous
  obtenons nous permet dajuster nos produits, nos
  services et nos façons de faire aux besoins de
  nos membres.
• Notre dénomination sociale est modifiée pour
  mieux représenter ce que nous sommes devenus.

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Formuler la vision 8-15 ans

• Notre organisme est la référence, Le leader
  éclairé, Le Centre national dexpertise en Saine
  Gestion, en services et en produits des
  organismes sans but lucratif au Québec.
• En plus doffrir des produits et des services
  administratifs, professionnels et techniques aux
  OSBL membres au Québec, nous offrons des
  programmes de formation et de la consultation sur
  tous les aspects de la gestion associative.
• Notre expertise appuie la progression du
  développement professionnel des gestionnaires des
  organismes membres, tout en contribuant à
  améliorer lefficacité de ces organismes qui
  incluent potentiellement tous les OSBL du Québec.

Plan organisationnelle 2008-2015
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Décisions stratégiquePhase 2 Les Orientations

• OBJECTIFS
• Identifier à travers lÉtat de la situation, ce
  quil faut développer pour que la Projection se
  réalise
• Identifier les  façons de faire  à privilégier

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Identifier les  façons de faire 

• Décisions stratégiques
• Culture doffre vs vente
• Offrir, rendre disponible vs vendre
  (investissement?)
• Faire vs faire faire. Accréditer des fournisseurs
• Service aux membres seulement ou à lextérieur
• Définir  Qualité  Exigences du membre/client!
• Agir comme lien entre les membres? Communication
• Investissement en R D, du budget total
• Amélioration
• Nouveaux services

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Décisions stratégiquePhase 3 Les Axes
dinterventions

• OBJECTIFS
• Identifier les stratégies de développement à
  privilégier
• Identifier les priorités de développement

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MATRICE BCG (Boston Consultant Group)
Plan organisationnel
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MATRICE GENERAL ELECTRIC
Plan organisationnel
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• Identifier les priorités de développement

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Identifier les priorités de développement

• Les axes de développement prioritaires sont
• Technologie de linformation
• Ressources humaines
• Les  façons de faire  prioritaires sont
• Le développement dune culture organisationnelle
  basée sur une approche marketing proactive -
  développement
• La philosophie du développement des affaires par
  lapplication du concept  ajout de valeurs  aux
  services offerts et rendus aux membres.

Plan organisationnel
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Décisions stratégiquePhase 4 Les indicateurs de
performance

• OBJECTIFS
• Déterminer le niveau de performance visé

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Déterminer les indicateurs de performance visés

• Les indicateurs de performance
• Niveau de revenu vs rentabilité à tout prix
• Nombre de nouveaux services offerts - pondération
• Nombre de rencontres exécutives avec nos membres
  (Présidents, DG) réseau intégré de relations
• Satisfaction de nos membres (sondage)
• Pénétration des services chez nos membres
• Développement des compétences du personnel
• Nombre de membres
• ? Mise en place progressive

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Décisions stratégiquesPhase 5 Les Valeurs à
privilégier

• OBJECTIFS
• Identifier les composantes du système de valeurs
  à privilégier

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Les Valeurs à privilégier

• Les valeurs
• Nous sommes un organisme  associatif 
• Nous ne dévions pas de nos orientations
  stratégiques
• Nous agissons en fonction des marchés/besoins/memb
  res
• Nous mesurons notre réussite à la satisfaction de
  nos membres
• Nous avons lesprit dentreprise, nous
  fonctionnons avec un minimum de bureaucratie et
  un souci constant de productivité
• Nous sommes rapides dans nos pensées et nos
  actions
• Nous sommes sensibles aux besoins de notre
  collectivité et de nos employés
• Nous fondons notre réussite sur des employés
  dédiés, compétents et loyaux, qui accordent une
  importance particulière au travail en équipe
  permettant de dépasser les limites individuelles

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