STRATEGIJSKI MENAD

1
STRATEGIJSKI MENADŽMENT

• DEO II PROCES MENADŽMENTA
• GLAVA 3 PLANIRANJE

2
PLANIRANJE

• PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
  MENADŽMENTA
• CILJEVI OSNOVNA PLANSKA ODLUKA
• STRATEGIJA SUŠTINSKA PLANSKA ODLUKA
• USKLAÐENA LISTA ALAT ZA FORMULISANJE I
  IMPLEMENTACIJU STRATEGIJE
• PROJEKAT
• BIZNIS PLAN

3
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA

• Pojam planiranja
• Aktivnosti procesa planiranja
• Planiranje i kontrola
• Vrste planiranja
• Razvoj sistema planiranja
• Znacaj i opasnosti strategijskog planiranja

4
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA - Pojam

• Planiranje se definiše kao odredivanje ciljeva
  kao i nacina za njihovo ostvarivanje. Rezultat
  procesa planiranja su planske odluke.
• Ciklican i kontinuiran proces
• Razlika izmedu planiranja (priprema odluka) i
  odlucivanja (donošenje odluka na bazi izbora
  izmedu više alternativa)
• Odnos formalizovanog planiranja i planiranja na
  bazi intuicije

5
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Aktivnosti procesa planiranja

• Aktivnosti procesa planiranja
• 1. Dijagnoza stanja (Xerox benchmarking),
• 2. Definisanje ciljeva (SMART pristup strah
  menadžera),
• 3. Identifikovanje podsticaja i ogranicenja
  (primeri Harley, Motorola, Tecnol Medical),
• 4. Odredivanje akcija (alternative, evaluacija i
  izbor znacaj upravljanja na bazi izuzetka),
• 5. Merenje efekata

SMART Model S- specific and supported M-
measurable and monitored A- accepted and
attainable R- realistic and related T- tested and
time-oriented
6
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Planiranje i kontrola

• Kada odluke izazovu konkretne akcije, fokus se sa
  planiranja prebacuje na kontrolu
• Kontrola je proces pracenja aktivnosti i procesa
  kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije
  i da li se u primeni planskih odluka javlja
  odstupanje u odnosu na ciljeve
• Kontrola i planiranje imaju dvosmeran odnos
• Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard
  u kontroli)
• Kontrola je osnova (inicijalna kapisla) novog
  planskog ciklusa
• Veza izmedu plana i kontrole najvidljivija tokom
  procesa budžetiranja
• Znacaj ex-ante kontrole u savremenim uslovima

7
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Vrste planiranja

• Dve vrste planiranja strategijsko i takticko
• Strategijsko planiranje podrazumeva definisanje
  strategijskih ciljeva i strategije na bazi
  prethodno definisane vizije i misije
• Strategijsko planiranje se bazira na dva nova
  koncepta konceptu kontigencije i holistickom
  konceptu.
• Takticko planiranje konkretizuje opšte ciljeve i
  nacine njihovog ostvarenja kroz dnevne odluke
• Takticko planiranje rezultuje dvema vrstama
  planskih odluka
• za jednokratnu upotrebu (biznis plan, projekat,
  program) i
• za permanentnu upotrebu (politike,
  procedure-postupci, pravila).

8
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Vrste planiranja
9
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Razvoj sistema planiranja

• Tri pristupa u ostvarenju ciljeva
• Posredstvom politike (do 1960)
• U prvoj fazi neformalna koordinacija aktivnosti
  (primer preduzetnicka firma)
• U drugoj fazi dolazi do standardizacije
  poslovanja i potrebe za primenom standardne
  poslovne politike
• Neadekvatan pristup u uslovima rasta velicine i
  složenosti preduzeca i smanjene predvidivosti
  okruženja
• Posredstvom strategije (1960-1985)
• Potreba za definisanjem opšteg strategijskog
  pravca (poslovne strategije) koji ce se vremenom
  prilagodavati
• Chandler, Andrews, Ansoff, Porter
• Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)
• Cvrsta veza izmedu ciljeva i strategije
• Povecani znacaj implementacije strategije i
  strategijskog kontrolinga

10
PLANIRANJE PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA Znacaj i opasnosti strategijskog
planiranja

• Karakteristike strategijskog planiranja (u odnosu
  na takticko)
• Duži vremenski horizont (zahtev za konceptualnim
  pristupom)
• Širok spektar posledica
• Efekti odluka su zakasneli ali trajniji
• Fokus na manjem broju važnijih problema
  (Management by exception)
• Opasnosti
• Opasnost stvaranja planske birokratije
• Neprevidivi efekti odluka i zakasnelo
  replaniranje (znacaj BSC)

11
CILJEVI OSNOVNA PLANSKA ODLUKA

• Pojam i vrste
• Ciljna funkcija
• Poslovni ciljevi
• Merila performansi (ili uspeha)
• Kriticni faktori uspeha

12
CILJEVI Pojam i vrste

• Cilj je primarna planska odluka
• Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži
• Vizija kao dugorocna aspiracija lidera
• Misija je najopštiji cilj preduzeca
• Opšti i bezvremenski cilj
• Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge
  planske odluke

Mi smo dame i gospoda koji služe dame i gospodu
13

• Our Mission
• To refresh the world...
• To inspire moments of optimism and happiness...
• To create value and make a difference.
• Our Vision Our vision serves as the framework
  for our Roadmap and guides every aspect of our
  business by describing what we need to accomplish
  in order to continue achieving sustainable,
  quality growth.
• People Be a great place to work where people are
  inspired to be the best they can be.
• Portfolio Bring to the world a portfolio of
  quality beverage brands that anticipate and
  satisfy people's desires and needs.
• Partners Nurture a winning network of customers
  and suppliers, together we create mutual,
  enduring value.
• Planet Be a responsible citizen that makes a
  difference by helping build and support
  sustainable communities.
• Profit Maximize long-term return to shareowners
  while being mindful of our overall
  responsibilities.
• Productivity Be a highly effective, lean and
  fast-moving organization.

14
Misija

• We delight our customers with inspiring brands,
  first-class premium automobiles that set
  standards, best-in-class commercial vehicles, and
  outstanding service solutions.
• As a company that aspires to excellence, we
  strive for sustainable growth and profitability
  on par with the best in the business. We intend
  to be the number one choice for our business
  partners.
• We fulfill our responsibility to society and the
  environment and adhere to high ethical standards.
• Our corporate values of passion, respect,
  integrity and discipline strengthen and guide us.
  We are committed to diversity to bring our full
  potential to bear as a global team.

We save people money so they can live better.
To attract and attain customers with high-valued
products and services and the most satisfying
ownership experience in America
Na temeljima imena i tradicije, kroz odgovorno
poslovanje razvijamo, proizvodimo i plasiramo na
tržište mineralnu vodu i bezalkoholne napitke
vrhunskog kvaliteta koji našim potrošacima
pružaju vitalnost, osveženje i energiju svakoga
dana.
On the basis of our forward-looking technology
and solutions we respond to the most challenging
questions of our time in the Industry, Energy and
Healthcare sectors. Our wide range of products
and solutions are designed with the environment
in mind and engage with the subject of climate
change.
Obezbedjivanje potrošaca zdravim, ukusnim i
hranljivim proizvodima u cilju podizanja nivoa
svesti o neophodnosti zdravog i izbalansiranog
nacina ishrane.
Mi zelimo da pomažemo ljudima gde god da
Neoplanta posluje, da se hrane i žive bolje, jer
mi verujemo da je zdrava bezbedna hrana osnov za
zdrav i kvalitetan život.
15
Vizija

• Siemens - the pioneer in
• energy efficiency
• industrial productivity
• affordable and personalized healthcare
• intelligent infrastructure solutions

To be the most successful and respected car
company in America.
Da postanemo regionalni lider u kategoriji
mineralnih voda i bezalkoholnih napitaka,
stvarajuci bolju buducnost za okruženje u kome
radimo proaktivno zadovoljavajuci potrebe
naših vernih potrošaca.
Samsung is dedicated to developing innovative
technologies and efficient processes that create
new markets, enrich people's lives and continue
to make Samsung a digital leader.
Ekspanzija  u kompaniju sa snažnim i priznatim
evropskim brendovima, a koju pokrecu potrebe i
želje  potrošaca, pre svega  kvalitetna ishrana i
zdrav nacin života.
Postati jedna od vodecih prehrambenih kompanija u
regionu proizvodeci i distribuirajuci proizvode
najvišeg kvaliteta.
www.peterhof.rs
16
Sistem vrednosti

• Entrepreneurship. The essence of all that we do
  because it makes things happen by driving us to
  constantly challenge the status quo question
  our assumptions in doing so, create new
  opportunities continually improve.
• Teamwork. The best results are achieved when we
  work together. No one has cornered the market on
  good ideas. We multiply our strengths by
  combining efforts sharing insights.
• Stretch Ambition. We never settle for second
  best always strive for more. We take action
  whenever it is needed, are results-oriented and
  hold ourselves accountable. We fulfill our
  commitments. We dont give up.
• Integrity. The foundation for everything that we
  do always means doing what is right. We act
  ethically, fairly fulfil our promises to our
  colleagues customers.
• Excellence. We expect and achieve superior
  results. We give and receive feedback to help us
  continually learn new ways to improve.

• People. Quite simply, a company is its people. At
  Samsung, were dedicated to giving our people a
  wealth of opportunities to reach their full
  potential.
• Excellence. Everything we do at Samsung is driven
  by an unyielding passion for excellenceand an
  unfaltering commitment to develop the best
  products and services on the market.
• Change. In todays fast-paced global economy,
  change is constant and innovation is critical to
  a companys survival. As we have done for 70
  years, we set our sights on the future,
  anticipating market needs and demands so we can
  steer our company toward long-term success.
• Integrity. Operating in an ethical way is the
  foundation of our business. Everything we do is
  guided by a moral compass that ensures fairness,
  respect for all stakeholders and complete
  transparency.
• Co-Prosperity. A business cannot be successful
  unless it creates prosperity and opportunity for
  others. Samsung is dedicated to being a socially
  and environmentally responsible corporate citizen
  in every community where we operate around the
  globe.

• Kvalitet
• Odgovornost
• Efikasnost
• Usmerenost na rezultat
• Liderstvo
• Razvoj zaposlenih
• Društvena odgovornost
• Vrednost za vlasnika

www.peterhof.rs
17
CILJEVI Vrste

• Prema stepenu merljivosti
• Zatvoreni
• Otvoreni
• Prema vremenu
• Kratkorocni
• Dugorocni

18
CILJEVI Ciljna funkcija

• Ekstremiranje za data ogranicenja
• Vrste ciljnih funkcija
• Rast
• Maksimizacija profita
• Maksimizacija interesa menadžera
• Kompromis ciljeva interesnih grupa
• Maksimizacija vrednosti preduzeca

19
CILJEVI Poslovni ciljevi

1. Diversifikacija rizika
2. Ekonomska efikasnost
3. Profitabilan rast
4. Tržišno ucešce

20
CILJEVI Merila uspeha

• Rec je o korisnim informacijama o
• trenutnom finansijskom zdravlju i
• investicionim mogucnostima preduzeca
• Osnovna merila (indikatori) uspeha
• Gotovinski tok
• Neto obrtni fond
• Stepen naplate potraživanja
• Finansijski leverage

21
CILJEVI Merila performansi (ili uspeha)

• Neophodan je uvid u investicione mogucnosti
• Indikatori kompetentnosti inovativna
  kompetentnost
• Indikatori profitabilnosti
• ROE prinos na kapital
• EVA dodata ekonomska vrednost
• Indikatori efektivnosti investicija
• ROI prinos na ulaganja
• PB period povracaja
• NPV neto sadašnja vrednost
• ...

22
Performance Management - KPIs
Goals
KPIs

1. Corporate value
2. Profitability
3. Liquidity and solvency

• Valuation multiple
• Market value based on EBITDA and EBITDA multiple
• EVA
• MVA

Financial perspective

• Net sales
• Net income
• EBITDA
• Net profit and EBITDA margin
• ROI, ROE, ROA

• Liquidity reserve
• Working capital requirement
• Length of business cycle
• Level and structure of inventories
• Inventories, receivables and payables turnover
• Debt servicing ratio

1. Market penetration
2. Market expansion
3. Customers and distributors loyalty and retention
4. Brand equity
5. Sales growth

Marketing perspective

• Market share in individual product lines -
  Moldova/external geographic markets
• Market share in individual business lines-
  Moldova/external geographic markets

• Entrance to new markets
• Level of market saturation
• Market share in new markets across product
  categories

• Retention rate
• Satisfaction rate for distributors / key accounts
• Number and value of renewed contracts

• Brand awareness score
• Brand recognition score
• Price differential compared to private label -
  bottled oil

• sales size across individual products
• sales share of individual products in total sales
• sales marginal growth in individual markets
• number and value of new / renewed contracts
• average sales price across individual products
• sales costs share in total sales

23
Performance Management - KPIs
Goals
KPIs

• Quantity of acquired seeds across categories
• Ratio of secured own seeds vs. purchased seeds on
  spot
• Price of seeds compared to previous year price
  external market price
• Share of seed price in price of final products

1. Origination/procurement size, structure and cost
2. Logistics efficiency
3. Lean manufacturing
4. Trading exposure and timing
5. Financing size and cost

Internal perspective

• Ton/km transportation cost
• Ton/day storage cost
• Utilization rate of individual elevators
• Utilization rate of truck fleet
• Distribution costs share in total sales

• Crush cost and margin per ton
• Refining cost and margin per ton
• Bottling cost and margin per ton
• Capacity utilization in crushing, refining and
  bottling
• Volume of processed sun and soya seed

• Volume and value of trading across individual
  product categories
• Proportion of hedged positions
• Value of missed trading opportunities due to lack
  of financing or late reaction

• Debt / EBITDA
• Time-to-get urgent loan
• Average interest rate

• Employee satisfaction rate
• Income per employee vs. industry benchmarks
• Administrative costs share in total turnover
• HR position filled
• Number of high quality traders
• Size and quality of marketing sales team
• CRO position filled
• Internal Auditor position filled
• Corporate Secretary position filled

Learning and development

1. Human capital
2. IT infrastructure
3. Corporate culture

• ERP solution adopted and implemented
• Size and quality of IT team

• Communication frequency (top middle management
  team)
• Continuous reporting and measurement of results
• Allocation of responsibility quarterly check-up
• Planning budgeting framework created and
  implemented
• Open channels for employees to candidate ideas
• Whistle-blowing practice

24
CILJEVI Kriticni faktori uspeha

• Faktori koji suštinski uticu na uspeh preduzeca
• Markeri ciljeva
• Pokretaci vrednosti ili Pokretaci troškova
• Podrucja kriticnih faktora uspeha
• Grana (maloprodaja lokacija, asortiman, cene)
• Strategija (šta radi mali igrac u konsolidovanoj
  grani?)
• Okruženje (energetika - biti društveno odgovoran)
• Povremeni faktori (upravljanje zalihama)
• Pozicija menadžera (proizvodni vs. finansijski
  menadžer)
• KFU se menjaju tokom vremena

25
STRATEGIJA SUŠTINSKA PLANSKA ODLUKA

• Pojam vojne i poslovne strategije
• Vrste strategije
• Elementi strategije

26
STRATEGIJA Pojam vojne strategije

• Vojna doktrina
• Veština ratovanja
• gr. Strategos - vojskovoda
• Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i
  nacina napada kao i uspostavljanje odnosa sa
  relevantnim grupama (politicari, stanovništvo i
  dr.)
• Helmut Von Moltke
• Evolucija pocetno uvedene ideje za kontinuelno
  menjajuce uslove. Strategija
• nije skup fiksnih komandi ...
• ...vec ideja vodilja za autonomno donošenje
  odluka
• Helmut von Moltke

27
STRATEGIJA Pojam

• Više definicija generalne strategije (bazicna
  definicija, Helmut Von Moltke, Andrews, nacin
  uspostavljanja odnosa izmedu preduzeca i njegovog
  okruženja)
• Poslovna strategija Ideja vodilja za
  ostvarivanje trajne konkurentske prednosti na
  izabranom tržištu
• Dve komponente
• (1) priprema odluke (ili planska komponenta)
• (2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta)

28
STRATEGIJA Vrste

• Strategije se definišu za
• Nivo preduzeca. To je generalna ili strategija
  preduzeca (engl. Corporate strategy)
• Ultimativni cilj je ostvarenje sinergetskog
  efekta
• Tvrda sinergija (smanjenje troškova)
• Meka sinergija (rast prihoda)
• Finansijska sinergija (rast vrednosti)
• Moguce generalne strategije
• Stabilizacija (fokus na poslovnom jezgru)
• Rast (fokus na internom i eksternom rastu)
• Promene (kompleksne forme strategijskog
  prilagodavanja konsolidacija, repozicioniranje,
  spin-offs, sell-offs, dezinvestiranje,...)
• ...
• Nivo biznisa. To je poslovna strategija za nivo
  biznisa (engl. Business strategy)
• Smanjenje troškova
• Diferenciranje
• Fokusiranje

29
STRATEGIJA Elementi

• Tri elementa
• Strategijski fokus
• Obuhvat (biznisi)
• Glavni pravci
• Nacin delovanja (pokretaci vrednosti)
• Konkurentska prednost
• Sinergetski efekat
• Izazovi formulisanja i implementacije strategije
• Rešenje u Strategijskom mapiranju i Uskladenoj
  listi

30
USKLAÐENA LISTA

• Pitanje Kako definisati strukturu ciljeva?
• Na izbor ciljeva utice najmanje cetiri faktora
  (delatnost preduzeca, okruženje, konkurentska
  pozicija, namere stratega)
• Ciljevi treba da budu uskladeni u vremenu, po
  organizacionim delovima
• Dva pristupa formulisanju ciljeva konvencionalan
  i savremen
• Konvencionalan pristup Ciljevi se definišu na
  bazi trenutnog stanja performansi
  (racunovodstvenih, marketing, kvalitet)
• Konvencionalna racunovodstvena merila
  problematicna (staticnost, kratkorocnost,
  zakasneli indikatori)
• Prelaz na ekonomska merila performansi (EVA,
  prirast gotovine)
• Potreba za uskladenom strukturom finansijskih i
  nefinansijskih merila performansi (vodeci vs.
  zakasneli indikatori)

31
USKLAÐENA LISTA Perspektive

• Kaplan, Norton Koncept liste uskladenih ciljeva
• Ciljevi se definišu iz cetiri ugla marketing,
  interni, razvojni i finansijski ugao.
• Odnos cilj- merilo uspeha- zadatak- inicijativa
• Dve nove perspektive razvoj tržišta i rizik

32
Vizija i strategija
33
USKLAÐENA LISTA Ciljevi, merila, zadaci i
inicijative
Kako se prati
Kljucni potezi da bi
Željene performanse
uspeh/neuspeh
Šta se želi sa strategijom?
se dostigli zadaci
ili stopa poboljšanja
u ostvarenju ciljeva

Razviti bazu podataka
Satisfakcija
Tržišna prepoznatljivost
2014 75
povratnih informacija
kupaca

2015 85
od kupaca
34
USKLAÐENA LISTA Ciljevi, merila, zadaci i
inicijative
35
STRATEGIJSKA MAPA

• Strategija koja se ne može opisati ne može se
  implementirati
• Vizuelni prikaz strategije, odnosno
  uzrocno-posledicnih odnosa izmedu ciljeva cetiri
  perspektive
  
• Formuliše se odozgo-nadole

36
Strategijska mapa opšti prikaz
37
Strategijska mapa avio kompanije
ZADATAK
CILJ
MERILO
INICIJATIVA
STRATEŠKA MAPA
Finansije
CFROI
Programi
Kako se prati
Nivo
unapredenja
Šta se
uspeh ili
performanse
kljucnih
Rast prihoda
Manje aviona
strategijom želi
neuspeh
ili brzina
aktivnosti
postici?
(performansa)
potrebnog
potrebni za
prema cilju
poboljšanja
postizanje cilja
Kupac
Privuci i zadržati
kupce
Pravovremena
Najniže cene
usluga
Interna
Brz povratni let
Optimizacija
poslova
Ucenje i razvoj
Organizacija
posade na zemlji
38
SM pomocu Uskladene liste
39
PROJEKAT

• Pojam projekta i životni ciklus projekta
• Pristup menadžmenta pomocu projekata
• Metode upravljanja pojedinacnim projektom

40
PROJEKAT Pojam i životni ciklus projekta

• Definicija projekta (Project Management
  Institute) To je privremeni poduhvat koji je
  preduzet s ciljem da se izradi jedinstven
  proizvod ili pruži jedinstvena usluga.
• Projekat služi za artikulaciju složenih,
  meduzavisnih i neizvesnih situacija.
• U kontekstu mrežnih modela, projekat se definiše
  kao orijentisana mreža aktivnosti sa relacijom
  prvenstva i parametrima (vreme, troškovi,
  performanse) izmedu pocetnog i krajnjeg dogadaja.
• Projekat je skup aktivnosti sa unapred
  definisanim ciljem koji se ponaša kao izolovana
  celina (modul) u datoj organizacionoj strukturi.
• Karakteristike projekta evolucija kroz životni
  ciklus, nekonvencionalno organizaciono rešenje,
  višeparametarski karakter, kontigentnost,
  kongruentnost.

41
PROJEKAT Pojam i životni ciklus projekta

• Životni ciklus projekta je vremenski period od
  davanja ideje za odredeni projekat do njene
  realizacije.
• Faze u životnom ciklusu projekta
• Oportunitet
• Izvodljivost (tehnicko-tehnološka, tržišna,
  finansijska)
• Izvršenje
• Testiranje performansi

42
PROJEKAT Životni ciklus projekta
43
PROJEKAT Pristup menadžmenta pomocu projekata

• Novi pristup upravljanja preduzecem
• Osim eksternih projekata, preduzece izvodi i
  interne projekte
• Rec je o mreži projekata (klasifikacija interni
  i eksterni, mali i veliki, dugorocni i
  kratkorocni, projekti razlicitih poslovnih
  podrucja...)

44
PROJEKAT Metode upravljanja pojedinacnim
projektom

• Gantogram
• Dijagram kljucnih dogadaja
• Mrežni modeli

45
PROJEKAT Metodi Gantogram i Dijagram kljucnih
dogadaja
avgust
juli
septemb
oktobar
novemb
decemb
Priprema
Proizvodnja
Otprema
Proizvod A
Priprema
Proizvodnja
Otprema
Proizvod B
Priprema proizvodnje
Proizvod C
Danas
Kljucni dogadaji
Izvršenje
Plan
46
CPM/Pert mreža

• Metode za pracenje vremenske dinamike projekta i
  projektnih aktivnosti
• Deterministicko vs. Stohasticko vreme
• Koncept mreže
• Mreže orijentisane aktivnostima (PERT)
  Activities on arrows (AOA)
• Mreže orijentisane dogadajima (CPM logika MS
  Project) Activities on Nodes (AON)

47
PROJEKAT Mrežni dijagram
C
2
5
3
2
A
5
F
P
6
G
J
E
1
3
4
7
8
3
2
2
2
B
I
4
6
3
H
48
Kriticni put i vremenske rezerve

• Kriticni put
• Sve aktivnosti se moraju završiti da bi se
  realizovao projekat
• Put ili lanac aktivnosti sa najdužim trajanjem je
  kriticni put (put bez vremenske rezerve)
• Vremenske rezerve
• Ukupna rezerva (slack ili float)
• Vreme za koje možemo odložiti završetak
  nekriticne aktivnosti, a da ne pomerimo rok
  završetka citavog projekta
• Slobodna rezerva (free slack)
• Vreme za koje možemo odložiti završetak neke
  aktivnosti, a da ne ugrozimo pocetak aktivnosti
  koja sledi

49
BIZNIS PLAN

• Pojam biznis plana
• Uloga, korisnici i forma
• Faze procesa izrade biznis plana

50
BIZNIS PLAN Pojam

• Rezultat taktickog planiranja
• Vremenskim intervalom ogranicen skup aktivnosti
  koje su u skladu sa ciljevima i strategijom
• Skup pojedinacnih planova. Tri su kljucna
• Marketing plan
• Operativni plan
• Finansijski plan
• Drugi podplanovi menadžment plan, organizacioni
  plan, plan lokacije, plan životne sredine,...

51
BIZNIS PLAN Uloga i korisnici

• Osnovna uloga precizna orijentacija za vodenje
  posla u kratkom roku
• Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana
• Za interne korisnike plana
• Merenje uspeha menadžerskog tima i osnova
  nagradivanja
• Sredstvo edukacije, motivacije i harmonizacije
  interesa zaposlenih
• Za eksterne korisnike plana
• Upoznavanje sa delatnostima i planiranim
  rezultatima
• Informacioni resurs potencijalnih investitora

52
BIZNIS PLAN Forma

• FORMA
• Sažeta forma (Summary), 10-15 strana
• Glavni biznis plan (Main Business Plan), 20-40
  strana
• Detaljan biznis plan (Operating Business Plan),
  preko 40 strana

53
BIZNIS PLAN Proces izrade