KONKURENTNOST PREDUZECA

1
KONKURENTNOST PREDUZECA

• KONKURENTSKO OKRUŽENJE I POSLOVNA STRATEGIJA
• Moderno okruženje predstavlja kaleidoskop
  promena. Kaleidoskop pokrece novelitet (novi
  proizvodi, procesi, konkurenti, tržišta, poslovni
  koncepti). Rezultat je intenziviranje
  konkurentske borbe, odnosno hipekonkurencija.
  Hiperkonkurencija pojacava znacaj nevidljivih
  konkurenata. U novom kontekstu svi ucesnici,
  nezavisno od poslovne pozicije i finansijske
  snage, imaju dva cilja 1. da stvore vrednost za
  vlasnike, i 2. da eliminišu konkurente nezavisno
  od toga da li dolaze iz iste ili drugih grana.
  Bez stvaranja vrednosti ne može se preživeti, a
  bez eliminacije konkurenata ne može se
  prosperirati. Iako razlicite, sve strategije
  koje treba da ostvare prethodne ciljeve baziraju
  se na istom mehanizmu, profitabilnim
  investicijama, odnosno, adekvatnom izboru i
  uspešnoj primeni projekata preko kojih se
  realizuju promene.
• U današnjem okruženju odnos izmedu
  preduzeca i okruženja ne bazira se na
  koegzistenciji ucesnika konkurentske utakmice,
  vec na stanju rata.
• Strategija predstavlja ideju vodilju za
  donošenje odluka u promenljivim uslovima. Osnovna
  ideja strategije je da se ostvari jedinstvena
  pozicija na izabranom segmentu, što treba da bude
  osnova adekvatnog tržišnog ucešca.

2

• Strategija se ne formuliše jednom odlukom, vec
  kroz proces koji cine 3koraka
• 1. Identifikovanje grane,
• 2. uocavanje glavnih konkurentskih pokreta
• 3. izbor genericke strategije
• Identifikovanje grane-
• Grana skup proizvodaca homogenog proizvoda
• podrucje primene karakteristicne
  tehnologije
• arena u kojoj se relativno stabilan
  broj konkurenata bori za tržišno ucešce po
  definisanim pravilima igre.
• Da bi u odredenoj grani preduzece moglo biti
  konkurentno mora preduzeti niz aktivnosti ( koje
  M.Porter naziva lanac vrednosti) integracija
  sa lancem vrednosti dobavljaca i lancem vrednosti
  kupaca, što nazivamo sistem vrednosti.
• Pri definisanju strategijskog obuhvata svaki
  konkurent se ponaša slicno šahisti koji igra na
  dve table sopstveni lanac vrednosti i sistem
  vrednosti. Naime, šahista ima strategiju za svaku
  tablu , pri cemu je svestan da u svakoj partiji
  ne može da pobedi samo jednim potezom, vec
  koristi razlicite figure kako bi nizom poteza
  došao do pobede.

3

• Suština strategije je da se stvori konkurentska
  prednost povecavanjem vrednosti za datu cenu ili
  održavanjem istog nivoa dodate vrednosti za nižu
  cenu.
• Kada jedan konkurent stvori prednost nad drugim
  konkurentima, njihova pozicija postaje ugrožena
  ili strategijski nepovoljna. Konkurenti se ne
  mire sa novom situacijom i moraju da ucine isto,
  ili da snize cenu proizvodu ili da za istu cenu
  prodaju proizvod veceg stepena dodate vrednosti
• Konkurentski pokreti- na njih predominantno uticu
  karakteristike grane i strategija lidera.
• Karakteristike grane (odn. proizvoda) odreduju
  kada ulazimo u reciklus u zavisnosti od
  karakteristika i životnog cikusa proizvoda.

4
.

• Izbor genericke strategije- konkurentska formula
  kao kombinacija izvora konkurentske prednosti se
  menja tokom životnog ciklusa grane. Pri tome
  postoje 2 grupe generickih stratgija
• Jednodimenzionalna
• Bazira se na kontinuelnoj primeni jednog izvora
  za ostvarenje konkurentske prednosti dodate
  vrednosti ili troškova
• Grane sa kratkim životnim ciklusom (na pr
  tekstilna industrija) konkurentsku prednost
  baziraju na dodavanju vrednosti, dok kod grana sa
  dugim životnim ciklusom (na pr trajna potrošna
  dobra) smanjenje troškova postaje glavni izvor
  konkurentske prednosti.
• Repriza jednodimenzionalne strategije može
  dovesti do katastrofe. Na pr u Japanu pocetkom
  60.tih prošl. veka jaka tehnologija i niske
  nadnice davale su nisku cenu za trajna dobra
  (kljuc u ruke) a konkurenstka borba je dovela
  do nadnice od 2- za šaku pirinca (rice paddy)
  . Granski kolac se podelio na preveliki broj
  ucesnika.
• Japanska autoindustrija je našla adekvatno
  rešenje. Visoko podignut cenovni košobran u
  odnosu na troškove proizvodnje zapadnih
  automobila omogucio je japanskim proizvodacima
  da prodaju po nižim cenama i da refinansiraju
  profit u razvoj raznih generacija iste vrste
  automobila sa nijansama u performansama.

5
Promene se mogu inicirati i u fazi
komercijalizacije, unapredenja proizvoda,
unapredenju proizvodnje ili redukciji troškova.
6

• 2. Dvodimenzionalne strategije
• Modaliteti preemtivna strategija i
  proaktivna strategija
• Preemtivnu strategiju koristi granski lider da
  bi sprecio prodore drugih konkurenata, da ne
  konkurišu nižim cenama.
• Osnova strategije je da se u odredenom momentu
  visokom stepenu dodate vrednosti doda dimenzija
  niskih troškova proizvodnje.
• Cene se koriste u takticke svrhe, da bi se
  obeshrabrili potencijalni konkurenti
• Postojanje cenovne rezerve je osnova za ovakav
  poduhvat, a u našim uslovima postoji ogranicen
  broj preduzeca koje mogu da ucine taj korak.
• Ukoliko se radi o reciklusu, pravi tajming je od
  izuzetnog znacaja . Ako naš prethodni reciklus
  nije ušao u standard, prerano nudenje novog
  uvodi nas u nepotrebne troškove i smanjuje
  mogucnost realizacije oba varijeteta. Ako
  reciklus dode prekasno, kupci su se opredelili za
  drugog proizvodaca.
• Proaktivna strategija se primenjuje kod zrelih
  grana. Koncentrisana je na tržišne segmente na
  kojima se uvecanje dodate vrednosti može
  ostvariti na razne nacine u svakoj aktivnosti
  lanca vrednosti. Na pr. proizvodac nameštaja
  IKEA aktivnostima ne utice esencijalno na
  dodatu vrednost, ali pažljivim odabirom
  kooperanata postiže visoke kvalitete uz niske
  cene. Razvijena je modularna linija koja kupcu
  omogucuje sopstvenu kreaciju.
• Glavne prednosti ove strategije su smanjenje
  troškova, optimalne zalihe, trenutna
  raspoloiživost.

7
KONKURENTI I NJIHOVE NAMERE

• Da li konkurent može da ostvari svoju strategiju
  i ostvari svoje cijeve zavisi pre svega od
  njegove snage i resursa.
• U zavisnosti od modela ponašanja R. Grant
  razlikuje cetiri vrste konkurenata
• 1. Spori konkurenti- reaguju sporo na poteze
  ostalih ucesnika utakmice iz više potencijalnih
  razloga sindrom arogancije uspeha (veruju u
  lojalnost potrošaca) , loš marketing informacioni
  sistem (sporo zapažanje pokreta konkurenata),
  nedostatak sredstava za reagovanje, slaba
  inovativna sposobnost. Bitno je proceniti koji je
  razlog u pitanju kako bi se našla najboja
  strategija. (na pr Harley-Davidson je sporo
  reagovao na prodor Honde i skoro bankrotirao.)
• 2. Selektivni konkurenti- reaguju samo na
  odredene akcije konkurenata (na pr Shell reaguje
  samo na snižavanje cena, ne i na pocetak
  kampanje)
• 3. Agresivni konkurent- reaguje na sve promene u
  ponašanju konkurenata. Tipican primer je Procter
  Gamble koji agresivnom odmazdom brani steceno
  tržišno ucešce.
• 4. Nepredvidivi konkurent- reaguje stohasticki
  na promene, najteže je predvideti njihov model
  reagovanja. Ne zasniva se na predvidivim ili
  istorijskim reagovanjima ili ekonomskoj snazi.

8
KONCENTRACIJA TRŽIŠTA

• Koncentracija tržišta predstavlja funckiju broja
  preduzeca koja konkurišu na tržištu i njihovih
  pojedinacnih tržišnih ucešca. Što je manje
  preduzeca na tržištu sa vecim pojedinacnim
  tržišnim ucešcem, to je veca koncentracija
  tržišta.
• Moguce tržišne strukture su
• l. Perfektna konkurencija- trž struktura sa
  elikim brojem konkurenata koji proizvode homogen
  proizvod sa približno jednakim tržišnim ucešcem,
  tako da ni jedan od konkurenata nema bitan uticaj
  na formiranje cena. Barijere ulaska i izlaska
  prakticno ne postoje. Cena se formira na nivou
  minimalnih dugorocnih prosecnih troškova. (ako
  zanemarimo Adidas i Reebok tržište sportske obuce
  u EU je izuzetno fragmentisano)
• 2. Oligopol trž struktura koju karakteriše
  manji broj konkurenata sa znacajnim tržišnim
  ucešcem. U ovoj strukturi barijere ulaska i
  izlaska su znacajne. Potencijal za diferenciranje
  proizvoda je visok, dok informacije nisu
  perfektno dostupne svim zainteresovanim stranama.
• 3. Duopol - dva ucesnika na tržištu, po stepenu
  diferenciranosti, barijerama ulaska/izlaska i
  dostupnosti informacije je slicna oligopolu, s
  tim da je stepen koncentracije veci.

9

• Monopol- tip trž strukture koju karakteriše
  prisustvo samo jednog prizvodaca na tržištu i
  visoke barijere ulaska. Monopolski položaj je
  predpostavka za ekstraprofit. Ekstraprofit se
  formira na osnovu razlike izmedu monopolske cene
  i minimalnih dugorocnih prosecnih troškova.
• Prelazak sa perfektne konkurencije na monopol
  dovodi do rasta cena i redukcije u nivou
  proizvodnje sa negativnim efektima na ukupno
  društveno blagostanje.
• U modernom biznisu dolazi do ogromne
  koncentracije poslovne i finansijske moci u
  rukama malog broja velikih korporacija.
• Ovaj proces koncentracije je karakteristican ne
  samo za preduzeca ciji se poslovni koncept bazira
  na asemblaži(sastavljanje pojedinacnih komponenti
  u finalni proizvod) vec i za proizvodace
  komponenti.
• Posledice nove strategije je uvecanje tržišnog
  ucešca globalnih lidera. U vecem broju grana,
  mali broj konkurenata kontroliše više od 50
  ukupne prodaje.
• Na primer, samo dva preduzeca pokrivaju celokupno
  svetsko tržište putnickih aviona sa preko 100
  mesta (Boeing i Airbus), s tim da postoje samo
  tri preduzeca za proizvodnju motora za iste
  avione (General Electic, Rolls-Royce i
  PrattWhitney)
• Slicna situacija 6 preduzeca pokriva 68
  tržišta automobila, dva preduzeca pokrivaju 50
  tržišta kocionih sistema i 3 preduzeca tržište
  šneumatika.

10
Postoji nekoliko merila koncentracije tržišta1
indeks reciprociteta2. racio koncentracija za
cetiri ili osam vodecih konkurenata3. kriva
koncentracije i Gini koeficijenti4 Herfindal-
Hiršmanov indeks

• 1. Indeks reciprociteta- uzima u obzir broj
  preduzeca u grani kao osnovu za odredivanje
  stepena koncentracije tražnje.
• I R 1 / n
  n broj preduzeca na tržištu
• Pokazatelj polazi od cesto pogrešne predpostavke
  da veci broj firmi na tržištu automatski znaci i
  veci stepen konkurencije, odnosno manji stepen
  koncentracije. Možemo na primer naici na tržište
  gde jedan ucesnik pokriva 95 tržišta a ostalih
  stotinu se zadovoljava mrvicama sa tržišnih niša.
• 2. Racio koncentracija za 4 ili 8 vodecih
  kompanija- koristi se zbog svoje jednostavnosti.
  Na primer, CR je prosto suma procentualno
  izraženih tržišnih ucešca 4 najvece firme na
  tržištu. Nepisano pravilo kaže da ako cetiri
  najvece firme kontrolišu 50 tržišta, odnosno 8
  najvecih firmi 70 tržišta, imamo evidentnu
  pojavu prekomerne i neželjene koncentracije na
  tržištu.

11
Ovaj pokazatelj koncentracije ima dve mane ne
postoji adekvatno obrazloženje zašto baš
fokusiranje na 4 ili 8 preduzeca (zašto ne tri,
ili šest...) i drugo indeks ne daje uvid u
apsolutnu vrednost ucešca vodecih konkurenata.

• 3. Kriva koncentracije i Gini koeficijent-
  izuzetno popularan alat za vizuelizaciju stepena
  koncentracije na tržištu i uocavanja
  nejednakosti u tržišnoj moci.
• Suština je da se izvrši rangiranje konkurenata na
  osnovu tržišnog ucešca od najveceg do najmanjeg i
  da se kumulraju tržišna ucešca konkurenata, a da
  se onda vrše poredenja sa krivom jednakih
  tržišnih ucešca.
• Kriva koncentracije je osnova za izracunavanje
  Gini koeficijenta kao merila nejednakosti
  tržišne moci. U slucaju perfektno jedanke
  distribucije moci, Gini koeficijent je jednak
  nuli, a u slucaju potpune nejednakosti (u kojoj
  bi jedan konkurent mogao da bira tržišno ucešce
  koje mu odgovara) Gini koeficijent bi bio jedank
  maksimalnoj vrednosti 1. Takvi ekstremi se
  izuzetno retko srecu tako da je raspon Gini
  koeficijenta od 0 do 1.
• 1
• kriva
  koncentracije

12

• 4. Herfindal- Hiršman indeks- smatra se
  najpouzdanijim pokazateljem koncentracije
  tržišta. Vrednost indeka se odreduje kao suma
  kvadrata pojedinacnih vrednosti tržišnih ucešca
  svih konkurenata na tržištu.
• 
  N
• HHI S (S i )²
• t 1
• S i stžišno ucešce i-tog konkurenta
• za razliku od CR4 (racio koncentracije)
  vrednost HHI zavisi od broja konkurenata na
  tržištu i od razlike u njihovoj relativnoj
  tržišnoj snazi. Vrednost HHI se smanjuje sa
  povecanjem broja konkurenata na tržištu. Takode,
  vrednost ovog indeksa raste sa povecanjem
  diferencijacije u velicini tržišne moci.
• Maksimalna vrednost ovog indeksa je 100² tj.
  10.000, a minimalna vrednost je blizu nule.
  Maksimalna vrednost se postiže samo u slucaju
  cistog monopola, a minimalna u slucaju
  atomisticke tržišne strukture karakteristicne za
  perfektnu konkurenciju.

13
MERENJE KONKURENTNOSTI NACIONALNE EKONOMIJE

• U poslednjih dvadesetak godina dominira
  stanovište da se nacionalne ekonomije ponašaju
  kao klasicni privredni subjekti, koji teže da
  steknu konkurentsku prednost u odnosu na druge
  nacionalner ekonomije. Vladu države možemo
  posmatrati kao menadžerski tim koji želi da zna
  gde se na polju konkurentnosti nalazi nacionalna
  ekonomija. Merenjem konkurentnosti nacinalnih
  ekonomija vec skoro tri decenije se bavi WEF koji
  svake godine izdaje GCR (Global Competitiveness
  Report) kao naobimniji i najautoritativniji
  presek kokurentskih prednosti i slabosti
  nacionalnih ekonomija. Izveštaj obuhvata 125
  ekonomija u svetu koje stvaraju 99 svetskog
  dohotka. Dohodak najbogatije države je 117 puta
  veci od dohotka najsiromašnije zemlje u državama
  uzorka.
• Tokom godina menjale su se metodologije a u
  poslednje vreme ustalilo se merenje
  konkurentnosti nacionlnih ekonomijas uz pomoc 3
  indeksa
• Indeks globalne konkurentnosti (Global
  Competitiveness Index GCI)
• Indeks poslovne konkurentnosti (Bisiness
  Competitiveness Index BCI)
• Indeks rasta konkurentnosti (Growth
  Competitiveness Index GRCI)
• Po merilima GCI Srbija je na 87 mestu.
  Problematicni su faktori koji predstavljaju
  fundamente sistema institucije, infrastruktura,
  makroekonomska stabilnost, zdravlje
  stanovništva..., visok spoljni dug, znacajna
  javna potrošnja...
• Radi uspešnijeg pracenja koriste se brojni
  podindeksi.

14

• Strategija nacionalne ekonomije pociva na 4 stuba
  (ili perspektive)
• Makroekonomski menadžment- makroekonomska
  politika, monetarna politika, politika deviznog
  kursa, fiskalna politika, strategija cena
  artikala koji su na režimu kontrole, trgovinska
  strategija, razvojna strategija...
• Mikroekonomski menadžment- stepen permisivnosti
  ambijenta za investicije, preduzetnicki kapacitet
  i nivo akumulacije, stepen ulaganja u green
  feeld, brzina industrijalizacije
• Državni menadžment- to su mehanizmi i institucije
  sistema, finansijsko tržište (i banke ) i javni
  sektor (mrežne tehnologije , energetika,
  telekomunikacije)
• Menadžment sistema vrednosti i poslovne etike-
  kapitalizam kao najefikasniji društveni sistem
  bazira ne samo na individualnim interesima vec i
  na respektovanju kolektivnih interesa. I samo
  preduzetništvo predstavlja pomeranje granica
  progresa za sebe i za društvo u celini uz
  respektovanje ciljeva zaštite okoline, trostruki
  kriterijum (tripple bottom line). Minimum ciljeva
  u ovom stubu predstavljaju ekonomske slobode i
  stepen korupcije.