STRATEGIJSKI MENAD

1
STRATEGIJSKI MENADŽMENT

• DEO IV FORMULISANJE STRATEGIJE
• GLAVA 18 GENERICKE STRATEGIJE ZA NIVO BIZNISA
• ms Veljko M. Mijuškovic

2
Teme analize u okviru glave

• Strategija niskih troškova
• Strategija diferenciranja
• Strategija fokusiranja

3
Strategija preduzeca vs strategija biznisa

• Strategija preduzeca (generalna strategija)
  pokriva više tržišta i/ili više grana delatnosti.
• Fokus je na balansiranom korišcenju resursa i
  mogucnosti preduzeca kako bi se ostvarili
  sinergetski efekti.
• Strategija biznisa (genericka strategija)
  orijentisana je na jedno tržište i/ili granu.
• Fokus je na stvaranju i održavanju konkurentske
  prednosti

4
Izvori konkurentske prednosti i vrste generickih
strategija

• Postoje dva izvora konkurentske prednosti
• niski troškovi
• diferenciranje
• Strategije koje se baziraju na ovim izvorima zovu
  se genericke strategije (nespecificne - može ih
  primenjivati svako preduzece (SPJ))
•  
• Strategija niskih troškova ima za posledicu
  sposobnost preduzeca (SPJ) da efikasnije
  konstruiše, proizvede i distribuira proizvod po
  nižim cenama od konkurenata. Ovakav proizvod mora
  biti uporediv sa konkurentskim.
•  
• Strategija diferenciranja dovodi do jedinstvene i
  superiorne vrednosti za kupca po osnovu
  kvaliteta, stepena individualizacije i
  posleprodajnih usluga.

5

• Na strategiju utice i konkurentski obuhvat, tj.
  širina ciljanih tržišta (masovno tržište ili uska
  meta - tržišna niša)
•  

Konkurentski obuhvat
Personalizovan proizvod
Standardan proizvod
Diferenciranje proizvoda
Niski troškovi
Grana
Fokus na diferenciranje proizvoda
Fokus na niske troškove
Segment

6
STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVAPokretaci troškova

• Troškovi su važan faktor koji opredeljuje
  ostvarivenje konkurentske prednosti i na bazi
  cena i na bazi diferenciranja
• Troškovi se prate preko pokretaca troškova
  (engl. cost drivers)
• Pokretaci troškova su faktori (determinante) koje
  uticu na troškove jedne aktivnosti
• Prednost u troškovima ima ono preduzece koje ima
  nižu kumulantu troškova aktivnosti iz lanca
  vrednosti u odnosu na svoje neposredne konkurente
• Glavni pokretaci troškova su
• ekonomija obima
• ekonomija iskustva
• nivo fiksnih troškova
• veze unutar lanca vrednosti
• lokacija i raspored opreme
• Integralni softver itd.

7
Analiza troškova

• Prvi korak u analizi troškova je alociranje
  aktive (resursa) i troškova poslovanja na
  genericke aktivnosti u lancu vrednosti.
• Svaka aktivnost koristi aktivu (stalnu imovinu i
  neto obrtnu imovinu).
• U svakoj aktivnosti stvaraju se troškovi (novcani
  izraz utrošenih resursa).
• Analizira se volumen, tendencije u kretanju
  troškova i razlike u odnosu na konkurente
• Predmet analize troškova jesu genericke
  aktivnosti koje stvaraju najveci ili rastuci
  procenat troškova poslovanja ili aktive.
• Drugi korak u analizi troškova je dezagregiranje
  kriticnih generickih aktivnosti na diskretne
  aktivnosti.
• Kod aktivnosti koje predstavljaju mali i/ili
  stagnirajuci procenat troškova, vrši se
  agregiranje umesto dezagregiranja.
• Dezagregiranje se vrši sve dok se ne dodje do
  situacije jedna aktivnost, jedan pokretac
  troškova
• Treci korak, alociranje troškova i sredstava na
  diskretne aktivnosti.
• Dobija se detaljan lanac vrednosti za analizu
  troškova (korisno je razdvojiti troškove
  sirovina, radne snage i kapitalna ulaganja)

8
Nacini smanjenja troškova

• Potrebno je uociti zone smanjenja troškova. U
  kojim aktivnostima, koje troškove je moguce
  sniziti.
• Trajnost prednosti u troškovima postoji ukoliko
  su izvori prednosti u troškovima neuobicajeni ili
  ukoliko se teško imitiraju (ili je imitiranje
  skupo)
• Nacini smanjenja troškova
• Strategija kontrole pokretaca troškova
• Svodi se na primenu principa izuzetka u kontroli
• Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti
• Treba da doprinese uštedama u troškovima bez
  smanjenja vrednosti za kupce
•  
• Ove strategije nisu medusobno iskljucive.

9
Nacini smanjenja troškova - Primeri

• Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti
• Ford Motor Company usvojio je tehnologiju
  videokonferencije i racunarom podržan dizajn kako
  bi timovi dizajnera na Fordovim lokacijama
  razmenjivali ideje, dizajnirali, radili
  prototipove
• Dell Computer izabrao je strategiju direktnog
  marketinga i prodaje kupcima za razliku od Compaq
  Computera, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony i dr.
  koji prave serije racunara i prave zalihe kod
  dilera
• BlackDecker
• Bic
• General Electric
• Whirlpool
•  

10
STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

• Suština strategije
• Karakteristike diferenciranja
• Tehnike analize diferenciranja

11
Suština strategije

• Suština strategije je da se ostvari konkurentska
  prednost povecanjem stepena dodate vrednosti u
  odnosu na ostale konkurente.
•  
• Diferenciranje vodi konkurentskoj prednosti i
  natprosecno stvorenoj vrednosti.
• Ova strategija omogucava postizanje nivoa cena
  iznad prosecnih troškova.

12
Karakteristike diferenciranja

• Diferenciranje se ostvaruje promenom neke bitne
  karakteristike proizvoda
• Postizanje trajne konkurentske prednosti zahteva
  da je diferenciranje neuobicajeno i da njeno
  imitiranje zahteva visoke troškove.
• Verifikaciju diferenciranja vrši kupac (proizvodi
  konkurenata se ponekada i ne razlikuju)
• Karakteristike koje su osnova diferenciranja su
• karakteristike proizvoda
• veze izmedu poslovnih funkcija
• tajming (isporuka)
• lokacija
• proizvodni program
• veze sa drugim preduzecima
• reputacija

13
Primeri karakteristika diferenciranja

• Karakteristike koje su osnova diferenciranja
• Jedinstveni ukus (Dr Pepper, Listerine)
• Mnogostruke funkcije (Microsoft Windows, Office)
• Široka ponuda i jednokratna kupovina (The Home
  Depot, Amazon.com)
• Superiorna usluga (Fed-Ex isporuka sutra)
• Pouzdanost proizvoda (JohnsonJohnson)
• Dizajn i performanse (Mercedes i BMW)
• Vodstvo u tehnologiji (3M Corporation)
• Top image i reputacija (Ralph Lauren, Chanel,
  Ritz-Carlton)
• Prestiž i razlicitost (Rolex)

14
Tehnike analize diferenciranja

• Dve grupe tehnika se koriste pri formulisanju
  strategije diferenciranja
• pozicione mape i
• regresiona analiza determinanti cene
• Metod multidimenzionog rangiranja (pozicione
  mape)
• Tehnika analize prihvacenih slicnosti proizvoda
• U primeni je neophodno intervjuisati kupce pomocu
  pitanja o slicnostima proizvoda koji se prodaju
  na istom tržištu. Suština je da se identifikuje
  manji broj (2 do 3) karakteristike proizvoda
  kojima se može generisati matrica.
• Na primer, ispituje se slicnost 10 automobila
  srednje visoke klase (Ford Taurus, Chevrolet
  Lumina, Honda Accord, Chrysler LeBaron i Mercedes
  300E i dr.)

15
Poziciona mapa
Modeli Taurus Lumina Accord Le Baron ... 300E Taur
us 1.0 0.65 0.76 0.42 ... 0.54 Lumina 0.65 1.0 0.5
3 0.47 ... 0.23 Accord 0.76 0.53 1.0 0.65 ... 0.78
Le Baron 0.42 0.47 0.65 1.0 ... 0.81 ... ... ...
... ... ... 300 E 0.53 0.23 0.78 0.81 1.0
Merila prihvacene vrednosti 1.0 potpuna
slicnost 0.0 ne postoji slicnost
Visoka
Taurus
Accord
Prihvacene
performanse
Niske
Visoke
Lumina
Le Baron
300 E
Niska
Prihvacena pouzdanost
16

• Regresiona analiza (determinanti cene)
• Testiranje hipoteza metodama regresione analize
  da jedna ili više determinanti cene proizvoda
  dovode do diferenciranja
• Na primeru autoindustrije. Na cene proizvoda
  uticu faktori pozicija motora, putnicki kokpit,
  velicina karoserije, prihvacen kvalitet, ubrzanje
  i sugurnost.
• Cena automobila je zavisna promenljiva u
  višestrukoj regresiji oblika
•  
• Pi b0 b1atributa1 b2atributa2 b3atributa3
  ... bjatributaj
• Pi cena proizvoda i
• atributa1 merilo atributa j za proizvod i
• bj koeficijent regresije koji meri uticaj
  atributa j na cenu proizvoda i koji kontrolišu
  drugi atributi proizvoda

17
Regresiona analiza u odredivanju kriterijuma
diferenciranja kada je cena zavisna promenljiva
Nezavisne promenljive Koeficijent
regresije Statisticka znacajnost Pozicija
motora 0.23 Putnicki kapacitet 2.89 Velicina
karoserije 4.87 Prihvacen
kvalitet 0.21 Ubrzanje 21.34 Sigurnost
0.25
/ Statisticka znacajnost na 0.05 nivou /
Statisticka znacajnost na 0.01 nivou
18
STRATEGIJE FOKUSIRANJA

• Pitanje da li se oba izvora konkurentske
  prednosti mogu koristiti istovremeno?
• Raniji stav Oba izvora konkurentske prednosti NE
  mogu se koristiti istovremeno doci ce do pada
  performansi jer takvo preduzece nijednu
  strategiju ne primenjuje na pravi nacin
• Argumenti u prilog tvrdnji da simultana primena
  generickih strategija vodi padu performansi
• razlike u sistemu kontrole
• razlika u fokusu na troškovima
• razlika u sistemu nagradivanja
• Kasnije, pod pritiskom empirijskih dokaza, došlo
  je do relativiziranja ovog stava!

19
Efekat sredine grane

• Treca strategija (srednji nivo cena i umereno
  tržišno ucešce) ili istovremena primena obe
  strategije vodi efektu sredine grane (M.Porter)
  

Zona niskih
Zona
t
troškova
diferenciranja
s
o
n
l
i
b
a
t
i
f
o
r
P
Efekat "sredine grane"
Nisko tržišno ucešce/visoka cena
Visoko tržišno ucešce/niska cena
20
Prioritet genericke strategije fokusiranja

• Empirijska analiza nije potvrdila teoriju o
  efektima sredine grane
• Porter je odustao od efekta sredine grane sa
  zakljuckom da visoko diferencirana preduzeca
  treba da štede (smanjuju troškove), ali i da
  najjefikasniji konkurenti treba da pokušavaju da
  se diferenciraju.
• Kad je fokus strategije tržišna niša tajming je
  kritican u primeni jedne od generickih strategija
  

21
Strategije fokusiranja
Standardizacija
1
?
Visoka
prihvacena
vrednost
2
?
Reciklus
Niski troškovi
22
Primer strategije u industriji racunara
Visoka
Digital
prihvacena
vrednost
IBM Main Frame
IBM PC
ATT
DELL
APPLE
Niski troškovi