Apprentissage strat

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Apprentissage stratégique despratiques de GRH,
internationalisation des firmes et espace
euro-maghrébin

• Travail élaboré par Rania Nouaari
• Mehdi Dahmen
• 1ére année Mastère de Recherche en Management
  des organisations
• Responsible du Cours Mme F. Handaoui Ben
  Tanfous
• 2010-2011

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Problématique et contexte

• Dans le cadre de lespace euro-méditerranéen, la
  problématique relative à
• lémergence dun modèle de gestion des ressources
  humaines (GRH) adapté
• au contexte maghrébin, prenant en compte ses
  spécificités managériales,
• démographiques, législatives, culturelles,
  historiques et géographiques,
• revêt un intérêt majeur.
• Le rapprochement entre lUnion européenne et le
  Maghreb contraint les
• entreprises locales à renouveler leurs politiques
  et pratiques RH afin
• dacquérir des avantages compétitifs.

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• Ce rapprochement avec lUE ainsi que le
  développement des formes de
• linternationalisation des firmes participent à
  la diffusion de pratiques de
• GRH. Pourtant, il est impossible de parler de
  convergence totale car les
• réalités locales des firmes européennes et de
  leurs homologues maghrébines
• sont différentes.
• Au Maghreb, la problématique ,relative à la
  convergence et à la contingence
• des pratiques de GRH est très importante.

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LASPGRH

• Dans un contexte de Globalisation, les
  entreprises tendent à créer ou acquérir
• de nouvelles connaissances.
• ?Cette contribution sarticule autour du
  processus dapprentissage
• stratégique des pratiques de GRH réalisé dans le
  cadre des relations
• partenariales euro-maghrébines.
• Ce processus, désignant le mouvement
  daccumulation dacquisition, de
• consolidation et de combinaison des ressources et
  compétences clés (De la
• Ville,Grimaud,2001).

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Convergence Contingence et Hybridation

• I- Convergence
• Lapproche universaliste de la gestion affirme
  que certaines pratiques dites
• bonnes pratiques agissent significativement
  sur la performance de
• lentreprise Indépendamment du contexte.
• ?Les modes de gestion et les formes
  dorganisation des différents pays
• convergeraient. Il en émane ladhésion au one
  best way en matière de
• gestion.
• Les précurseurs de lapproche contingente,
  affirment que vouloir exporter des
• pratiques dites universelles sans tenir comptes
  des spécificités culturelles est
• source déchec (Hofstede, 1987).

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• II-La Contingence
• Huault et Charrière (2002) soulignent
  linexistence dune forme
• organisationnelle unique assurant la performance
  à toutes les entreprises.
• Lapproche contingente conduit donc à rechercher
  ce qui est particulier au
• contexte et les variables qui linfluencent pour
  les prendre en considération
• dans les pratiques managériales (Sheppeck et
  alii,2000 Tregaskis et alii,2001).

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• III- LHybridation
• Les travaux dOgliastri (1997, 2004) sur la
  Colombie sont très intéressants
• pour lespace euro-maghrébin. Ce pays connaît une
  diffusion des pratiques de
• GRH issues des Etats-Unis à laquelle se mêle une
  contextualisation par
• rapport aux spécificités locales colombiennes.
• LHybridation, cest une pratique managériale qui
  consiste dans loscillation
• des pratiques standardisées introduite par les
  firmes multinationales et les
• pratiques locales.
• Il en émane un modèle de gestion hybride qualifié
  par Warner (2000) de
• soft convergence ou de soft divergence .

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• En effet, les réalités locales dEurope et du
  contexte maghrébin nétant pas
• similaires, les bonnes pratiques européennes ne
  sauraient être également
• efficaces sur le territoire maghrébin.
• En dautres termes, actuellement, le débat sur la
  contingence et la
• convergence de la GRH au Maghreb reste ouvert.
• Dans le cadre de cet article, lhypothèse qui est
  mise en exergue est selon
• laquelle lapprentissage stratégique des
  pratiques de GRH (ASPGRH), favorise
• lémergence dun processus dhybridation des
  pratiques de GRH, oscillant
• entre convergence et contingence en nous appuyant
  sur une étude menée
• auprès de 21 DRH dans les trois pays du Maghreb.

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Étude empirique une étude auprès de 21 DRH
dansles trois pays du Maghreb
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La méthodologie de létude

• Un travail empirique qualitatif basé sur une
  enquête de
• terrain réalisée auprès 21 DRH du Maghreb.
• Lensemble des entreprises étudiées sont des
  joint-venture
• Léchantillon Vu sa petite taille il nest pas
  représentatif.
• Il est également nécessaire de souligner que
  léchantillon
• constitué nest pas représentatif du tissu
  industriel
• maghrébin car les joint ventures demeurent
  généralement
• des firmes plus structurées que leurs homologues
  locales.

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La situation de GRH au Maghreb

• Au Maghreb, lusage des pratiques de GRH se fait
  essentiellement dans les grandes entreprises.
• Les activités de GRH se répartissent souvent en
  services chargés de lemploi et du recrutement,
  de la formation, de la rémunération et de
  ladministration du personnel. La gestion
  prévisionnelle des emplois et des compétences
  ainsi que la gestion des carrières demeurent
  encore faiblement pratiquées.
• En somme, la GRH au sein des entreprises
  maghrébines demeure, de manière générale, dénuée
  de pouvoir décisionnel.
• Ezzerelli (1995) parle même dune gestion
  floue.

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• En Tunisie, Zghal (2003), soulignent que le tissu
  industriel est
• composé essentiellement de PME dont la source de
  motivation
• est essentiellement financière.
• En cela, la GRH vient au second plan. Elle
  noccupe pas une place
• stratégique dans la gestion.
• Les études révèlent lexistence de paradoxes
  entre une
• conscience de limportance de la GRH et la
  pratique dune
• gestion basique proche de ladministration du
  quotidien
• (BenHamouda, 1992 Ben Ferjani, 1998).
• En fait, la gestion corrective, correspondant à
  la quête
• permanente dopportunité sans véritable
  stratégie, domine.

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Les principaux résultats de larticle

• La joint venture contribue à la diffusion et au
  transfert des pratiques de GRH européennes dans
  le contexte maghrébin. Létude confirme
  lexistence dun apprentissage des pratiques de
  GRH.
• LASPGRH sest accompagné dans presque tous les
  cas étudiés de ladaptation des pratiques
  européennes au contexte local.
• Les enquêtés affirment que les pratiques de GRH
  ne peuvent
• être dissociés de lenvironnement dans lequel
  elles sont
• appliquées.
• Ceci rejoint donc lapproche contingente émise
  dans le cadre
• théorique.

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• Que quels que soient les secteurs dactivités
  considérés, lASPGRH génère des résultats
  bénéfiques multidimensionnels et bilatéraux
• Lanalyse des entretiens confirme aussi
  lexpression de global/local mix empruntée à
  Tregaskis et Alii donc cette GRH peut être
  qualifiée dhybride.
• Parfois lévolution de la GRH peut être créatrice
  de pratiques innovantes appropriées aux réalités
  locales.
• ? De ce fait, au delà de ladaptation des
  pratiques, lapprentissage
• stratégique saccompagne aussi de création.

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Conclusion

• En guise de conclusion on peut dire que cette
• recherche a permis de faire ressortir la
  répercussion du
• processus dapprentissage stratégique sur la
• convergence des pratiques de GRH dans lespace
• euro-maghrébin.

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MERCI DE VOTRE ATTENTION