La gouvernance des investissements informatiques

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• La gouvernance des investissements informatiques
• CIP - Club Informatique de Provence
• 13 juin 2006
• Joseph Paumier
• Directeur associé Cosmosbay-Vectis
• jpaumier_at_cosmosbay-vectis.com

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Piloter les investissements les enjeux

• Pour les Directions générales
• Projets informatiques la Direction Générale
  voit des dépenses, pas des bénéfices
• Rapport Cigref / McKInsey de septembre 2004
• Dans la majorité des entreprises, seuls les
  grands projets font l'objet d'une évaluation des
  bénéfices. Mais, même dans ce cas, seul un projet
  sur deux bénéficie d'un suivi ou d'une analyse de
  rentabilité. .

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Piloter les investissements les enjeux

• Pour les directions métier
• Les maîtrises douvrages ont du mal à justifier
  les projets
• Rapport Cigref / McKInsey de septembre 2004
• alors que la direction générale attend une
  implication forte des directions métier,
  celles-ci ne répondent pas vraiment à leur
  demande. La différence est d'autant plus
  importante en termes d'évaluation et de suivi des
  bénéfices. C'est sans doute là que se situe le
  principal problème des DSI, qui n'auraient pas
  assez le soutien des directeurs métier..

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Piloter les investissements les enjeux
Pour les DSI Le DSI peine à démontrer la valeur
ajoutée des dépenses informatiques Rapport de
l'Institut de la Gouvernance des Systèmes
d'Information (ITGI) en juin 2004 les 3/4
des directions informatiques sont convaincues
damener à leur organisation une valeur ajoutée
supérieure aux dépenses engendrées. Près de 90
dentre-elles avouent être dans lincapacité de
le démontrer à leur direction générale.
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Piloter les investissements les enjeux

• Il ny a pas de fatalité.
• Une gouvernance des investissements informatiques
  est possible.
• Cette gouvernance, pour être effective, exige la
  réalisation de trois objectifs
• Connaître les résultats livrés par les projets
  informatiques
• Connaître la valeur des investissements en cours
• Maîtriser et contrôler lengagement des dépenses

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Gouvernance comment piloter les investissements
SI ?

• Revue des acteurs et des processus
• Les 3 volets
• La gestion de programme ou le pilotage par les
  résultats
• La gestion de portefeuille ou la gestion de la
  valeur
• Les processus budgétaires ou la maîtrise des
  engagements

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1. Les acteurs et les processus
Contrôle les dépenses
Utilise les investissements
Décide les investissements
Réalise les investissements
Source Joseph Paumier Cosmosbay-Vectis
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1. Les acteurs et les processus
Source Joseph Paumier Cosmosbay-Vectis
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1. Les acteurs et les processus
Aligner et structurer
Décider et contrôler
Piloter les projets
Source Joseph Paumier Cosmosbay-Vectis
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1. Les acteurs et les processus
 La Direction Générale voit des dépenses
informatiques, pas des bénéfices 
GESTION DU BUDGET Contrôle de gestion
 Le DSI peine à démontrer la valeur des dépenses
informatiques 
 Les maîtrises douvrages ont du mal à justifier
les projets 
Processus Budgétaire
MAITRISE DOUVRAGE stratégique Comité Stratégique
SI
MAITRISE DOUVRAGE opérationnelle Directions
Métiers
Contrôler les dépenses
Pilotage de programmes
Pilotage du portefeuille
Gérer la valeur
Gérer les résultats
Source Joseph Paumier Cosmosbay-Vectis
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Gouvernance comment piloter les investissements
SI ?

• Revue des acteurs et des processus
• Les 3 volets
• La gestion de programme ou le pilotage par les
  résultats
• La gestion de portefeuille ou la gestion de la
  valeur
• Les processus budgétaires ou la maîtrise des
  engagements

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3a. La gestion de programme, ou le pilotage par
les résultats
Pour la maîtrise douvrage conduire un nouveau
projet, mettre en place un nouvelle applicatif,
cest, concrètement, livrer des résultats métier
 Les maîtrises douvrages ont du mal à justifier
les projets 
Cadrer, organiser le dispositif de pilotage
Résultats
Planifier et communiquer
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3a. La gestion de programme, ou le pilotage par
les résultats

• Comprendre lenchaînement des résultats
• Représenter la logique de matérialisation des
  résultats, en faisant apparaître les initiatives
  requises et les résultats

• La gestion des hypothèses permet dintégrer
  facteurs externes et paramètres non encore
  connus, toutes choses qui ne sauraient justifier
  labandon de la démarche

Exemple
? délais sinistres IARD
Mise en place à la direction des sinistres
Ré ingénierie des processus sinistres
Campagne publicitaire 03/2007
? taux de souscriptions
Plan marketing
? coûts de gestion par sinistre
Projet GED
Accord partenaire
Mise en place au service archivage
? capacité
Mutualisation service archivage
? performance administrative
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3a. La gestion de programme, ou le pilotage par
les résultats

• Analyse dimpact
• Recenser les acteurs concernés par le changement
• Identifier et analyser les changements et
  résultats, par catégorie dacteurs
• Plan de conduite du changement
• Pour chaque changement et pour chaque résultat
  identifier les besoins daction daccompagnement

Quels résultats ?

• Résultats recherchés (bénéfices) ?
• Résultats à éviter (risques) ?
• Indicateurs utilisés ?
• Photo avant / photo après ?
• Contribution à la stratégie ?

La conduite du changement doit salimenter aussi
dune démarche résultats proactive et explicite,
supportée par des mesures avant et après.
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Gouvernance comment piloter les investissements
SI ?

• Revue des acteurs et des processus
• Approche, démarches et services Cosmosbay-Vectis
• La gestion de programme ou le pilotage par les
  résultats
• La gestion de portefeuille ou la gestion de la
  valeur
• Les processus budgétaires ou la maîtrise des
  engagements

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3b. La gestion de portefeuille ou la gestion de
la valeur
La valorisation et le pilotage dun portefeuille
dinvestissements informatiques nécessite une
approche et une organisation spécifiques
 Le DSI peine à démontrer la valeur des
investissements informatiques 
Qualifier les projets
Cadrer, recenser les projets
Valeur
Valoriser les projets
Analyser le portefeuille
Définir les points dengagement
Définir le cadre intégrateur
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3b. La gestion de portefeuille ou la gestion de
la valeur

• Valoriser les projets
• Objectif
• Évaluation de chaque projet selon quatre critères
  
• Note dalignement (clarté et précision de la
  contribution)
• Note de contribution (crédibilité des résultats
  annoncés)
• Note de Risque
• Note de Valeur financière (clarté et crédibilité
  du ROI)
• Exemple de technique simple pour noter la note de
  contribution

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3b. La gestion de portefeuille ou la gestion de
la valeur

• Analyser le portefeuille équiper la prise de
  décision
• Selon les axes danalyses identifiés lors de
  lorganisation du portefeuille
• Selon un ou plusieurs axes de valorisation
• De façon synthétique et claire
• Pour répondre à des questions précises go / no
  go, arbitrage métier, réaffectation de moyens,
  arbitrage budgétaire, etc.

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Gouvernance comment piloter les investissements
SI ?

• Revue des acteurs et des processus
• Approche, démarches et services Cosmosbay-Vectis
• La gestion de programme ou le pilotage par les
  résultats
• La gestion de portefeuille ou la gestion de la
  valeur
• Les processus budgétaires ou la maîtrise des
  engagements

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3c. Le processus budgétaire ou la maîtrise des
engagements
La Direction Générale voit les dépenses
informatiques, pas les bénéfices 
Les  processus budget  (élaboration et
contrôle) crédibilisent lexercice de
gouvernance. Il faut les adapter en conséquence.
Plan directeur ou Plan dévolution
Schéma directeur Ou Plan durbanisme
Auditer les acteurs et diagnostiquer
Cadrer, définir le périmètre
Programme pluriannuel
Budget
Redéfinir le processus
Plan opérationnel annuel
Arbitrage budgétaire annuel
Équiper le processus
Poste budgétaire ISO 12207(1)
(1) ISO 12207 fourni à linformatique et au
contrôle de gestion un langage commun aussi
précis que possible, mais sans imposer aux
informaticiens une façon de travailler et sans
prescrire un modèle spécifique de cycle de vie.
Dérouler le processus
Dépense
Auditer les acteurs et pérenniser
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La Direction Générale voit les dépenses
informatiques, pas les bénéfices 
 Les maîtrises douvrages ont du mal à justifier
les projets 
 Le DSI peine à démontrer la valeur des
investissements informatiques 
Maîtriser les engagements
Piloter les résultats
Gérer la valeur
Pilotage du portefeuille
Pilotage de programmes
Processus budgétaire