MANAJEMEN STRATEGIS AGRIBISNIS

1
MANAJEMEN STRATEGIS AGRIBISNIS
1. Manajemen dan Fungsi-Fungsinya2. Pengamatan
Lingkungan3. Perumusan Strategi4. Implementasi,
Evaluasi dan Pengendalian Strategi5.
Analisis Kasus
2
MODEL MANAJEMEN STRATEGIS
PENGAMATAN LINGKUNGAN PERUMUSAN STRATEGI PERUMUSAN STRATEGI PERUMUSAN STRATEGI PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI DAN KENDALI
Eksternal Visi
Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas Tujuan
Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas Strategi
Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas Kebijakan
Internal Program
Struktur Budaya Sumberdaya Anggaran
Struktur Budaya Sumberdaya Prosedur
Struktur Budaya Sumberdaya Kinerja
3
(No Transcript)
4
KARAKTERISTIK (MANAJEMEN) AGRIBISNIS
HAL YANG MEMBEDAKAN MANAJEMEN AGRIBISNIS DENGAN LAINNYA
Keanekaragaman jenis bisnis yang sangat besar padasektor agribisnis (produsen hulu-hilir sampai konsumen hulu dan hilir) Besarnya jumlah pelaku bisnis Hampir semua agribisnis terkait erat dengan pengusaha tani (langsung dan tak langsung) Keragaman skala usaha Persaingan yang sangat ketat Badan usaha cenderung berorientasi petani dan keluarga Barang bersifat musiman, voluminous dan perisable Goodwill para pendukung (kebijakan dll) kurang besar Sebagai penyangga industri (berbasis agro)
5
RAGAM SISTEM USAHATANI PERTANIAN
Subsistem Pertanian Hulu
Industri Benih/Bibit Industri Agrokimia Industri Agrootomotif
Subsistem Budidaya
Tan. Pangan dan Horti Tan. PKebun Peternakan Perikanan Perhutanan
Subsistem Pengolahan
Industri Makan-Minum Industri Rokok Industri Serat Alam Industri Agro WisataEstetik
Subsistem Pemasaran
Distribusi Promosi Info Pasar Intel Pasar Kebij_Dagang Strukt_Pasar
Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian
Perkreditan dan Asuransi Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan Transportasi dan Pergudangan KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)
6
Sistem Agribisnis Hortikultura
7
MODEL UMUM
ANALISIS PERUBAHAN
ANALISIS STRUKTUR ORGANISASI
ANALISIS KEPEMIMPINAN
ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN
FORMULASI STRATEGI
IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI 1. Siapa yang
Akan Mengimplementasi Strategi 2. Apa yang Harus
Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur,
Sinergi) 3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan
EVALUASI DAN PENGENDALIAN
8
PERUMUSAN (FORMULASI) STRATEGI
9
TINGKATAN STRATEGI
Strategi Tingkat Korporat Strategi
Tingkat Bisnis Strategi Tingkat Fungsional
10
I. FORMULASI STRATEGI KORPORASI SECARA UMUM
(Pertumbuhan,
Stabilitas dan Pengurangan)

• DASAR PENETAPAN STRATEGI SKORING FI FE
• Faktor Internal (Kekuatan Bisnis/Posisi
  Kompetisi)
• Faktor Eksternal (Daya Tarik Industri)

1. STRATEGI PERTUMBUHAN (Konsentrasi atau
   Diversifikasi)
2. STRATEGI STABILITAS
3. STRATEGI PENGURANGAN

11
SKORING FI dan FE
Bobot Rating Skor
FI (KEKUATAN BISNIS) Pangsa pasar (produk sendiri) Pertumbuhan pasar (produk sendiri) Kualitas produk Reputasi merek Jaringan distribusi Efektifitas promosi Kapasistas produksi Efisiensi produksi Biaya per unit Persdoalan bahan baku Performen RD Personil manajerial 0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,05
1,00
12
SKORING FI dan FE
Bobot Rating Skor
FE (DAYA TARIK INDUSTRI) Ukuran keseluruhan pasar Ukuran pertumbuhan pasar tahun ke-n Laba kotor Intensitas persaingan Kebutuhan teknologi Kerentanan terhadap inflasi Kebutuhan energi Dampak lingkungan Sosial/politik/hukum 0,20 0,20 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 Harus Dapat Diterima
1,00
13
QSPM(The Quantitative Strategic Planning Matrix)
Bobot Rating Skor
FI (STRENGTHS-KEKUATAN) Kemampuan teknologi Performance RD Kualitas produk Jaringan distribusi Pelayanan pelanggan FI (WEAKNESSES-KELEMAHAN) Persaingan divisi Biaya iklan Modal ventura Biaya RD Tanggungjawab kualitas 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
1,00
14
QSPM(The Quantitative Strategic Planning Matrix)
Bobot Rating Skor
FE (OPPORTUNITY-PELUANG) Tingkat (persaingan) harga Tenaga (persaingan) kerja Perkembangan industri Peluang pinjaman Keberadaan teknologi FE (THREATS-ANCAMAN) Perubahan teknologi Kecondongan pembeli SDA Perilaku pembeli potensial Tarif 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
1,00
15
FORMULASI STRATEGI KORPORASI BERBASIS PORTOFOLIO
(Matrik BCG/P3, DTI-KB, DKI,
SWOT, QSPM, )
A. Matrik BCG Growth/Share/Pertumbuhan Pangsa
Pasar (P3)
B. Matrik GE/Daya Tarik Industri (DTI) dan
Kekuatan Bisnis (KB)
C. Matrik Daur Kehidupan Industri (DKI)
D. Matrik SWOT
E. Matrik QSPM
F. KOMBINASI STRATEGI
16
FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT
(Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR
INTERNAL)
KUAT RATA-RATA LEMAH
PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum) PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi) PERTUMBUHAN Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas)
STABILITAS Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Horisontal PENGURANGAN Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan
STABILITAS Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan STABILITAS Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba PENGURANGAN Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan
PERTUMBUHAN Diversifikasi Konsentris PERTUMBUHAN Diversifikasi Konglomerat PENGURANGAN Kebangkrutan atau Likuidasi
4
3
2
1
TINGGI
3
DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL
SEDANG
2
RENDAH
1
17
STRATEGI PERTUMBUHAN
18
STRATEGI STABILITAS
FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI

• CIRI PERUSAHAAN A.L
• Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan
  yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh)
• Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan
  pertumbuhan akan memakan biaya tinggi, bahkan
  merusak bisnis yang sudah ada (tidak efisien)
• Lingkungan dianggap lebih stabil
• Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik

19
STRATEGI PENGURANGAN (RETRENCHMENT STRATEGY)
PERUSAHAAN TIDAK LAGI BERSAING EFEKTIF
LIQUIDATION STRATEGY Tutup dan Asetnya Dijual
DIVESTMENT STRATEGY Penjualan
Bisnis atau Pemisahan (Bagian) Perusahaan
20
FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT
(Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR
INTERNAL)
KUAT RATA-RATA LEMAH
PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum) PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi) PERTUMBUHAN Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas)
STABILITAS Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Horisontal PENGURANGAN Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan
STABILITAS Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan STABILITAS Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba PENGURANGAN Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan
PERTUMBUHAN Diversifikasi Konsentris PERTUMBUHAN Diversifikasi Konglomerat PENGURANGAN Kebangkrutan atau Likuidasi
4
3
2
1
TINGGI
3
DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL
SEDANG
2
RENDAH
1
21
II. FORMULASI STRATEGI UNIT BISNIS
(KBM, Differensiasi, Fokus)
KEUNGGULAN STRATEGIS
KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN POSISI BIAYA RENDAH KOMBINASI
SELURUH INDUSTRI DIFFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM) KOMBINASI
SEGMEN TERTENTU FOKUS FOKUS FOKUS
TINGKAT STRATEGI
22
STRATEGI KBM
BERBASIS BIAYA YANG RELATIF RENDAH DIBANDING
PESAING

• MANFAAT A.L
• Memberi perusahaan KETAHANAN RIVALITAS PESAING
  (perusahaan tetap dapat laba-walau kecil, setelah
  pesaing mengorbankan laba mereka untuk
  persaingan)
• Melindungi perusahaan dari PEMBELI YANG KUAT
• Memberikan perlindungan terhadap PEMASOK YANG
  KUAT dengan menyediakan FLEKSIBILITAS
  menanggulangi biaya input/masukan
• Dapat menimbulkan HAMBATAN MASUK bagi NEW COMER
• Menguntungkan perusahaan dalam menghadapi PRODUK
  PENGGANTI relatif terhadap posisi pesaingnya

23
SYARAT DAN RESIKO STRATEGI KBM
KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN PERSYARATAN ORGANISASI UMUM RESIKO KBM
Investasi modal yang terus menerus dan kemudahan mendapatkan modal Ketrampilan rekayasa proses Pengawasan ketat terhadap tenaga kerja Produk dirancang agar mudah dibuat Sistem distribusi biaya rendah Pengendalian biaya yang ketat Laporan pengendalian yang terinci dan sering Insentif didasarkan atas pemenuhan target kuantitatif yang ditentukan secara ketat Keunggulan biaya tidak bertahan lama, karena Pesaing meniru Teknologi berubah Bisnis lain runtuh Kedekatan dalam differensiasi hilang Penganut strategi fokus mencapai biaya lebih rendah dalam segmen
24
STRATEGI DIFERENSIASI
MENDIFERENSIASIKAN PRODUK ATAS JASA YANG
DITAWARKAN PERUSAHAAN DENGAN MENCIPTAKAN SESUATU
YANG BARU DIRASAKAN OLEH KESELURUHAN INDUSTRI
SEBAGAI HAL YANG UNIK

• PENDEKATAN A.L (1) Citra rancangan (merk) (2)
  Teknologi (3) Karakteristik khusus (ciri khas)
  (4) Pelayanan pelanggan dan (5) Strategi
  jaringan-jaringan penyalur
• MANFAAT A.L.
• Memberi PENYEKAT (ciri khusus/unik) terhadap
  pesaing
• Menciptakan kesetiaan pelanggan
• Pembeli tidak peka terhadap harga
• Mengatasi ekuatan pemasok

25
SYARAT DAN RESIKO STRATEGI DIFERENSIASI
KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN PERSYARATAN ORGANISASI UMUM RESIKO DIFERENSIASI
Kemampuan pemasaran yang kuat (riset pasar) Rekayasa produk yang kreatif Reputasi kepeloporan mutu/ teknologi Kerjasama yang erat dengan saluran distribusi Koordinasi yang kuat antara (RD, pengembangan produk dan pemasaran) Pengukuran insentif subjektif sbg ganti kuantitatif Fasilitas menarik tenaga kerja yang (kreatif, trampil dan ilmuwan) Diferensiasi tidak bertahan lama, karena Pesaing meniru Basis diferensiasi menjadi tak penting bagi pembeli Kedekatan dalam biaya hilang Penganut strategi fokus mencapai diferensiasi yang lebih besar dalam segmen
26
STRATEGI FOKUS
MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI
PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS
KEUNGGULAN STRATEGIS
KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN POSISI BIAYA RENDAH KOMBINASI
SELURUH INDUSTRI DIFFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM) KOMBINASI
SEGMEN TERTENTU FOKUS FOKUS FOKUS
TINGKAT STRATEGI
27
SYARAT DAN RESIKO STRATEGI FOKUS
KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN PERSYARATAN ORGANISASI UMUM RESIKO FOKUS
Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu Strategi fokus dapat ditiru Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktural karena a. Struktur rusak b. Permintaan hilang Pesaing bersasaran luas mengusai segmen New comer menganggap diri sebagai sub-segmen dalam industri
28
III. FORMULASI STRATEGI FUNGSIONAL UNIT
(SDM, RD, Pemasaran, Keuangan, SMP/O)

• 1.Srategi SDM
• Perencanaan SDM
• Rekruitmen Pelepasan
• Pelatihan dan Pengembangan Karir
• Kompensasi dan Tunjangan

• 4.Srategi Keuangan
• Strategi Jangka Pendek/Menengah
• Strategi Jangka Panjang

• 2.Srategi RD
• Srategi Ofensif
• Strategi Defensif
• -Produk Proses
• -Desain Produk
• -Jumlah
• -Pelaksanaan
• -Waktu
• -Lingkungan

• 3.Srategi Pemasaran
• Strategi Segmen Pasar
• Strategi Penentuan Pasar Sasaran
• Strategi Posisi Pasar

• Srategi Produksi/ Operasional
• CIM
• TQM
• Sistem Persediaan Just in Time
• Sekutu Pemasok
• Sistem Pabrikasi Fleksibel
• Kecepatan dalam Produksi

29
Penelitian dan Pengembangan
(a) Riset Pemasaran, (b) Riset Pasar, (c)
Perkiraan Volume Penjualan
A. RISET PEMASARAN Kegiatan yang
sistematik dalam mengumpulkan, mengolah, dan
menganalisa data serta keterangan tentang
berbagai masalah yang berkaitan dengan
pemasaran produk, antara lain melalui kegiatan
(1) Perumusan masalah, (2) Analisis situasi, (3)
Penelitian lapangan dan (4) Tehnik penarikan
contoh
B. RISET PASAR Bagian dari Riset
Pemasaran, dengan penekanan pada (1) Siapa
pembeli produk, (2) Motif atau alasan pembelian,
(3) Siapa pembeli produk perusahaan pesaing, 4)
Kapan pembelian dilakukan, (5) Dimana pembelian
terjadi, (6) Volume pembelian dan (7) Frekuansi
pembelian
30
Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) 4O4P
31
Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) 4O4P

• 1. OBJECT Barang yang akan dipasarkan HARUS
  JELAS DIDEFINISIKAN atau DITETAPKAN
• Daging Sapi PAHA, JEROAN, DLL.

• 2. OBJECTIVE Menerangkan sasaran perusahaan
  dan hubungannya dengan OBJECT
• Papaya untuk konsumsi dalam negeri vs asing

• 3. ORGANIZATION Menjelaskan keadaan pasar yang
  perlu difahami
• Bagaimana cara konsumen beli, mengecer, jumlah
  besar-kecil, tunai-cicilan, situasi persaingan
  dll.

• 4. OPERATION Menerangkan strategi pemasaran
  setelah keadaan pasar diketahui dengan baik
• Strategi pemasaran 4P (Product Mix, Price Mix,
  Promoyion Mix dan Place Mix)

32
Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) 4O4P
33
Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar
Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema
Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri
Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia
A. KARAKTERISTIK KONSUMSI PANGAN (KKP)
TAHUN JENIS PENGELUARAN JENIS PENGELUARAN
TAHUN PANGAN () NON-PANGAN ()
1987 61,21 38,72
1990 60,63 39,64
1993 56,86 43,14
1996 55,34 44,66
1999 62,94 37,06
2000 65,81 34,19
2001 64,13 35,87
2002 56,47 43,53
2003 56,89 43,11

1. Konsumsi pangan cenderung mengalami penurunan
   dari tahun ke tahun (5743)
   
2. KKP t/p (a) pendapatan dan (b) proporsi konsumsi
   komoditas (hewaninabati)

34
Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar
Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema
Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri
Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia
B. PASAR PANGAN MASA DEPAN
PERKIRAAN KONSUMSI, KEBUTUHAN NASIONAL, DAN
PRODUKSI DALAM NEGERI BEBERAPA PANGAN TAHUN 2005
NO. JENIS KONSUMSI/ KAPITA/TH KEBUTUHAN NASIONAL PRODUKSI DALAM NEGERI /(-)
1. Beras 90 kg 36 juta ton 29 juta ton (7 juta ton)
2. Daging 15 kg 6 juta ton 2 juta ton (4 juta ton)
3. Telur 90 butir 36 milyar butir 12,6 milyar butir (25,4 milyar butir)
4. Susu 12 lt 4,8 milyar lt 1,2 milyar lt (3,6 milyar lt)
5. Gula 25 kg 10 juta ton 1,9 juta ton (8,1 juta ton)
6. Ayam 12 kg 4,8 juta ton 0,75 juta ton (4,05 juta ton)
Pasar pangan pangan masa depan berpeluang
sangat besar untuk berkembang

35
Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar
Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema
Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri
Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia
C. DILEMA PERTANIAN DAN PANGAN DI INDONESIA
KOMODITAS PANGAN JUMLAH IMPOR tahun 2003
Beras 3,7 juta ton (terbesar di dunia)
Gula 1,6 juta ton (no.2 di dunia)
Kedelai 1,3 juta ton bungkil 1 juta ton
Gandum 4,5 juta ton
Jagung 1,2 juta ton
Ternak Sapi 450.000 ekor daging jeroan
Tepung Telur 30.000 ton
Susu Bubuk 140.000 ton
Makanan Olahan 1,5 milyar dollar AS
Garam 1,5 juta ton
Singkong 0,85 juta ton .. ???????
Kacang Tanah 100.000 ton

• Apa yang salah?
• Kita tidakmampu memanfaatkan sumberdaya alam
  dengan optimal
• ???? Singkong

36
Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar
Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema
Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri
Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia
D. INDUSTRI PENGOLAHAN PANGAN DI INDONESIA
JENIS INDUSTRI TAHUN TAHUN TAHUN TAHUN TAHUN
JENIS INDUSTRI 1998 1999 2000 2001 2002
Besar dan Menengah 4.573 4.666 4.661 4.544 4.553
Kecil 52.524 67.253 63.613 60.020 49.530
Rumah Tangga 719.668 790.946 814.037 798.201 789.251
Total 776.765 862.865 882.311 862.765 843.334

• Jenis yang besar dan menengah mengalami penurunan
  . PHK ???

37
PENTINGNYA NILAI TAMBAH
Tiwul Industri sbg Makanan Modenr
Singkong
Singkong Goreng, Kripik Singkong dll.
Marketing Mix (4O4P)
Tepung Singkong
38
PENYEBAB LESUNYA INDUSTRI PANGAN

• Kebijakan tataniaga dan harga bahan baku (bea
  masuk) kurang mendukung
• Banyaknya barang ilegal bebas di pasaran
• Isu food safety (borax, formalin, DDT, flu burung
  dsb.)
• Belum mampunya produk pangan berstandar (SNI,
  HACCP dsb.)
• Peningkatan biaya input produksi (BBM, listrik,
  Gas dll.)
• Suku bunga untuk UKM Mikro gt industri besar
• Tidak adanya dukungan Riset dan Developmenet
  (RD)
• Tidak adanya anggaran marketing dan promosi
• Keterbatasan SDM handal
• AFTA 2003, APEC 2010 dan WTO

39
Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar
Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema
Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri
Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia
F. STRATEGI PENGEMBANGAN INDUSTRI PANGAN

• Perubahan sikap mental dan paradigma (produsen,
  Konsumen, Pemerintah dan lembaga Terkait) akan
  pentingnya nilai tambah produk pangan
• Mengikuti dan mewaspadai perubahan standardisasi
  produk
• Meningkatkan efisiensi pada setiap sistem
  (kurangi high cost)
• Perlu adanya proteksi yang lebih besar pada
  produk dalam negeri
• Pembinaan dan pemdampingan bagi UKMMikro

40
STRATEGI YANG HARUS DIHINDARI
41
STRATEGI YANG HARUS DIHINDARI

1. MENGIKUTI PEMIMPIN Meniru strategi pesaing
   pemimpin tampaknya ide yang bagus, tetapi hal ini
   mengabaikan KEKUATAN dan KELEMAHAN tertantu
   perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah
   (misalnya pasar jenuh dan dipaksakan bertumbuh)

1. PUKUL YANG LAIN DAN LARI Perusahaan pioneer
   sukses lalu BERKECENDERUNGAN MENGEMBANGKAN
   PRODUK tanpa melihat faktor internal perusahaan
   dan karakteristik produk

1. LAKUKAN APA SAJA Ketika dihadang dengan beberapa
   peluang menarik, menajemen CENDERUNG MENGAMBIL
   SEMUANYA

1. KEHILANGAN TANGAN Perusahaan menanam investasi
   yang begitu banyak pada suatu strategi, dimana
   manajemen puncak justru tidak bersedia menerima
   kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil
   diterapkan

42
18 PERTIMBANGAN PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK
43
18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

1. Apakah strategi tsb sesuai dengan misi dan tujuan
   perusahaan?. JIKA TIDAK, AREA BERSAING BARU YANG
   KURANG DIKENAL MANAJEMEN AKAN DIMASUKI
2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan
   eksternal perusahaan?
3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan
   internal, tujuan, kebijakan, sumberdaya, dan
   nilai personal dari para manajer dan karyawan?.
   SEBUAH STRATEGI MUNGKIN TIDAK PERLU SESUAI DENGAN
   HAL TSB, TETAPI GANGUAN UTAMA HARUS DIHINDARKAN
4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial
   minimal, mengimbanginya dengan laba potensial
   yang maksimal dengan sumberdaya dan prospek
   perusahaan?
5. Apakah strategi cocok dengan ceruk pasar
   perusahaan yang belum diisi pesaing?, apakah
   ceruk pasar itu terbuka cukup lama bagi
   perusahaan untuk mendapatkan ROI dengan tingkat
   laba yang disyaratkan?

44
18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

1. Apakah strategi tsb bertentangan dengan strategi
   perusahaan lain?
2. Apakah strategi tsb dipecah lagi menjadi
   sub-strategi yang saling terkait?
3. Pernahkah strategi diuji dengan kriteria yang
   layak dan dengan analisis yang tepat?
4. Apakah strategi benar-benar sesuai dengan daur
   hidup produk perusahaan?
5. Apakah waktunya tepat?
6. Apakah strategi yang diambil adalah membuat
   produk melawan pesaing yang kuat?. JIKA YA,
   LAKUKAN EVALUASI ULANG DENGAN HATI-HATI
7. Apakah strategi yangdiambil, membuat perusahaan
   menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan satyu
   penggan utama?. JIKA YA, PERTIMBANGKAN KEMBALI
   DENGAN HATI-HATI

45
18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

1. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru
   untuk pasar baru?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI
   DENGAN HATI-HATI
2. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau
   pasar baru?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN
   HATI-HATI
3. Apakah strategi meniru pesaing?. JIKA YA
   PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI
4. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar
   yang pertama dengan produk/jasa baru?. JIKA YA,
   MAKA INI SEBUAH KEUNGGULAN YANG SANGAT BAIK
5. Apakah penilaian terhadap pesaing telah dibuat
   secara jujur dan akurat?. Apakah pesaing
   dipandang di bawah atau di atas estimasi?
6. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk
   memastikan ROI yang disyaratkan?. Apakah hubungan
   pasar dan produk sudah dikalkulasi?

46
IMPLEMENTASI, EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI
47
MODEL MANAJEMEN STRATEGIS
PENGAMATAN LINGKUNGAN PERUMUSAN STRATEGI PERUMUSAN STRATEGI PERUMUSAN STRATEGI PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI DAN KENDALI
Eksternal Visi
Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas Tujuan
Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas Strategi
Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas Kebijakan
Internal Program
Struktur Budaya Sumberdaya Anggaran
Struktur Budaya Sumberdaya Prosedur
Struktur Budaya Sumberdaya Kinerja
48
(No Transcript)
49
MODEL UMUM
ANALISIS PERUBAHAN
ANALISIS STRUKTUR ORGANISASI
ANALISIS KEPEMIMPINAN
ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN
FORMULASI STRATEGI
IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI 1. Siapa yang
Akan Mengimplementasi Strategi 2. Apa yang Harus
Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur,
Sinergi) 3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan
EVALUASI DAN PENGENDALIAN
50
KASUSRetail Komoditas Olahan_Daging
Horikultura_Sayur, PT. KEMS (CHICKS, FARM,
FOODS, DLL.)Pioneer Komoditas Rokok
Ringan_PT.SAMPOERNA
51
KASUSRetail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
1. PENDAHULUAN
PT DEPSTOR perusahaan yang bergerak di RETAIL PAKAIAN JADI yg berbasis di salah satu kota besar di Indonesia -Mengoperasikan 68 Dept.Store dan 4 Toko yang berorientasi pada pakaian anak remaja di beberapa kota besar lainnya -Perusahaan memiliki reputasi di bidang pelayanan dan terkenal dengan sistem seleksi yang ketat terhadap (1) barang-barang dagangan, (2) kebijakan pengembalian produk, dan (3) kenyamanan berbelanja sehingga berkembang dan memimpin pasar -MASALAH adanya tuntutan dan tuduhan yang tidak menyenangkan tentang KETATNYA PENGAWASAN TERHADAP PEMBELI BAHKAN ADA PEMBELI YANG PROTES DILUCUTI PAKAIANNYA DAN DIANGGAP SEBAGAI PENCURI -MASALAH lainnya Perusahaan harus tetap mempertahankan (1) posisinya sebagai pemimpin pasar dalam pelayanan pelanggan dan pemimpin biaya, dan (2) mengadakan perluasan distribusi pemasaran ke wilayah geografis yang menguntungkan.
52
KASUSRetail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
2. Analisis Lingkungan Internal
2 Filosofi Dasar Perusahaan (1) perusahaan berorientasi pelanggan (menekankan pada pelayanan, seleksi barang yang bermutu dan kualitas terbaik), dan (2) penerapan kebijakan seleksi para manajer dan pekerja yang telah berpengalaman Kondisi Penjualan (1) omset meningkat 18,37 per tahun periode 1984-1993 (2) laba sesudah pajak meningkat 15,75 per tahun dan (3) pemakaian hutang jangka panjang menurun 12,26 Kondisi Pemasaran (1) teknik pengendalian persediaan barang yang sangat baik berkualitas tinggi dan tenaga kerjanya berdedikasi tinggi dan (2) harga yang ditawarkan sangat bersaing (contoh bila pelanggan menemukan harga barang yang dibelinya di perusahaan ini gt toko lain, maka perusahaan ini akan mengganti kelebihan harga itu dan akan menyesuaikan harga yang rendah tadi. Kondisi Tenaga Kerja (1) memiliki 33.000 TK tetap dan TK musiman per tahunnya (2) program peningkatan SDM (mempekerjakan tenaga-tenaga muda dengan seleksi ketat diimbangi dengan pelatihan, training dan seminar-seminar dsb.)
53
KASUSRetail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
3. Analisis Lingkungan Eksternal
Persaingan di industri retail ini SUDAH SANGAT KETAT FACE TO FACE Macys Broadway, Robinson, Neiman Markus, Magnin dan AbrahamStrattus (umumnya mengandalkan deferensiasi produk pada penekanan kualitas dan pelayanan) Para pesaing terdiri dari DEPT.STORE TRADISIONAL dan MODERN berdekatan (dalam satu mall) Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas Bila ekonomi kuat maka para pengusaha reatail pakaian diskon bukan ancaman secara langsung Bila ekonomi resesi Pelanggan yang yang berpendapatan tidak menentu menjadi sensitif terhadap harga Sejak 1998 (resesi ekonomi) para pengusaha retail pakaian beralih ke retail pakaian obral (karena kehilangan pelanggan spesifik)
54
KASUSRetail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
4. Analisis Pasar
Pasar barang-barang (pakaian, sepatu dan asesoris) CUKUP STABIL dengan tingkat pertumbuhan 6-7 per tahun (kecuali 1998-2000 0,9-1,2 per tahun) Pasar produk pakaian disegmentasikan ke dalam beberapa tingkat yang berbeda berdasarkan KUALITAS dan HARGA Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas PT.DEPSTORE memiliki spesialisasi deptstore fokus ke lini produk BERGAYA KLASIK dan RELATIF KONSERVATIF (39 pakaian dan perlengkapan wanita, 20 asesoris wanita, 19 sepatu, 16 pria, 4 pakaian dan asesoris anak-anak dan 2 lainnya) dari berbagai para perancang kompeten Biaya promosi penjualan lt2 dan lokasi selalu memilih berdekatan dengan perusahaan retail lainnya (karena yakin akan kekuatan internalnya kekuatan konsentrasi, fasilitas dan pelayanannya yang baik kepada konsumen/pelanggan)
55
KASUSRetail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
5. Analisis Operasional
PT.DEPSTORE memiliki jumlah dan tenaga penjual di deptstore 50 lebih tinggi daripada industri umumnya. Para tenaga penjual direkruit secara berhati-hati, dengan gajii yang lebih tinggi dibanding perusahaan lain pada posisi yang sama Gaji didasarkan pada kinerja (volume penjualan) PT.DEPSTORE memiliki budaya kerjasama yang baik yaitu dengan memperhatikan pelanggan (pelanggan adalah raja)
56
KASUSRetail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
6. Analisis Keuangan
Rasio Likuiditas 11,48/tahun dari tahun sebelumnya Rasio Hutang Menurun 7,29/tahun dari tahun sebelumnya Rasio Aktivitas 6,94/tahun dari tahun sebelumnya Rasio Profitabilitas 29,54/tahun dari tahun sebelumnya Hal di atas menunjukkan bahwa (1) kemampuan manajemen PT.DEPSTORE sangat baik, karena mampu mengelola sumberdana perusahaan secara efektif sehingga mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya. MASALAH (1) terjadi penurunan margin laba dari 4,27 menjadi 3,99 per tahun (2) tingginya rasio hutang sebesar 46 (walaupun sudah terjadi penurunan setiap tahunnya 7,29) Analisis Rasio Penilaian Saham (1) EPS (earning per share) Rp.1,67 (2) Devident per Share Rp.0,32 Price Earning Ratio (PER) 5,99x (4) Devident Yield 3,20 dan (5) Payout Ratio19,16.. Investor harus bayar 5,99kalilipat untuk setiap Rp.1,- pendapatan dari sahamnya.
57
KASUSRetail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
7. Analisis Manajemen dan Organisasi
PT.DEPSTORE melakukan seleksi dan pengambilan keputusan secara sentralisasi Direktur1 bertugas menangani pakaian dalam wanita, asesoris, pakaian anak-anak dan bagian personalia Direktur2 bertugas menangani perencanaan toko, keuangan dan pakaian pria Direktir3 bertugas menangani pakaian wanita dan sistem perdagangan Direktur4 bertugas menangani sepatu, restoran dananggaran Masing-masing Direktur berwenang untuk membuat keputusan yang menyangkut wilayahnya masing-masing mereka bertemu secara formal seminggu sekali dan berkomunikasi secara informal satusama lain secara intensif Setiap karyawan didorong dan dirangsang untuk berpikir kreatif teruma untuk merumuskan tujuan dan strategi pengembangan toko selama setahun lalu diterjemahkan kedalam tujuan bulanan-mingguan dan harian.
58
KASUSRetail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
8.a. INTERNAL
KETERANGAN BOBOT RATING SKOR
KEKUATAN -Reputasi yang baik di bidang pelayanan -Pertumbuhan yang lebih cepat dari pesaingnya -Memiliki SDM berpengalaman saleslayanan -Kualitas produk terjamin -Harga produk bersaing -Sistem kendali persediaan baik -Jalur distribusi dan sistem informasi baik KELEMAHAN -Memerlukan modal besar untuk berkembang -Banyak tuntutan konsumen -Sering terjadi ketidaksepakatan para dewan -Prinsip customer always right terkadang menimbulkan tekanan pada tenaga sales-nya 0,150 0,100 0,050 0,075 0,100 0,075 0,100 0,050 0,150 0,100 0,050 4 3 2 2 3 2 4 2 4 2 1 0,060 0,300 0,100 0,150 0,300 0,150 0,400 0,100 0,600 0,200 0,100
1,000 2,950
59
KASUSRetail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
8.b. EKSTERNAL
KETERANGAN BOBOT RATING SKOR
PELUANG -Meningkatnya dayabeli masyarakat -PT.DEPSTORE berposisi pemimpin pasar -Para pesaing hanya melayani segmen pasar tunggal -Kondisi geografis dan usia produktif makin meningkat TANTANGAN -Inflasi dan resesi ekonomi -Munculnya pesaing asing -Konsumen makin sensetif terhadap harga -Strategis bisnis mudah ditiru 0,100 0,200 0,100 0,150 0,100 0,200 0,075 0,075 3 4 3 2 2 2 3 2 0,300 0,800 0,300 0,300 0,200 0,400 0,225 0,150
1,000 2,675
60
PENENTUAN FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT
(Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR
INTERNAL)
2,95
KUAT RATA-RATA LEMAH
PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum) PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi) PERTUMBUHAN Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas)
STABILITAS Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Horisontal PENGURANGAN Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan
STABILITAS Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan STABILITAS Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba PENGURANGAN Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan
PERTUMBUHAN Diversifikasi Konsentris PERTUMBUHAN Diversifikasi Konglomerat PENGURANGAN Kebangkrutan atau Likuidasi
4
3
2
1
TINGGI
3
DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL
2,68
SEDANG
2
RENDAH
1
61
STRATEGI PERTUMBUHAN
62
STRATEGI STABILITAS
FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI

• CIRI PERUSAHAAN A.L
• Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan
  yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh)
• Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan
  pertumbuhan akan memakan biaya tinggi, bahkan
  merusak bisnis yang sudah ada (tidak efisien)
• Lingkungan dianggap lebih stabil
• Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik

63
STRATEGI FOKUS
MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI
PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS
KEUNGGULAN STRATEGIS
KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN POSISI BIAYA RENDAH KOMBINASI
SELURUH INDUSTRI DIFFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM) KOMBINASI
SEGMEN TERTENTU FOKUS FOKUS FOKUS
TINGKAT STRATEGI
64
SYARAT DAN RESIKO STRATEGI FOKUS
KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN PERSYARATAN ORGANISASI UMUM RESIKO FOKUS
Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu Strategi fokus dapat ditiru Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktural karena a. Struktur rusak b. Permintaan hilang Pesaing bersasaran luas mengusai segmen New comer menganggap diri sebagai sub-segmen dalam industri
65
KASUSRetail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
10. FORMULASI STRATEGI
JANGKA PENDEK Mempertahankan kualitas produk melalui kontrol secara periodik Menetapkan kebijakan harga yang bersaing dengan harga pesaing Menggunakan sistem pengendalian persediaan CIM mulai dari pemasok sampai distribusi Melakukan sistem pengendalian dan pengawasan yang ketat pada semua outlet Meningkatkan pengembangan SDM yang terus-menerus dan terencana Membina hubungan baik dengan pemasok (sistem bayar dll.) Pengadaan program promosi (cuci gudang, bonus, pesta diskon dll.) JANGKA PANJANG Memantau perkembangan teknologi, jenis produk, selera konsumen serta pesaing Melakukan RD dan kerjasama yang baik dengan masing-masing outlet Melakukan ekspansi secara horisontal
66
KASUSRetail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
11. IMPLEMENTASI STRATEGI
PELAKSANAAN PROGRAM PERENCANAAN ANGGARAN PENATAAN PROSEDUR BAKU SINERGI PAP
67
TUGAS PAPER(Kasus Hulu, On Farm, Hilir,
Penunjang) 1. MS Agribisnis Hortikultura dan
Obat(tanaman buah, sayur, hias,
obat-empon-empon)2. MS Agribisnis Tanaman
Pangan(tanaman padi, palawija, dll.) 3. MS
Agribisnis Perkebunan(karet, kopi, teh, kelapa
sawit, dll.)4. MS Agribisnis Perikanan(ikan
darat, payau, laut, dll.) 5. MS Agribisnis
Peternakan(daging, susu, telur, pakan, bibit,
dll.)6. MS Agribisnis Kehutanan7. MS bank
pendukung agribisnis8. MS Alsintan
68
SISTEM USAHATANI PERTANIAN
Subsistem Pertanian Hulu
Industri Benih/Bibit Industri Agrokimia Industri Agrootomotif
Subsistem Budidaya
Tan. Pangan dan Horti Tan. PKebun Peternakan Perikanan Perhutanan
Subsistem Pengolahan
Industri Makan-Minum Industri Rokok Industri Serat Alam Industri Agro WisataEstetik
Subsistem Pemasaran
Distribusi Promosi Info Pasar Intel Pasar Kebij_Dagang Strukt_Pasar
Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian
Perkreditan dan Asuransi Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan Transportasi dan Pergudangan KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)
69
BEBERAPA PUSTAKA

1. Muhammad, S. 2004. Manajemen Strategik Konsep
   dan Kasus. UPP AMP YKPN. Yogyakarta.2.
   Purwanto, I. 2007. Manajemen Strategi. CV.
   Yrama Widya. Bandung.3. Hunger, J.D. dan T.L.
   Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
   Andi. Yogyakarta.4. Firdaus, M. 2008.
   Manajemen Agrinibisnis. Bumi Aksara, Jakarta.5.
   Said, E.G., Rachmayanti dan M.Z. Muttaqin. 2001.
   manajemen Teknologi Agribisnis. Ghalia
   Indonesia, Jakarta.6. Mursid, M. 2006.
   Manajemen Pemasaran. Bumi Aksara, Jakarta. 7.
   Samsudin, S. 2006. ltanajemen Sumberdaya
   Manusia. Pustaka Setia, Bandung.8. Rangkuti, F.
   2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus
   Bisnis. Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis
   untuk menghadapi Abad 21. Gramedia Pustaka
   Utama, Jakarta.9. Sumarni, M. dan S. Wahyuni.
   Metodologi Penelitian Bisnis. Andi,
   Yogyakarta.10. Machfoedz, M. 2007. Pengantar
   Bisnis Modern. Andi, Yogyakarta.11. Rangkuti,
   F. 2005. Business Plan Teknik Membuat
   Perencanaan Bisnis dan Analisis Kasus. Gramedia
   Pustaka Utama, Jakarta.12. Tunas, B. 2007.
   Memahami dan memecahkan Masalah dengan Pendekatan
   Sistem. Rakasta Samasta, Jakarta.

70
TERIMA KASIH
SELAMAT BERTUGAS
SELAMAT BERJUANG SUKSES SELALU