STRATEGIJSKI MENAD

1
STRATEGIJSKI MENADŽMENT

• DEO II PROCES MENADŽMENTA
• GLAVA 9
• OD KONVENCIONALNOG MENADŽMENTA DO
• STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

2
OD KONVENCIONALNOG MENADŽMENTA DO STRATEGIJSKOG
MENADŽMENTA

• KONVENCIONALNI MENADŽMENT
• STRATEGIJSKI KONTROLING
• MENADŽMENT VREDNOSTI
• ETIKA U MENADŽMENTU
• KODEKS KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA
• SISTEM KOMPENZACIJA

3
KONVENCIONALNI MENADŽMENT

• Biznis model industrijske i biznis model
  informaticke privrede
• Planiranje, organizovanje i kontrola kao faze
  procesa konvencionalnog menadžmenta
• Planiranje kao faza procesa konvencionalnog
  menadžmenta
• Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog
  menadžmenta
• Kontrola kao faza procesa konvencionalnog
  menadžmenta

4
Tranzicija od konvencionalnog ka menadžmentu
informaticke ere

• Homogeni vs. personalizovani proizvod (kraci
  životni ciklus proizvoda)
• Fizicki vs. nematerijalni resursi
• Strukturiranost i pribavljivost informacija (data
  mining)
• Geografska prisutnost preduzeca (elektronsko
  poslovanje)
• Sve sam vs. Outsourcing
• Kontrola bazirana na budžetu vs. strategijski
  kontroling baziran na BSc
• Inovativni fokus
• Fokus na broju kupaca vs. fokus na retenciji
  kupaca
• Transakcije sa kupcima vs. odnosi sa kupcima
• Cilj prinos na investiciju (racunovodstvena
  merila) vs. vrednost za vlasnike (ekonomska
  merila performansi)
• Izolovana preduzeca vs. mreže preduzeca
  (ko-opeticija)
• Vrednost preduzeca knjigovodstvena vs.
  prinosno-tržišna

5
KONVENCIONALNI MENADŽMENT Planiranje,
organizovanje i kontrola kao faze procesa
konvencionalnog menadžmenta

• Konvencionalni proces menadžmenta sacinjen od
  faza
• Planiranje
• Organizovanje
• Kontrola
• Vodenje

6
KONVENCIONALNI MENADŽMENT Planiranje,
organizovanje i kontrola kao faze procesa
konvencionalnog menadžmenta
7
KONVENCIONALNI MENADŽMENT Planiranje kao faza
procesa konvencionalnog menadžmenta

• Planiranje na nivou preduzeca
• Alokacija resursa na redovne aktivnosti i
  investicione projekte
• Eliminisanje procesa ili gašenje biznisa
• Uvodenje novih procesa i ulazak u nove biznise
• Planiranje na nivou divizije
• Biznis plan koji obuhvata planove SPJ
• Manja preduzeca nemaju nivo divizija
• Planiranje na nivou biznisa (SPJ)
• Genericka strategija
• Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda
  ili brand-a)
• Marketing strategija (4P)

8
KONVENCIONALNI MENADŽMENT Organizovanje kao
faza procesa konvencionalnog menadžmenta

• Funkcionalna hijerarhija je preovladujuci model
  organizovanja konvencionalnog preduzeca
• Podesna za repetitivne aktivnosti (podela rada i
  specijalizacija, formalizacija posla,
  hijerarhijska kontrola)
• Nesposobna da reaguje na promene
• Dva jaza
• funkcionalni (odsustvo horizontalne komunikacije
  efekat silosa
• menadžerski (neadekvatna subordinacija, tj.
  vertikalna komunikacija)
• Rezultat izolovana ostrva

9
KONVENCIONALNI MENADŽMENT Efekat izolovanih
ostrva
10
KONVENCIONALNI MENADŽMENT Kontrola kao faza
procesa konvencionalnog menadžmenta

• Ex-post karakter
• Poredenje finansijskih performansi (finansijski
  izveštaji) i budžeta (projektovani finansijski
  izveštaji)
• Identifikovanje odstupanja i preduzimanje
  korektivnih akcija
• Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima stabilne
  sredine

11
STRATEGIJSKI KONTROLING

• Pokretaci razvoja informaticke ekonomije
• Evolucija funkcije informatike u informatickoj
  ekonomiji
• Sistem strategijskog kontrolinga

12
STRATEGIJSKI KONTROLING Pokretaci razvoja
informaticke ekonomije

• Uslovi poslovanja u informatickoj ekonomiji bitno
  se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u
  industrijskoj ekonomiji
• Pokretaci razvoja informaticke ekonomije
  (Kotler)
• Digitalizacija i konektivnost
• Nestanak starih i pojava novih posrednika
• Kostjumizacija
• Konvergencija

13
STRATEGIJSKI KONTROLING Pokretaci razvoja
informaticke ekonomije

• Digitalizacija i konektivnost
• Digitalne informacije teku komunikacionim vezama
• Globalna mreža Internet
• Zatvoreni sistemi komunikacija sa dobavljacima i
  kupcima - extranet
• Sistemi komunikacija izmedu zaposlenih - intranet

14
STRATEGIJSKI KONTROLING Pokretaci razvoja
informaticke ekonomije

• Nestanak starih i pojava novih posrednika
• IT omogucava on-line prodaju
• Ekspanzija oblika direktnog marketinga (npr.
  kataloška prodaja Argos) i eliminacija
  tradicionalnih posrednika izmedu proizvodaca i
  kupaca

15
STRATEGIJSKI KONTROLING Pokretaci razvoja
informaticke ekonomije

• Kostjumizacija
• Informaticka ekonomija
• kostjumizacija - individualizovana ponuda
  (fleksibilna proizvodnja)
• kostjumerizacija - kostjumizacija proizvodnje i
  kostjumizacija marketinga (usluga, cene i kanala
  prodaje)
• Konvergencija
• Nestanak granica izmedu grana
• Velike mogucnosti za rast otkrivaju se u
  konvergenciji grana (npr. poljoprivreda i
  biotehnologija)
• Preduzeca koja iskljucivo baziraju na Internetu
  (pure-click preduzeca Amazon.com) i preduzeca
  koja su vec postojala, ali su svoje poslovanje
  preuredila na bazi Interneta (brick-and-click
  preduzeca Tesco, Caterpillar, Cisco)

16
STRATEGIJSKI KONTROLING Evolucija funkcije
informatike u informatickoj ekonomiji

• Dve faze u evoluciji uloge IT poslovne funkcije
• Kupac preuzima funkciju kontrole (Upravljanje
  odnosima sa kupcima CRM Customer Relationship
  Management) Informaticka funkcija postaje
  poslovna funkcija
• Informatika ima integrišucu ulogu

17
STRATEGIJSKI KONTROLING Evolucija funkcije
informatike u informatickoj ekonomiji
18
(No Transcript)
19
STRATEGIJSKI KONTROLING Sistem strategijskog
kontrolinga

• Strategijski kontroling ideja da se strategija
  koriguje u fazi planiranja kako se greške ne bi
  prenosile u ostale faze menadžment procesa
• Trostruka povratna sprega
• Povratna sprega kontrole operacija (povezuje
  operacije sa budžetom)
• Povratna sprega implementacije strategije
  (povezuje operacije sa LUC)
• Povratna sprega strategijskog ucenja (povezuje
  LUC sa strategijom)
• Redosled 3, 2, 1
• Cilj strategijskog kontrolinga stvaranje
  vrednosti

20
STRATEGIJSKI KONTROLING Sistem strategijskog
kontrolinga
21
MENADŽMENT VREDNOSTI

• Pojam Menadžmenta vrednosti (MZV)
• Stvaranje i realizovanje vrednosti
• Nova metrika poslovnog uspeha
• Pokretaci vrednosti
• Matrica interesi klijenata/interesi vlasnika
• Matrica rast/vrednost

22
MENADŽMENT VREDNOSTI Pojam MZV

• Menadžment zasnovan na vrednosti MZV (VBM
  Value-based management) grana menadžmenta koja
  integriše ciljeve i strategiju u proces
  menadžmenta kako bi se ostvarila vrednost
• Karakteristike
• Stvorena i realizovana vrednost svrha postojanja
  preduzeca
• Fokus na planiranju (tj. strategiji)
• Cilj maksimizirati imanentnu vrednost preduzeca
• Kontinuirana procena efekata strategije na
  vrednost
• Merenje performansi na bazi ekonomskih merila
  performansi
• Matrica vrednost za kupca/vrednost za vlasnike
• Matrica rast/vrednost

23
MENADŽMENT VREDNOSTI Stvaranje i realizovanje
vrednosti
24
MENADŽMENT VREDNOSTI Stvaranje i realizovanje
vrednosti

• Imanentna vrednost vrednost preduzeca na bazi
  internog vrednovanja
• Procena diskontovanog novcanog toka koju vrši
  menadžment
• Tržišna vrednost vrednost preduzeca na bazi
  eksternog vrednovanja
• Broj obicnih akcija x cena obicne akcije

25
MENADŽMENT VREDNOSTI Nova metrika poslovnog
uspeha

• Tradicionalna metrika poslovnog uspeha
• Zarada po akciji (EPS)
• P/E (Price/Earnings per Share)
• Novcani tok
• Suštinski utice na vrednost
• MVA, EVA, UPA, CFROI

26
MENADŽMENT VREDNOSTI Nova metrika poslovnog
uspeha

• Dodata tržišna vrednost (MVA - engl. Market Value
  Added)
• Tržišna vrednost preduzeca
• - Korigovana knjigovodstvena vrednost
  investiranog kapitala
• Dodata tržišna vrednost (MVA)
• Nedostaci neprimenjiva na nivou biznisa, uticaj
  tržišnih šumova

27
MENADŽMENT VREDNOSTI Nova metrika poslovnog
uspeha

• Dodata ekonomska vrednost (EVA engl. Economic
  Value Added)
• Ukupni prihodi (Sales)
• - Troškovi poslovanja (CoGS Cost of Goods
  Sold)
• Dobit iz poslovanja (EBIT Earnings Before
  Interest and Tax)
• - Poreski trošak (Tax)
• Neto poslovni dobitak posle poreza (NOPAT Net
  Operating Profit After Tax)
• - Trošak kapitala (Ukupno uloženi kapital x
  Cena kapitala)
• Dodata ekonomska vrednost (EVA)
• Prednosti EVA
• Kao indikator performansi redovnih aktivnosti
  potpuno je konzistentan sa indikatorima novih
  projekata (NPV, IRR) - Diskontovanjem EVA
  projekta dobija se NPV
• Osnova za procenu vrednosti preduzeca (imanentna
  vrednost diskontovana EVA angažovani kapital)
  
• Uzima u obzir minimalnu stopu prinosa iznad cene
  kapitala
• Eliminiše ili ublažava agencijski problem
  (osnova konzistentnog sistema nagradivanja)

28
MENADŽMENT VREDNOSTI Nova metrika poslovnog
uspeha

• Ukupan prinos akcionara (TSR - Total Shareholder
  Revenue)
• (Isplacene dividende (Cena akcije na kraju
  perioda Cena akcija na pocetku perioda)) / Cena
  akcije na pocetku perioda
• Novcani prinos na ulaganja (CFROI engl. Cash
  Flow Return on Investment)
• Vrednost je stvorena ukoliko je CFROI CC gt 0

29
MENADŽMENT VREDNOSTI Pokretaci vrednosti

• Faktori koji presudno uticu na vrednost
• Strategijski (npr. Visina investicije)
• Finansijski (npr. Troškovi zarada)
• Operativni (npr. Optimizacija zaliha)
• Konvencionalni menadžment
• Glavni pokretac prinos na kapital (ROE)
• Strategijski menadžment
• Gotovinski prinos
• CFROI
• Rast investicione baze
• Cena kapitala

30
MENADŽMENT VREDNOSTI Finansijski pokretaci
vrednosti
31
MENADŽMENT VREDNOSTI Odnos izmedu vrednosti za
kupce i vrednosti za vlasnike
1.
4.
Stvaraju
vrednost
Biznis ne opstaje
Održiv biznis
za kupca
2.
3.
Uništavaju
vrednost
Nerealan biznis
Privremeni biznis
za kupca
Uništavaju
Stvaraju
vrednost
vrednost
za vlasnika
za vlasnika
32
MENADŽMENT VREDNOSTI Odnos izmedu rasta i
vrednosti

• Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja
  vrednosti
• Rast kod koga je dodatni novcani tok od
  investicije veci od cene kapitala stvara vrednost
• Rast
• Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte)
• Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja)
• Kombinovani (zajednicka ulaganja)

33
MENADŽMENT VREDNOSTI Odnos izmedu rasta i
vrednosti
Gubljenje vrednosti
34
MENADŽMENT VREDNOSTI Strategija prave velicine
u kontekstu portfolio menadžmenta
35
ETIKA U MENADŽMENTU

• Znacaj etike u menadžmentu
• Teorijska podloga kodeksa korporativnog
  upravljanja
• Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja

36
ETIKA U MENADŽMENTUZnacaj etike u menadžmentu

• Finansijski skandali ukazali na propuste u
  sistemu izveštavanja i menadžerskoj odgovornosti
• Potreba za definisanjem preporuka za eticko
  ponašanje menadžera
• Kodeksi korporativnog upravljanja (nadnacionalni,
  nacionalni, nivo regulatora tržišta, nivo
  kompanija)
• Kombinacija imperativnih normi i
  comply-or-explain principa

37
ETIKA U MENADŽMENTUTeorijska uporišta kodeksa
korporativnog upravljanja

• Teorijski koncepti
• Teorija agenta
• Teorija transakcionih troškova
• Teorija interesnih grupa

38
ETIKA U MENADŽMENTUTeorijska uporišta kodeksa
korporativnog upravljanja

• Teorija agenta (agency theory)
• Suština staviti odnos vlasnika i menadžera u
  principal-agent kontekst
• Cilj spreciti delovanje menadžera iskljucivo u
  sopstvenom interesu
• Moralni hazard (menadžeri rade protiv interesa
  vlasnika zbog sopstvenih interesa)
• Primeri ispoljavanja moralnog hazarda ulazak u
  MA transakciju radi povecanja licnog ugleda,
  cuvanje informacija (idiosinkrazija, informaciona
  asimetrija), isplata previsokih bonusa na bazi
  preuvelicanog profita, uvecanje vanbilansnih
  obaveza kojima se umanjuje vrednost kapitala
  vlasnika
• Rešenje odbor direktora (upravni/nadzorni odbor)
  koji minimizira probleme na relaciji principal
  agent
• Uvodenje odbora direktora stvara agencijske
  troškove (troškovi odbora plus troškovi
  stimulisanja menadžera da se ne ponašaju
  oportunisticki) i otvara pitanje ko kontroliše
  kontrolore?

39
Corporate Governance Failure (The case of Tyco)

• Tyco is a striking example of inappropriate use
  of corporate assets by a CEO. The CEO of Tyco
  used corporate funds to buy some decorating
  items, including a 17,000 dollar traveling
  toilette box or 17,000 umbrella stand. He also
  borrowed money from the companys employee loan
  program to buy 270 million dollars worth of
  yachts, art, jewelry, and vacation estates. Then,
  in the capacity as CEO, he forgave the loan.
  Altogether, the CEO may have looted the firm and
  its shareholders of over 600 million dollars. It
  is interesting that in court processing he didnt
  deny the done, but he argued that he didnt do
  anything illegal.
• Neki primer iz srpske poslovne prakse?

40
ETIKA U MENADŽMENTUTeorijska uporišta kodeksa
korporativnog upravljanja

• Teorija transakcionih troškova (transaction costs
  theory)
• Za preduzece su bolje interne od eksternih
  transakcija
• Cilj obaviti interno stvari jeftinije nego
  eksterno
• Eksterne transakcije zahtevaju ugovore koji vode
  rastu troškova
• Jedan od najvecih troškova je trošak nekompletnih
  ugovora
• Kontrola menadžera postiže se formiranjem odbora
  direktora, kao i preko sistema kompenzacija

41
ETIKA U MENADŽMENTUTeorijska podloga kodeksa
korporativnog upravljanja

• Teorija interesnih grupa (stakeholder theory)
• Osim vlasnika postoje i druge interesne grupe
  kreditori, kupci, dobavljaci, država, zaposleni i
  sl.
• Kontrola menadžera postiže se formiranjem
  upravnog odbora u cijem sastavu se povecava
  ucešce nevlasnickih struktura (independent
  non-executive directors - INEDs)
• Na primer, Nemacka (banke delegiraju svoje
  predstavnike u nadzorni odbor, a zaposleni u
  upravni odbor)

42
ETIKA U MENADŽMENTUTeorijska podloga kodeksa
korporativnog upravljanja

• Koncept odgovornosti direktora (stewardship
  theory)
• Direktori (clanovi upravnog odbora) su domacini
  preduzeca i rade u najboljem interesu za vlasnike
• Koncept hegemonije menadžera (managerial hegemony
  theory)
• Menadžeri su ukljuceni u dnevno odlucivanje, što
  im daje imunitet na uticaj direktora (prednost na
  bazi asimetricnih informacija)

43
ETIKA U MENADŽMENTUKodifikacija korporativnog
upravljanja

• Akcionari (na skupštini akcionara) biraju
  direktore (clanove upravnog odbora)
• Upravni odbor bira menadžere (clanove izvršnog
  odbora)
• Pitanje kontrola kontrolora???
• Clanovi upravnog odbora mogu da se ponašaju
  oportunisticki
• Direktor-vlasnik problem (unakrsno clanstvo,
  bliska veza sa menadžmentom, zloupotreba
  insajderskih informacija, konflikt interesa...)
• Rešenje poštovanje etickih normi kodifikovanih u
  kodeksima korporativnog upravljanja

44
Corporate Governance Failure (The case of
Parmalat)

• The Italian firm Parmalat is one of the worlds
  largest dairy producers. The founders and top
  executives of Parmalat were accused of
  fictitiously reporting the existence of 4.9
  billion bank account so that the companys
  enormous liabilities would appear less daunting.
  By hiding the true financial condition of the
  firm, the executives were able to continue
  borrowing. The fraud perpetrated by Parmalats
  largest shareholders and executives hurt
  Parmalats creditors as well as the shareholders.
  Parmalat eventually defaulted on a 185 million
  bond payment in November 2003. Discuss the case.
  Check Parmalat CG practice today.

• How we govern Parmalat
• We worked hard since Parmalat came back to the
  Stock Market to be able to comply with the
  general principles of good corporate governance,
  and in particular with the Italian Corporate
  Governance Code.
• Parmalat has put in place a stronger and more
  transparent corporate governance and
  organizational structure. The group approach
  consists of a framework of principles and rules,
  including the Articles of Association and the
  Code of Conduct. The Board reviews these
  principles and rules regularly in the light of
  prevailing best practices.
• Parmalats corporate organization is based on the
  so-called Italian conventional model, which
  consists of the following corporate governance
  bodies Shareholders Meeting, Board of Directors
  (supported by Consulting Committees), Board of
  Statutory Auditors and Independent Auditors.
• The current board of directors, elected at the
  shareholders meeting on April 9, 2008, has 11
  members, 9 of which are independent.

45
ETIKA U MENADŽMENTUIzvori kodifikacije
korporativnog upravljanja

• Više izvora kodifikacije korporativnog
  upravljanja, a najpoznatiji su
• Principi korporativnog upravljanja OECD
• Kombinovani kodeks Londonske berze
• Izveštaj komisije visokih eksperata za
  kompanijsko pravo u EU
• Kodeks korporativnog upravljanja Privredne komore
  Srbije

46
ETIKA U MENADŽMENTUIzvori kodifikacije
korporativnog upravljanja

• Principi korporativnog upravljanja OECD
• Poglavlja
• Prava akcionara
• Ravnopravnost akcionara
• Uloga drugih interesnih grupa
• Izveštavanje i transparentnost
• Odgovornost clanova Upravnog odbora

47
1.2. Prava i ravnopravnost akcionara

• Pravo pristupa bitnim dokumentima
• Pravo ucešca u radu skupštine
• Pravo glasanja
• Pravo na isplatu dividendi
• Pravo u raspodeli likvidacionog ostatka
• Pravo preceg sticanja akcija
• Pravo raspolaganja i prenosa akcija

48
3. Uloga ostalih interesnih grupa

• Radnici-vlasnici
• Ostali radnici
• Kreditori

49
4. Transparentnost

• Razlicite informacije za razlicite stejkholdere
• Publikovanje godišnjih izveštaja
• Objavljivanje nefinansijskih informacija
• Istovremenost pristupa istoj informaciji
• Uloga medija u promociji otvaranja

50
5. Odgovornost clanova upravnog odbora

• Nezavisni i neizvršni clanovi
• Komiteti pri bordu
• Dužnost pažnje i lojalnosti
• Priprema i posvecenost sastancima
• Sukob interesa, transakcije sa povezanim licima,
  insajderska trgovina, zabrana konkurencije
• (Ne)razdvajanje funkcije predsednika upravnog
  odbora i predsednika izvršnog odbora

51
ETIKA U MENADŽMENTUIzvori kodifikacije
korporativnog upravljanja

• Serbanes-Axley zakon
• Donesen u SAD, 2002.
• Elementi
• Uvodenje regulatornog tela za ovlašcene revizore
• Obaveza registrovanja u SAD revizora koji
  obavljaju reviziju neamerickih korporacija
  listovanih na finansijskim berzama u SAD

52
CG Best Practice

• Transparentnost (CG statements and annual
  reports)
• Fer tretman svih akcionara, ukljucujuci manjinske
• Postojanje nezavisnih direktora
• CEO i Chairman odvojene pozicije
• Nezavisni Chairman
• Kvalifikacije direktora (znanje grana,
  strategijski menadžment, risk menadžment
  iskustvo ogranicena participacija u drugim
  odborima)
• Izbor odbora (godišnje, glasanje preko
  posrednika, kumulativno glasanje)
• Komiteti
• Nezavisna pravna pomoc
• Samostalnost interne revizije
• ...

53
Uporedna praksa CG dva preduzeca (diskusija)
54
ETIKA U MENADŽMENTUPrimeri iz prakse

• Etika u biznisu
• Promotivna kampanja kompanije Benetton
• Bristol-Myers-Squibb (neprofitabilan lek)
• Pink slime (McDonalds)
• Monsanto (pritisak da se uvede gmo seme)

55
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

• Poslovno i korporativno upravljanje
• Model korporativnog upravljanja
• Rejting korporativnog upravljanja

56
POSLOVNO I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

• Model korporativnog upravljanja
• Organi
• Principi
• Proces
• Kultura

57
KORPORATIVNO UPRAVLJANJEOrgani Uloga odbora
direktora u strukturi organa korporativnog
upravljanja

• Dva sistema rada odbora direktora
• Unitarni ili jednostepeni sistem (ilustracija)
• Postoji samo upravni odbor sacinjen od
  unutrašnjih i spoljnih direktora
• Ima tri komiteta (za reviziju, za nagradivanje i
  nominiranje)
• Primena u SAD, Velikoj Britaniji, Francuskoj i
  Italiji
• Dualni ili dvostepeni sistem (ilustracije)
• Postoji upravni odbor i nadzorni odbor
• Dve varijante
• Skupština akcionara bira nadzorni odbor, a zatim
  nadzorni odbor bira upravni odbor (Nemacka,
  Austrija, Holandija, Danska)
• Skupština akcionara bira upravni i nadzorni
  odbor. Upravni odbor kontroliše rad menadžera,
  nadzorni odbor kontroliše rad revizora (privrede
  u tranziciji)

58
KORPORATIVNO UPRAVLJANJEJednostepeni sistem
rada odbora direktora
SKUPŠTINA AKCIONARA
Bira/razrešava UO
Usvaja raspodelu
Usvaja strategiju i biznis plan
UPRAVNI ODBOR
Formuliše i implementira strategiju
Predlaže raspodelu
Deklariše dividende
CG REJTING
Odreduje komitete UO
Priprema izveštaj UO
Ocenjuje rad UO
KOMITETI
OVLAŠCENI REVIZOR
Daje mišljenje
Za reviziju
o finansijskim
Za nagradjivanje
izveštajima
Za normiranje
IZVRŠNI ODBOR
Vodi poslove
Priprema finansijske izveštaje
59
KORPORATIVNO UPRAVLJANJEDvostepeni sistem rada
odbora direktora sa dominacijom nadzornog odbora
(prva varijanta)
SKUPŠTINA AKCIONARA
Bira/razrešava NO
Usvaja raspodelu
Usvaja strategiju i biznis plan
NADZORNI ODBOR
OVLAŠCENI REVIZOR
Prati rad UO
Daje mišljenje o
Bira i kontroliše ovlašcenog revizora
finansijskim izveštajima
Odreduje nadoknade za UO
UPRAVNI ODBOR
Formuliše/implementira strategiju
Predlaže raspodelu
Deklariše dividende
Bira/razrešava IO
IZVRŠNI ODBOR
Vodi poslove
Priprema finansijske izveštaje
60
KORPORATIVNO UPRAVLJANJEDvostepeni sistem rada
odbora direktora sa dominacijom upravnog odbora
(druga varijanta)
SKUPŠTINA AKCIONARA
Bira/razrešava UO i NO
Usvaja raspodelu
Usvaja strategiju i biznis plan
UPRAVNI ODBOR
Formuliše i implementira
NADZORNI ODBOR
strategiju
Kontroliše UO
Predlaže raspodelu
Kontroliše revizora
Deklariše dividendu
Odreduje IO
Predlaže NO
OVLAŠCENI REVIZOR
Odreduje nagrade za
Daje mišljenje o
finansijskim izveštajima
UO, IO i NO
IZVRŠNI ODBOR
Vodi poslove
Priprema finansijske izveštaje
61
KORPORATIVNO UPRAVLJANJEProces i kultura

• Proces
• Adekvatnost korporativnog upravljanja
  (uskladenost sa CG principima)
• Adekvatnost poslovnog upravljanja (uskladenost sa
  željenim poslovnim performansama)
• Kultura
• Ohrabruje se liderstvo na svim nivoima
• Upravljanje putem ciljeva i fokus na ranom
  otkrivanju propusta
• Kratka razmena mišljenja Modeli korporativnog
  upravljanja u velikim srpskim kompanijama

62
KORPORATIVNO UPRAVLJANJERejting korporativnog
upravljanja

• Nezavisna ocena kvaliteta interne strukture
  upravljanja akcionarskim društvom
• Investitori su spremni da plate višu cenu akcija
  korporacija sa dobrim rejtingom korporativnog
  upravljanja
• Na primer, u Kanadi 11, u SAD 14, u Italiji
  16, u Ruskoj Federaciji 38
• Agencije za rejting korporativnog upravljanja
• StandardPoors (SP Corporate Governance Score)
• Vigeo
• Dominor
• Rejting društvene odgovornosti
• Kao dodatak kredit rejtinga uz rejting
  korporativnog upravljanja (SP)
• Oekom Research AG (Oekom Corporate Sustainability
  Rating Index)
• FTSE Group (FTSE4 Good Index)
• Vigeo

63
Corporate Governance Rating Indexes
64
Moguca tema za prezentaciju - Whos on board?

• Izaberite akcionarsko društvo i analizirajte
  strukturu Upravnog odbora (primer Tata
  Chemicals)
• Opišite strukturu odbora
• Koji CG model je u pitanju (jednostepeni,
  dvostepeni)?
• Koliko direktora ima status nezavisnih neizvršnih
  direktora?
• Da li kompanija objavljuje godišnji CG izveštaj?
• Da li manjinski akcionari imaju fer tretman?
• Da li su CEO i Chairman objedinjene funkcije?
• Analizirajte biografije clanova odbora.
• Da li su clanovi odbora još u nekim upravnim
  odborima?
• Kako se bira Odbor?
• Kako biste ocenili CG praksu kompanije na skali
  od 1-5?

65
Recommended Corporate Governance model in ?
Group system (Level II Level III)
Chairman CEO
Audit Committee
Senior EVP for Finance
??? holding Ltd. Board of Managing Directors
Senior EVP for Oper.
Nomination Committee
Administration
EVP for Agriculture
EVP for Money
Remineration Committee
EVP for Const.RE
Finance
EVP for Ind.Process.
Ind. Mem. for Bus. Dev.
SFUs
Ind. Mem. For Int. Bus.
Accounting
Chairman
CEO
Audit Committee
Corporate strategy and ventures
Senior EVP B.Develop.
Agro Srbija JSC Board of Managing Directors
Nomination Committee
EVP International Bus.
Employees Represent.
Remuneration Committee
Administration
Indep. Member
Indep. Member
Finance
Board of Executive Directors
Accounting
CEO
SFUs
CFO
COO
Internal Audit
Operating companies
Investments
CORA
Operating Co. 1
Operating Co. 2
Operating Co. 3
Operating Co. 10
Production
Trade
66
SISTEM KOMPENZACIJA

• Strategijski aspekt sistema kompenzacija
• Kompenzacioni paket
• Metrika kao osnova sistema kompenzacija

67
SISTEM KOMPENZACIJAISTORIJAT

• Razvoj sistema kompenzacija u vremenu
• Do 1980. nagradivanje na bazi pozicije (zarada
  eksplicitni podsticaj i fiksni trošak)
• 1980-2000 nagradivanje na bazi ostvarenih
  performansi (zarada implicitni podsticaj i
  varijabilni trošak)
• Posle 2000 zarada investicija (stimulans) za
  ostvarenje boljih performansi u buducnosti

68
SISTEM KOMPENZACIJATri pitanja

• Šta placati?
• Potrebno definisati metriku uspeha
• Koliko placati?
• Zavisi koji model nagradivanja je u pitanju
  (pozicija, performanse, investicija)
• Kako placati?
• Vremenski horizont (tekuce vs. odloženo placanje)
  i nacin placanja (novac, akcije, opcije)

69
SISTEM KOMPENZACIJAKompenzacioni paket

• Cetiri komponente kompenzacionog paketa
• Osnovna plata
• Beneficije, pogodnosti i privilegije
• Kratkorocni podsticaji
• Dugorocni podsticaji

70
SISTEM KOMPENZACIJAKompenzacioni paket

• Osnovna plata
• Primanja po osnovu pozicije, poredenja sa slicnim
  preduzecima i zahtevane ekspertize
• Pozicija odreduje multiplikator (koeficijent)
  plate (relativan raspon izmedu razlicitih
  pozicija)
• Faktor multiplikacije se koriguje faktorom
  promocije (za mlade menadžere na nižim
  pozicijama) ili faktorom redukcije (za starije
  menadžere na višim pozicijama) minuli rad
• Dva sistema odredivanja osnovne plate 1. sistem
  postepenog povecanja plate (baziran na
  istorijskim performansama), 2. sistem planiranja
  plata (baziran na ocekivanim performansama).

71
SISTEM KOMPENZACIJAKompenzacioni paket

• Beneficije, pogodnosti i privilegije
• Dodatno penzijsko osiguranje
• Životno osiguranje
• Garantovanje kompenzacionog paketa za period
  trajanja ugovora u slucaju nevoljnog napuštanja
• Službeni automobil, avion ili stan, kreditna
  kartica, besplatni pravni i finansijski licni
  saveti
• Placena obuka i trening
• ...

72
SISTEM KOMPENZACIJAKompenzacioni paket

• Kratkorocni podsticaji
• Bonus planovi zasnovani na formuli (4 vrste 1.
  dostizanje minimalnih performansi najcešci u
  praksi, 2. poboljšanje performansi, 3. ostvarenje
  budžeta, 4. poredenje sa drugim preduzecima)
• Diskrecioni bonus planovi (subjektivno
  nagradivanje na bazi ekstremno dobrih rezultata
  podredenog posmatrano iz ugla nadredenog)

73
SISTEM KOMPENZACIJAKompenzacioni paket

• Dugorocni podsticaji (fokus na rešavanju
  agencijskog problema i stvaranju vrednosti u
  dugom roku)
• Opcije na akcije (call option)
• Motivišemo menadžere da uvecaju cenu akcije
• Planovi ucešca u vlasništvu (ESOP)
• Poklon ili prodaja akcija zaposlenima pod
  privilegovanim uslovima (niža cena, duži period
  otplate) Preduslov otkup sopstvenih akcija od
  strane preduzeca Prednost veca proporcija
  internih vlasnika
• Planovi dodele akcija uz ogranicena prava
  (restricted stocks)
• Sva prava osim mogucnost preprodaje akcija u
  odredenom periodu
• Planovi podele prava na ucešce u porastu
  vrednosti akcija (Share Appreciation Rights)
• Obicno u vidu novcane nadoknade za rast cena
  akcija preduzeca
• Odloženi bonus planovi (deferred bonus plans)
• Bonusi se isplacuju tako što se posmatraju
  performanse u dužem nizu godina