Strategijski menad

1
Strategijski menadžment

• Prof. Dragan Ðuricin

2
Imperativ promena i globalizacija

• Imperativ promena
• Okruženje kao kaleodoskop promena
• Promene stvaraju promene
• Marketing ustupa mesto strategiji
• U fokusu marketinga su proizvodi i brendovi
• U fokusu strategije konkurentska prednost na
  nivou pojedinacnih biznisa i sinergija na nivou
  preduzeca
• Globalizacija smanjuje znacajan broj izvora
  konkurentske prednosti
• Kroz eliminaciju informacionih asimetrija u
  trgovini, finansijama, politici, kulturi i
  ekosistemu
• Zadatak strategije je da stvori konkurentsku
  prednost koristeci preostale ili nove
  informacione asimetrije

3
Ciljevi preduzeca u uslovima globalizacije

• Novelitet je glavni aspekt ponašanja konkurenata
  u uslovima globalizacije
• Ne odnosi se samo na marketing (proizvodi,
  brendovi), vec i na strategiju (tržišta moguce
  penetracije, tehnologija, biznis model...)
• Hiperkonkurencija je glavna posledica ovakvog
  ponašanja
• Rast znacaja tzv. nevidljivih konkurenata
• Samopodsticuci proces (promene stvaraju
  promene)
• Kada promene stvaraju promene preduzece ima dva
  cilja
• Preživljavanje
• Na bazi stvaranja vrednosti (za kupce i vlasnike)
• Prosperiretet
• Na bazi eliminacije ili kontrole konkurenata

4
Strategijski menadžment

• Strategija je rezultat visoko formalizovanog
  procesa strategijskog menadžmenta
• Preduzetnicki aspekt-Strategijski menadžment
• Finansijski aspekt Menadžment vrednosti (VBM)
• Proces strategijskog menadžmenta može se
  predstaviti sa dve simultane aktivnosti
• Dijagnosticiranje trenutne pozicije bazira na
  analizi okruženja
• Opšte, konkurentsko i interno okruženje
• Repozicioniranje
• Posledica nove strategije (strategijski obuhvat i
  fokus)
• Repozicioniranje se može ostvariti samo pomocu
  investicija (dominantno investicija u
  nematerijalnu aktivu)

5
Vrednost

• Superiorno merilo performansi (ili uspeha) u
  odnosu na merila koja baziraju na dobitku
• Rast vajabiliteta preduzeca
• Intenzivnije investiranje, rast zaposlenosti,
  stimulativno nagradjivanje, rast ulaganja u RD,
  ne prenose rizik na partnere,,veci stepen
  socijalne odgovornosti
• Rast konkurentnosti nacionalne ekonomije
• Konkurentska utakmica omogucava da se finansijski
  kapital, ljudski kapital i prirodni resursi
  efikasnije i efektivnije koriste u privredi
• Preduzece stvara vrednost
• Ukoliko kapital dobijen od investitora odbacuje
  buduce novcane tokove po stopi prinosa koja
  prevazilazi troškove kapitala
• ROIC i g su glavni pokretaci vrednosti i bitni
  elementi strategije
• Sve odluke koje ne uticu na rast novcanog toka,
  zapravo ne stvaraju vrednost
• Finansijske strategije tzv. deleveridžovanja
  ili leveridžovanja ne dovode do stvaranja
  vrednosti vec do njene konzervacije

6
Vrednovanje strategije

• Prinosni pristup
• Prinosi se mere pomocu diskontovanog novcanog
  toka
• Slobodan novcani tok prevrednovan diskontnom
  stopom
• Racunovodstveni pristup
• Bazira na odredivanju vrednosti supstance
  preduzeca predstavljene vrednošcu sopstvenog
  kapitala
• Kontrolni pristup prinosnog pristupa
• Minimalna vrednost preduzeca koja odreduje
  troškove zamene postojecih elemenata aktive
• Tržišni pristup
• Poredenje vrednosti preduzeca cija se vrednost
  procenjuje sa vrednošcu slicnih preduzeca prema
  njihovoj vrednosti sa tržišta kapitala ili
  tržišta preduzeca
• Tipican multiplikator je MV/EBITA, gde je MV
  tržišna vrednost preduzeca, a EBITA bruto zarada
  tj. zarada pre kamata, poreza i amortizacije

7
Vrednovanje strategije (nastavak)

• U privredama sa razvijenim tržištem kapitala cene
  akcija odražavaju kljucne principe stvaranja
  vrednosti
• Nisu po uticajem racunovostveno iskazanog fin.
  rezultata
• Svako preduzece ima unutrašnju, imanentnu ili
  intrinzicnu vrednost prema kojoj gravitira
  tržišna vrednost
• Na vrednovanje strategije, pored internih
  karakteristika preduzeca i namera stratega uticu
  i makroekonomski faktori
• Postoje specificnosti u vrednovanju
• Brzorastucih preduzeca, preduzeca u privredama u
  tranziciji kao i preduzeca u ciklicnim granama
• Finansijskih posrednika u odnosu na preduzeca
• Nematerijalne u odnosu na materijalnu aktive

8
Od vojne do poslovne strategije

• Vojna strategija (Helmut Von Moltke)
• Evolucija pocetno uvedene ideje za kontinuelno
  menjajuce uslove
• To nije skup komandi vec ideja vodilja za
  autonomno donošenje odluka
• Poslovna strategija (MS)
• Ideja vodilja za donošenje odluka u kontinuelno
  menjajucim uslovima kako bi se ostvarila
  jedinstvena pozicija (ili prednost) u odnosu na
  kupce, konkurente i vlasnike
• Skup kompleksnih interakcija
• Formulacija pracena implementacijom (formulisanje
  i primena podsecaju na partiju šaha
• Suština poslovne strategije
• Obezbedjenje trajne konkurentske prednosti
• Pretvaranje privremenog monopola na bazi
  inovacije u trajni monopol na bazi strategije
• Održiv rast (rast koji stvara vrednost)
• Otvaranje prostora za dugorocno investiranje kod
  koga je prinos na ulaganja iznad cene kapitala

9
Definicija poslovne strategije

• Serija složenih interakcija izmedu preduzeca i
  okruženje koja omogucava izbalansirano
  ostvarivanje tri efekta
• Pozicioniranje preduzeca uvidom u
• Trenutnu poziciju u odnosu na okruženje
• Trendove razvoja
• U znacaj prekretnica (SIP-strategic inflection
  points)
• Repozicioniranje preduzeca kroz definisanje
• Originalne ideje vodilje za donošenje odluka koja
  obezbeduje balans izmedu šansi (kapitalizacija) i
  pretnji (izbegavanja) kao i pretvaranja pretnji u
  šanse
• Izbor prioritetnih poteza koji treba da omoguce
  repozicioniranje
• Investicioni projekti

10
Primeri uspešnih strategija

• Southwest Airlines
• Ideja Niske cene avionskih karata uz efikasnu
  uslugu prevoza i spartanski servis
• Efekat Dugo godina jedini profitabilni avio
  prevoznik u SAD
• Dell Computers
• Ideja Tailor made proizvodnja komjutera
• Efekat Maksimiziranje izbora za kupce i
  kvaliteta proizvoda uz minimiziranje zaliha što
  je dovelo do liderske pozicije na tržištu malih
  racunara
• McDonalds
• Ideja Ista cena proizvoda u svim prodajnim
  objektima na svetskom tržištu na bazi franšize
  posla
• Efekat Svetski lider u proizvodnji brze hrane
• Wall Mart
• Ideja One stop shoping
• Efekat Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta
  posle cenovnog rata
• Sintelon
• Ideja Penetracija tržišta Zapadne Evrope iz
  Istocne Evrope integracijom sa strateškim
  partnerom
• Efekat Eksplozivni rast

11
Primer Od BSN do Danone

• BSN istorijski core business
• Proizvodnja staklene ambalaže
• Diversifikacija
• Flaširanje vode (Evian)
• Proizvodnja piva (Kroneberg)
• Proizvodnja mleka i mlecnih proizvoda (Danone)
• Investiciono bankarstvo
• Proizvodnja ravnog stakla
• Proizvodnja šampanjca
• Proizvodnja biskvita
• Dezinvestiranje
• Staklena ambalaža, pivo, investiciono bankarstvo,
  ravno staklo i šampanjac

12
Primer Strategija Sintelon

• Istorijsko jezgro
• Proizvodnja plasticnih podova
• Novi biznisi
• Trgovina enterijerskim materijalom
• Vuneni podovi
• Parket
• Laminati
• Industrijski podovi
• Glavni potezi u strategiji
• Privatizacija iznutra i stvaranje holdinga
• Seljenje proizvodnje iz Srbije u Rusku federaciju
• Uvodjenje Tarkett u J.V. (5050) u plasticnim
  podovima
• Stvaranje Tarkett Eastern Europe horizontalnom
  diversifikacijom J.V.
• Privatizacija holdinga Sintelon od strane Tarkett
• Preuzimanje Tarkett od od investicionog fonda KKR

13
Karakteristike uspešnih strategija

1. Iza svake strategije stoji jasna vizija i motiv
   za uvecanjem vrednosti
2. Sve uspešne strategije karakteriše dobar tajming
   pri ulasku/izlasku iz biznisa
3. Svaka strategija je manifestacija konkretnog
   liderstva
4. Konzistentnost u strategiji obezbeduju
   investicije
5. Elasticnost u taktici
6. Primena iznenadenja

14
Organizacija fokusirana na strategiju

• Karakteristike
• Organizacija je infrastruktura za strategiju
  umesto za taktiku
• Organizacija je tanka i procesna
• Menadžment koncept
• Uskladjena lista i ERP
• Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu
• Patente, licence know-how
• Ljudski kapital
• Skladišta znanja i informacija
• Odnose (sa konkuretima i partnerima)
• Umesto investiranja
• U materijalnu aktivu
• I održavanje dobrih odnosa sa finansijerima

15
Principi funkcionisanja preduzeca vodenog
strategijom

• Tretiranje strategije kao manifestacije liderstva
  sa vrha organizacije
• Strategijski menadžment kao kontinuelan proces
• Strategijski menadžment kao svakodnevna aktivnost
• Tretiranje strategije kao integrativnog faktora
  preduzeca
• Prevodenja teorijskog koncepta strategije na
  prakticne menadžerske odluke
• Selekcija strategijskih opcija kriterijumom
  stvorene vrednosti

16
Evolucija koncepta poslovne strategije

• Cetiri faze
• Period osnovnih finansijskih projekcija (1950-tih
  godina)
• Period planiranja promena na bazi predvidanja
  (1960-tih godina)
• Period strategijskog planiranja (1980-tih godina)
• Period steategijskog menadžmenta (od 1990-tih do
  danas)

17
Alternativni modeli strategijskog menadžmenta
18
Model A
19
Model B
20
Strategijska analiza

• Prva faza strategijskog menadžmenta koja se
  sastoji od
• Analize okruženja, pozicije preduzeca u odnosu na
  njega i mogucnosti promene pozicije
• Okruženje
• Eksterno (opšte i konkurentsko)
• Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde
  preovladujuci trendovi razvoja u nacionalnoj
  ekonomiji kao celini
• PEST koncept i SWOT
• Analiza konkurentskog okruženja služi da se
  utvrdi postojanje apsolutne konkurentske
  prednosti
• Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva,
  portfolio analiza i poredenje
• Interno
• Analiza internog okruženja omogucava
  identifikovanje relativne konkurentske prednosti
  (u odnosu na konkurente u grani)
• Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS

21
Dijagnoza stanja u opštem okruženju
Ekonomsko okruženje Prethodne godine Prethodne godine Tekuca godina Projekcije Projekcije Indeksi Indeksi Predznak ili tendencija
varijable T-2 T-1 T0 T1 T2 Tn/T-1 T1/T0
Stopa rasta BDP (u )
Stopa inflacije (u )
Nivo nezaposlenosti ()
Devizni kurs RSD vs EUR (u RSD)
Devizni kurs RSD vs USD (u RSD)
Trgovinski deficit/suficit (u milionima EUR)
Itd
22
Indikatori ranjivosti privrede 3Q 2010
Indikatori Rezultat Izvor
1. Poslovne performanse 1. Poslovne performanse 1. Poslovne performanse
Tranzicioni deficit 31 EBRD,Transitional Report
Nezaposlenost 20.1 RZS/ARS
Inflacija 8 NBS
Indeks nekomfornosti privrede 0.28 Okun
Izvoz (roba)/BDP 14.82 RZS/Ministarstvo finansija
Depresijacija valute
Nominalna 9.7 NBS
Realna 4.2 NBS
2. Zaduženost 2. Zaduženost 2. Zaduženost
Spoljni dug/GDP 78 (max 80) NBS/Ministarstvo finansija
Spoljni dug/ Izvoz (roba i usluga) 386 (max 220) NBS/Ministarstvo finansija
3. Kreditni rejting 3. Kreditni rejting 3. Kreditni rejting
Rang BB-/Stable/B SP
BB- outlook negative Fitch
4. Konkurentnost 4. Konkurentnost 4. Konkurentnost
Globalni indeks konkurentnosti 96 (139) World Economic Forum
Indeks percepcije korupcije 78 (178) Transparency International
Lakoca obavljanja posla 88 (183) IFC/WB
Indeks ekonomskih sloboda 104 (179) Heritage Foundation
23
Dijagnosticiranje inteziteta konkurencije
Rivalstvo izmedu postojecih preduzeca Prethodne godine Prethodne godine Tekuca godina Projekcije Projekcije Indeksi Indeksi Predznak ili tendencija
varijable T-2 T-1 T0 T1 T2 Tn/T-1 T1/T0
Broj konkurenata
Stopa rasta grane (u )
Procenat fiksnih troškova (u )
Barijere izlaska (u milionima EUR)
Slobodan kapacitet kod konkurenata (u )
Broj mogucnosti diferenciranja
Itd
24
Sposobnosti (interno okruženje)
25
Jezgro kompetentnosti
F i n a l n i p r o i z v o d i
26
Uticaj komponenata menadžerskog znanja na
vrednost preduzeca
27
Dijagnoza stanja za ljudske resurse
Ljudski resursi Prethodne godine Prethodne godine Tekuca godina Projekcije Projekcije Indeksi Indeksi Predznak ili tendencija
varijable T-2 T-1 T0 T1 T2 Tn/T-1 T1/T0
Indeks satisfakcije zaposlenih
Fluktuacija kadrova (u )
Dani bolovanja po zaposlenom
Prosecan nivo obrazovanja
Nekvalifikovani radnici (u )
Troškovi radne snage po zaposlenom (u EUR)
Itd
28
Kljucni indikatori performansi
29
Formulisanje strategije

• Formulisanje strategije znaci dve stvari
• Izbor skupa strategijskih ciljeva
• Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili
  strategijski ciljevi
• Vrste
• Genericka strategija strategija pojedinacnog
  biznisa
• Generalna strategija strategija preduzeca ili
  portfolio biznisa
• Genericka strategija dovodi do konkurentske
  prednosti
• Minimiziranje troškova, maksimiziranje
  percipirane vrednosti i fokusiranje na troškove
  ili vrednost
• Generalna strategija odreduje preovladujuci nacin
  ponašanja portfolia biznisa
• Uskladivanje namera preduzeca i osnovnih nacina
  njihovog ostvarivanja sa opštim karakteristikama
  okruženja i internim mogucnostima strategic fit
• Elasticnost kako bi obezbedia ostvarivanje namera
  u skladu sa evolucijom okruženja i internih
  mogucnosti strategic trade off
• Sinergija

30
Genericke strategije
31
Opcije generalne strategije
32
Strategijski obuhvat tržište - proizvod
33
Strategijski obuhvat tržište - proizvod -
tehnologija
34
Osnovni principi vrednovanja strategije

• ROIC i G - osnovni pokretaci vrednosti
• Pokretaci vrednosti mogu se podeliti na
• Strategijske ili granske
• Finansijske ili makro
• Operativne ili mikro
• Pokretaci vrednosti uticu na povecanje novcanog
  toka
• Odnos g, ROIC i novcanog toka

35
Osnovni principi vrednovanja strategije

• Preduzece stvara vrednost kada buduci novcani tok
  prevrednovan na sadašnju vrednost prevazilazi
  trošak kapitala
• Ostvarenje prethodnog cilja omogucava strategija
  preko doprinosi A. atraktivne stope prinosa, i
  B. iznadprosecne stope rasta
• Strategija koja ne povecava novcani tok ne dovodi
  do stvaranja vrednost, mada ukoliko doprinosi
  smanjenju rizika indirektno utice na rast
  vrednosti
• Vrednost strategije Prilivi gotovine iz poslovni
  aktivnosti
• Odlivi gotovine po osnovu investicija
• Na prilive gotovine uticu finansijski pokretaci
  vrednosti (ROIC i g)
• Vremenska vrednost novca primenjena na buduce
  prilive gotovine

36
Finansijski pokretaci vrednosti
37
Poredenje preduzeca sa istim nivoima dobiti a
razlicitim novcanim tokovima

mil. EUR   Preduzece "Vrednost" Preduzece "Vrednost" Preduzece "Vrednost"     Preduzece "Volumen" Preduzece "Volumen" Preduzece "Volumen"  
  Godina 1 Godina 2 Godina 3 Godina 4 Godina 5 Godina 1 Godina 2 Godina 3 Godina 4 Godina 5
Prihod 1.000 1.050 1.102 1.158 1.216 1.000 1.050 1.102 1.158 1.216
Dobitak 100 105 110 116 122 100 105 110 116 122
Investicije (25) (26) (28) (29) (31) (50) (53) (55) (58) (61)
Novcani tok 75 79 82 87 91 50 52 55 58 61

38
Diskontovani novcani tok
mil. EUR
Preduzece "Vrednost" Preduzece "Vrednost" Preduzece "Vrednost" Preduzece "Vrednost" Preduzece "Vrednost" Preduzece "Vrednost"
  Godina 1 Godina 2 Godina 3 Godina 4 Godina 5 Godina X Zbir
Dobitak 100 105 110 116 122 ... _
Investicije (25) (26) (28) (29) (31) ... _
Novcani tok 75 79 82 87 91 ... _
Sadašnja vrednost 68 65 62 59 56 ... 1.500
   
Sadašnja vrednost 75 mil EUR diskontovana stopom od 10 u prvoj godini Sadašnja vrednost 75 mil EUR diskontovana stopom od 10 u prvoj godini Sadašnja vrednost 75 mil EUR diskontovana stopom od 10 u prvoj godini Sadašnja vrednost 87 mil EUR diskontovana stopom od 10 u cetvrtoj godini Sadašnja vrednost 87 mil EUR diskontovana stopom od 10 u cetvrtoj godini Sadašnja vrednost 87 mil EUR diskontovana stopom od 10 u cetvrtoj godini
39
Transformacija g i ROIC u vrednost

3 800 1.100 1.400 1.600
g 6 600 1.100 1.600 2.100
9 400 1.100 1.900 2.700
7 9 13 25

ROIC ROIC
40
Pouka za stratega

• Preduzeca koja imaju visok ROIC
• Ostvarice vecu vrednost ukoliko svoju strategiju
  usmere na g (umesto na ROIC)
• Kod preduzeca koja imaju nizak ROIC
• Veca vrednost ce biti ostvarena ukoliko se
  strategija usmeri na rast ROIC (umesto na rast g)

41
Uticaj g i ROIC na promenu vrednosti u
Preduzece sa visokim ROIC Preduzece sa visokim ROIC Preduzece sa visokim ROIC Preduzece sa visokim ROIC Preduzece sa umerenim ROIC Preduzece sa umerenim ROIC Preduzece sa umerenim ROIC Preduzece sa umerenim ROIC
Proizvodjac ambalaže Proizvodjac ambalaže Proizvodjac ambalaže Maloprodajni lanac Maloprodajni lanac

1 veci g       10   5

1 veci ROC     6       15
42
Uticaj strategija na vrednost
Vrednost za akcionare za svaki dodatni EUR prihoda Vrednost za akcionare za svaki dodatni EUR prihoda Vrednost za akcionare za svaki dodatni EUR prihoda Vrednost za akcionare za svaki dodatni EUR prihoda Vrednost za akcionare za svaki dodatni EUR prihoda

VRSTA RASTA

Uvodjenje novih proizvoda na tržište     1.75-2.00
 
Ekspanzija na postojecem tržištu       0.30-0.75
 
Rast tržišnog ucešca na tržištu sa endogenim rastom       0.10-0.50
 
Održavanje tržišnog ucešca na zrelom tržištu       -025-0.40
 
Merdžeri i akvizicije     0-0.20
43
Elementi potrebni za vrednovanje strategije

• NOPLAT
• dobitak stvoren iz poslovnih aktivnosti umanjen
  za porez na dobitak
• Investirani kapital
• kumulanta svih kapitalnih ulaganja i ulaganja u
  obrtna sredstva
• Neto investicije
• povecanje investiranih sredstva u odnosu na
  prethodnu godinu
• Slobodan novcani tok
• FCF NOPLAT Neto investicije
• Prinos na investirani kapital
• ROIC NOPLAT/Investirani kapital
• Stopa investiranja
• IRNeto investicije/NOPLAT
• Ponderisana prosecna cena kapitala
• WACC svodna stopa prinosa razlicitih
  finansijera kojim se diskontuje FCF da bi se
  dobio DCF
• Rast
• g-godišnja stopa rasta po kojoj rastu NOPLAT i
  novcani tok

44
Vrednost strategija (nastavak)

• Formula
• FCFt1
• Vrednost strategije
• WACC - g
• FCF NOPLAT Neto investicije
• NOPLAT (NOPLATx IR)
• NOPLAT (1-IR)
• g
• gROICxIR IR
• ROIC
• g
• FCF NOPLAT 1-
• ROIC

45
Metode vrednovanja strategije

• Vrednost preduzeca vs. vrednost strategije
• Vrednost preduzeca diskontovana vrednost NT iz
  poslovnih aktivnosti uvecana za vrednost
  neposlovne aktive
• Vrednost strategije vrednost sopstvenog
  kapitala
• Tri pristupa vrednovanju
• Prinosni - osnovni
• Supstancijalni (troškovni ili knjigovodstveni) -
  korektivni
• Tržišni (ili pristup poredenja) kontrolni
  pristup
• Metodi vrednovanja prinosa
• Metod diskontovanog novcanog toka
• Prednost Odvojeno tretiranje NT koji pripadaju
  vlasnicima i NT koji pripadaju kreditorima
  nezavisno od velicine dobitka
• Metod diskontovanog ekonomskog dobitka
• Prednost Ukazuje da li je preduzece u stanju da
  sa izabranom strategijom stvori prinose koji
  prevazilaze cenu kapitala
• Oba metoda koriste WACC ukoliko strategija bazira
  na stabilnom odnosu dug/vrednost ili APV
  (korigovana sadašnja vrednost) koji odvojeno
  prevrednuje novcane tokove po osnovu strukture
  finansiranja

46
DCF metod preduzece sa jednim biznisom
47
DCF metod preduzece sa više biznisa
48
Vrednovanje strategije u 4 koraka

• Odredivanje vrednosti poslovnih aktivnosti
• Diskontovanjem FCF sa WACC
• Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive
• Dodavanje na vrednost poslovnih aktivnosti kako
  bi se dobila vrednost preduzeca
• Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih
  obaveza
• Na buduci novcani tok
• Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala
  oduzimanjem vrednosti duga i drugih obaveza od
  vrednosti preduzeca
• Praceno obracunom cene obicne akcije

49
DCF metod vrednovanja u cetiri koraka
Godišnje projekcije FCF Diskontni faktor PV (FCF)
Godišnje projekcije (u mil EUR) (_at_8.5) (u mil EUR)
2011 5.909 0.922 5.448
2012 2.368 0.850 2.013
2013 1.921 0.784 1.506
2014 2.261 0.723 1.634
2015 2.854 0.666 1.902
2016 3.074 0.614 1.889
2017 3.308 0.567 1.874
2018 3.544 0.522 1.852
2019 3.783 0.482 1.822
2020 4.022 0.444 1.787
Kontinuelna vrednost 92.239 0.444 40.966
Sadašnja vrednost novcanog toka 62.694

Faktor korekcije 0.041
Vrednost poslovnih aktivnosti 62,735

Neposlovna aktiva 473
Vrednost preduzeca 63,208

- Vrednost duga (11,434)
- Vrednost kapitalizovanog operativnog lizinga - Vrednost kapitalizovanog operativnog lizinga - Vrednost kapitalizovanog operativnog lizinga (8,298)
Vrednost sopstvenog kapitala 43.476

Broj emitovanih obicnih akcija (Decembar 2011) Broj emitovanih obicnih akcija (Decembar 2011) Broj emitovanih obicnih akcija (Decembar 2011) 1.7
Vrednost sopstvenog kapitala po akciji Vrednost sopstvenog kapitala po akciji 25,6
50
Vrednovanje poslovnih aktivnosti u 5 koraka

• Reorganizacija statutarnih finansijskih
  izveštaja
• Razgranicenje uzmedu poslovnih aktivnosti, s
  jedne strane i vanposlovnih aktivnosti i
  strukture finansiranja, s druge strane kako bi se
  dobili
• Investiran kapital i NOPLAT
• Analiza istorijskih performansi
• Daje odgovor na pitanje Da li je preduzece u
  prošlom periodu stvaralo vrednost, da li jer
  ostvarilo rast i kako su se kretale performanse u
  odnosu na konkurente?
• Predmet analize su
• ROIC, rast prihoda i FCF
• Projektovanje stope rasta prihoda, ROIC i FCF
• Za kraj perioda predvidanja treba uzeti vrednost
  preduzeca po principu as is
• Proceniti kontinuelnu vrednost (ili vrednost
  posle perioda predvidjanja)
• Dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzeca
  u periodu predvidanja

51
Vrednost poslovnih aktivnosti (nastavak)

• Odredivanje kontinuelne vrednosti
• Vrednost poslovnih aktivnosti
• PV(FCF) tokom perioda predvidanja PV (FCF)
  posle perioda predvidanja
• Diskontovanje FCF sa WACC
• WACC - Aproksimacija za diskontnu stopu odražava
  zahtevane stope prinosa investitora i kreditora
• D E
• WACC kd (1-Tm) ke
• D E D E

52
ROIC trgovinskog preduzeca i glavnog konkurenta

u mil. EUR u mil. EUR Trgovinsko preduzece Trgovinsko preduzece Trgovinsko preduzece Glavni konkurent Glavni konkurent Glavni konkurent
  2008 2009 2010   2008 2009 2010
Neto prodaja 90,837 77,349 71,288 46,927 48,283 48,230
Nabavna vrednost robe (61,054) (51,352) (47,298) (30,729) (31,556) (31,729)
Opšti i administrativni troškovi (18,348) (17,053) (17,846) (9,884) (10,656) (11,176)
Amortizacija (1,645) (1,693) (1,785) (1,162) (1,366) (1,539)
Troškovi operativnog lizinga 441 536 486 185 169 199
Korigovan EBITA 10,231 7,787 4,845 5,337 4,874 3,985

Porez na promet (3,986) (3,331) (1,811) (2,071) (1,973) (1,496)
NOPLAT 6,245 4,456 3,033 3,266 2,901 2,489

Investicije
Neto obrtna sredstva 4,556 3,490 3,490 1,725 1,792 2,084
Neto imovina i oprema 26,605 27,476 26,234 18,971 21,361 22,722
Kapitalizovani operativni lizing 9,141 7,878 8,298 3,034 3,528 3,913
Ostala poslovna aktiva umanjena za posloven obaveze (1,027) (1,635) (2,129) (126) (461) (450)
Investirani kapital (umanjen za goodwill) 39,275 37,209 35,893 23,604 26,22 28,269

Goodwill i preuzeta nematerijalna aktiva 7,092 1,309 1,134 _ _ _
Ukupna amortizacija i neiskazan goodwill 177 49 49 730 730 730
Investiran kapital (sa goodwill) 46,543 38,567 37,075 24,334 26,950 29,000

ROIC ()
ROIC bez goodwill (prosek) 16.7 11.7 8.3 14.5 11.6 9.1
ROIC sa goodwill (prosek) 14.5 10.5 8.0 14.0 11.3 8.9
53
FCF trgovinskog preduzeca i glavnog konkurenta
u mil. EUR u mil. EUR Trgovinsko preduzece Trgovinsko preduzece Trgovinsko preduzece Glavni konkurent Glavni konkurent Glavni konkurent
  2008 2009 2010   2008 2009 2010
NOPLAT 6,245 4,456 3,0,33 3,266 2,901 2,489
Amortizacija 1,645 1,693 1,785 1,162 1,366 1,539
Bruto novcani tok 7,890 6,149 4,818 4,428 4,267 4,028

Promene u obrtnim sredstvima (936) (739) _ 168 (67) (292)
Neto troškovi kapitala (3,349) (3,577) (543) (3,779) (3,756) (2,900)
Smanjenje (povecanje) kapitalizovanog operativnog lizinga (1,214) 1,262 (419) 291 (494) (385)
Investicije u goodwill i preuzeta nematerijalna aktiva (3,525) _ 175 _ _ _
Smanjenje (povecanje) neto obrtne aktive 224 457 494 52 335 (11)
Povecanje (smanjenje) ostalih neraspodeljenih dobitaka (99) 445 (832) _ 7 (14)
Bruto investicije (8,899) (2,152) (1,125) (3,268) (3,975) (3,602)
           
FCF (1,009) 3,998 3,693 1,16 292 426

Neto neposlovni dobitak (6) 334 (72) 52 42 44
Smanjenje (povecanje) neposlovne aktive 2 8,384 283 134 (376) 311
Novcani tok raspoloživ za finansijere (1,013) 12,716 3,904 1,346 (42) 781

Pregled novcanog toka raspoloživog za finansijere
Troškovi kamata posle poreza 244 432 390 127 148 199
Troškovi operativnog lizinga posle poreza 274 333 303 114 105 124
Smanjenje (povecanje) duga (7,576) (1,769) 1,996 (905) (2,244) 620
Smanjenje (povecanje) kapitalizovanog operativnog lizinga (1,214) 1,262 (419)   (494) (385)
Novcani tokovi za kreditore (8,272) 258 2,269 (373) (2,485 557

Smanjenje (povecanje) odloženih neposlovnih poreza 302 270 _ _ _
Dividende 1,395 1,709 1,521 276 428 491
Otkupljene i poništene akcije 5,889 10,336 1,400 2,007 (267)
Korekcije zadržanog dobitka 257 111 34 43 8 _
Novcani tokovi za vlasnike 7,259 12,458 1,635 1,719 2,443 224

Novcani tok raspoloživ za finansijere (1,013) 12,716 3,904 1,346 (42) 781

54
Analiza profitabilnosti trgovinskog preduzeca
55
Projekcije rasta prodaje i ROIC
56
Projekcija FCF
u mil. EUR u mil. EUR Istorijski podaci Istorijski podaci Istorijski podaci Projekcije Projekcije Projekcije
  2008 2009 2010   2011 2012 2013
NOPLAT 6,245 4,456 3,0,33 2,971 3,269 3,78
Amortizacija 1,645 1,693 1,785 1,639 1,685 1,778
Bruto novcani tok 7,890 6,149 4,818 4,610 4,954 5,558

Promene u neto obrtnom fondu (936) (739) _ 292 (73) (163)
Neto kapitalna ulaganja (3,349) (3,577) (543) 503 (2,355) (3,151)
Smanjenje (povecanje) kapitalizovanog operativnog lizinga (1,214) 1,262 (419) 678 (212) (434)
Investicije u goodwill i preuzetu nematerijalnu aktivu (3,525) _ 175 _ _ _
Smanjenje (povecanje) druge neto poslovne aktive 224 457 494 (174) 54 111
Povecanje (smanjenje) ostalih zarada (99) 445 (832) _ _ _
Bruto investicije (8,899) (2,152) (1,125) 1,299 (2,586) (3,637)
           
FCF (1,009) 3,998 3,693 5,909 2,368 1,921

57
Vrednovanja strategije na bazi ekonomskog dobitka

• Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara
  preduzece u jednom periodu pomocu formule
• Ekonomski dobitak Investirani
  kapitalx(ROIC-WACC)
• Ekonomski dobitak NOPLAT-(Investirani
  kapitalxWACC)
• Problem karakteristican i za DFC o istom
  predznaku ROIC i FCF
• U praksi FCF može da raste iako ROIC opada

58
Alternativni obracuni ekonomskog dobitka
u mil. EUR u mil. EUR Istorijski podaci Istorijski podaci Istorijski podaci Projekcije Projekcije Projekcije
  2008 2009 2010   2011 2012 2013
Metod 1
ROIC (u ) 15.9 9.6 7.9 8.0 9.6 10.8
WAAC (u ) 8.4 8.2 8.3 8.5 8.5 8.5
ROIC - WAAC (u ) 7.5 1.4 -0.4 -0.4 1.1 2.3

x Investirani kapital (na pocetku godine) 39,389 46,543 38,567 37,075 34,137 35,038
Ekonomski dobitak (gubitak) 2,950 629 (1629) (164) 383 818


Metod 2
Investirani kapital (na pocetku godine) 39,389 46,543 38,567 37,075 34,137 35,038
x WAAC (u ) 8.4 8.2 8.3 8.5 8.5 8.5
Troškovi kapitala 3,295 3,827 3,195 3,135 2,886 2,962

NOPLAT 6,245 4,456 3,033 2,971 3,269 3,780
Troškovi kapitala (3,295) (3,827) (3,195) (3,135) (2,886) (2,962)
Ekonomski dobitak (gubitak) 2,950 629 (162) (164) 383 818