LA PLANIFICACI

1
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS EN LAS
ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS
Montevideo, 31 de agosto a 4 de septiembre de 2009
Fernando Díaz Yubero Departamento de
Organización, Planificación y Relaciones
Institucionales
Departamento de Organización, Planificación y
Relaciones Institucionales
2
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN
LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA
Años 80

• Nuevo modelo de gestión pública Menos
  burocrático, más transparente, más próximo a
  empleados y ciudadanos.
• La nueva Gerencia Pública traslada al Sector
  Público la cultura de orientación a los
  resultados.

• RAZONES
• La calidad de la Administración Tributaria
  incide en la presión fiscal indirecta y en la
  competitividad empresarial.
• Ej Plazo devoluciones
• Plazos despacho aduanero
• Complejidad de los modelos de declaración
• Obligaciones contables, registrales y de
  facturación, etc.

3
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN
LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA

• CONSECUENCIAS
• Incorporación a la Administración Pública de
  algunos conceptos propios del sector privado
• Medición de resultados para asegurar la eficacia
  y la eficiencia
• Surgen organizaciones públicas con mayor
  flexibilidad, autonomía y transparencia.

4
Del Administrador al Gerente Público

• Además de cumplir los procedimientos ha de
  alcanzar metas.
• Los objetivos estimulan más a las organizaciones
  que los procedimientos y las hacen más
  eficientes.
• Las metas y los indicadores permiten concretar
  los objetivos estratégicos y conocer su grado de
  cumplimiento

5
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE PLANIFICACIÓN

• Aspectos a resaltar
• ? La planificación es consustancial a las
• organizaciones dotadas de autonomía.
• ? Esta función planificadora es necesaria en
• organizaciones complejas como lo es la
• Administración Tributaria.
• ? La planificación establece las estrategias
• de la organización, los objetivos a alcanzar
• y las actuaciones necesarias para la consecución
• de los objetivos.

6
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE PLANIFICACIÓN

• ? La planificación permite
• Clarificar los objetivos estratégicos y de
  actividad
• en todos los niveles de la organización.
• Favorecer una cultura organizativa orientada a
• los resultados.
• Reforzar la homogeneidad del trabajo realizado.
• Obtener información para la correcta toma de
• decisiones.
• Optar por usos alternativos de recursos escasos.

7
CONSIDERACIONES GENERALES EN TORNO A LA
PLANIFICACIÓN
Departamento de Organización, Planificación y
Relaciones Institucionales
8
Fases de la Dirección Estratégica

• Análisis estratégico
• Qué está sucediendo y por qué?
• Dónde estamos?
• Exige
• Análisis de datos / información
• Considerar complejidad / incertidumbre del
  entorno (marco legal y presupuestario, factores
  institucionales,...) y de la propia organización
  (estructura, recursos humanos y tecnológicos,
  ...)

9
Fases de la Dirección Estratégica

• B. Formulación Estratégica
• Qué queremos que suceda? ? Resultados
• Dónde queremos llegar?
• Enfoque
• Integrar las distintas áreas de la organización.
• De qué forma queremos conseguirlo?

10
Fases de la Dirección Estratégica

• C. La Implantación y el Control Estratégico
• Qué tenemos que hacer para conseguirlo?
• Cómo hay que desarrollar las actividades?
• Cómo garantizar que se están desarrollando las
  actividades y alcanzando las metas? ? Medida
  objetivos operativos.

11
VISION, MISION, OBJETIVOS, INDICADORES
Fuente Marianela Armijo, Seminario organizado
por ILPES, CEPAL en Panamá, abril de 2007.
12
El control como un sistema
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN
LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA

• Los indicadores de desempeño que se establezcan
  deben estar estructurados como un sistema.
• Este sistema debe abarcar todos los procesos
  involucrados en una Administración Tributaria.
• Complejidad de las AA.TT.

13
Tipos de Indicadores
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN
LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA

• Cuantitativos
• Ej. nº total de fiscalizaciones a realizar por
  una oficina en un determinado periodo de tiempo.
• Cualitativos
• Ej. que el 85 de los contribuyentes que
  utilicen los servicios de información estén
  satisfechos del trato recibido.
• Que los Tribunales ratifiquen al menos el 60 de
  las liquidaciones recurridas.
• Operativos
• Ej. Controlar físicamente, al menos, el 5 de
  las mercancías importadas.
• Estratégicos
• Ej. Reducir el de evasión fiscal un punto en
  el próximo ejercicio.

14
Indicadores. Notas relevantes
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN
LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA

• ? Número limitado y sencillos en su elaboración.
• ? Han de abarcar tanto aspectos cuantitativos
  como cualitativos.
• ? Cuantificables y normalizados.

15
Indicadores. Notas relevantes
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN
LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA

• ? Todos los datos han de provenir del sistema
  informático (no incorporarse manualmente) y
  obtenerse fácilmente.
• ? Cierta continuidad para permitir la comparación
  intertemporal y entre organizaciones.
• ? Adaptabilidad y flexibilidad a nuevas
  circunstancias.

16
Indicadores. Notas relevantes
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN
LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA

• ? Negociación limitada han de fijarse con
  contribución de las oficinas que van a ser
  medidas.
• Han de favorecer los objetivos reales de la
  organización
• Superar visiones parciales.La Administración
  Tributaria como un todo

17
Belastingdienst
18
18
19
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN LA AEAT
20
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN
LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN LA AEAT

• HASTA 1992
• Planes parciales en algunas áreas.
• Compartimentos estancos
• Sólo indicadores cuantitativos.
• Sin relación real con la estrategia de la
  Administración Tributaria en su conjunto.
• Sin consecuencias retributivas, ni en la
  carrera administrativa de los funcionarios y
  directivos.

21
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN
LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN LA AEAT

• DESDE 1992
• Concreción de la estrategia general de la
  organización
• Establecimiento de objetivos anuales concretos y
  únicos para toda la organización que se
  concibe integradamente.
• Efectos presupuestarios para la AEAT.
• Efectos retributivos para los funcionarios.

22
LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN

• FRANCIA

23
FRANCIA

• DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
• Contrato de objetivos (director entrante).
• Control de gestión actividad-calidad-eficiencia.

24
FRANCIA

• Contrato de objetivos (director entrante)
• Vigencia 2 años
• Procedimiento
• Cada director entrante ( o cada 2 años) presenta
  al D.G. Un diagnóstico de su oficina
• Reunión D.G/Director territorial diagnóstico
  contradictorio.
• Se asegura que las prioridades serán coherentes
  con las nacionales.
• Se firma un contrato conteniendo
• - Prioridades de la Direc. Territ.
• - Objetivos cuantificados
• - Actuaciones a desarrollar para alcanzar los
  objetivos
• - Compromisos de la Dir.Gral. con la
  territorial.

25
FRANCIA

• Contrato de objetivos (director entrante)
• Vigencia 2 años
• Procedimiento
• Evaluación intermedia Intercambio de
  documentos
• El mismo procedimiento se traslada del nivel
  regional a las oficinas locales.
• Evaluación a posteriori
• Documento de conclusiones

26
FRANCIA

• B) Control de gestión
• 3 componentes
• ACTIVIDAD producción de servicios
  respecto a carga de trabajo ( población, nº
  sujetos pasivos..)
• CALIDAD criterio de buen cumplimiento ( de
  errores, plazo de procedimientos recaudado sobre
  cargo etc.).
• EFICIENCIA relación entre actividad y número de
  empleados y recursos asignados.

27
FRANCIA
DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL Control
de gestión Han definido 40 indicadores Ejemplos
B)
Actividad
Calidad
Eficiencia
Corregir errores en IRPF
Importe liquidado.
Importe medio por empleado
Control de oficina
Plazo medio ponderado de recaudación de créditos
Coeficiente de recaudación sobre cargo
Recaudación por empleado
Recaudación
Importe liquidado por empleado
Importe liquidado
Fiscalización
de negocios fiscalizados
Para cada indicador se elabora una clasificación
de las 107 direcciones regionales (divididos en 5
grupos homogéneos). Objetivo Emulación
28
FRANCIA
DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL La
asignación de empleos y recursos en la D.G.I. Se
efectúa a partir de las cargas de trabajo y
resultados obtenidos por las oficinas.
Limitación práctica
Está prohibida cualquier retribución variable
29
FRANCIA
EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI / Mº DE ECONOMÍA,
FINANZAS E INDUSTRIA Período 2006/2008
Fuente Contrat de Perfomance 2006 / 2008
30
FRANCIA

• CONTRATO 2006/2008
• CARACTERÍSTICAS
• Plurianualidad para marcar la estrategia,
  concretar los recursos disponibles, realizar
  reformas y ganar productividad.

31
FRANCIA

• CONTRATO 2006/2008
• ESTRUCTURA
• Calidad del Servicio (Título I).
• Eficacia Socioeconómica (Título II).
• Responsabilidad Social (Título III).
• Eficacia de gestión (Título IV).

32
FRANCIA

• CONTRATO 2006/2008
• EL CONTRATO LO FIRMAN
• El Secretario General del Ministerio de Economía.
• El Director General de Presupuestos.
• El Director General de Impuestos.

33
FRANCIA

• EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /
• Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA
• Establece los objetivos en materia de eficacia y
  calidad del servicio asistencia a los
  contribuyentes plazos de resolución de
  expedientes y calidad de control.
• Cada objetivo tiene asociados los
  correspondientes indicadores
• Compromisos globales de la DGI (2006-2008)
• Mejorar el cumplimiento voluntario
• Mejorar la calidad del servicio
• Incrementar su eficiencia.
• Indicadores
• Para 2008, 905 declaraciones IVA
  presentadas en período
  voluntario
• 98/985 de recaudación total en vía voluntaria
  (según coyuntura)

34
FRANCIA
EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI / Mº DE ECONOMÍA,
FINANZAS E INDUSTRIA

• El contrato fija los medios de que dispondrá la
  DGI en el periodo.
• La DGI se compromete a disminuir los costes de
  gestión de los impuestos
• Reducción del volumen de efectivos en 3.000
  aprox.
• Reducción de inmuebles ocupados por DGI en 5
• Inversiones en el programa COPERNIC y las nuevas
  tecnologías.
• Proyectos de modernización
• Interlocutor fiscal único (continuación.
  Finalizar para 2008)
• Generalización del borrador de declaración
• Reforma de la estructura informática
  (continuación)
• Traspaso de toda la actividad demanial y
  catastral a la DGCP a 1 de enero 2007.

35
LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN

• CANADÁ

Fuente Corporate Business Plan 2007 / 2008 to
2009 / 2010
36
CANADÁ
Modelo Canadiense (Agency Performance Measurement
Project) Basado en cinco elementos esenciales
Resultados Comerciales
Satisfacción de las partes interesadas
Gestión de Recursos Humanos
Gestión Financiera
Gestión de la innovación y el cambio
37
Áreas de atención preferente (B. Scorecard)
CANADÁ
38
Qué es el modelo Balanced Scorecard?
CANADÁ

• La BSC es un sistema de gestión estratégico
  concebido por Kaplan y Norton.
• Conjunto de medidas que ofrecen a los gerentes
  superiores una visión rápida , pero global del
  desempeño de la organización.
• Incluye medidas financieras y las complementa
  con medidas operativas sobre satisfacción del
  cliente, procesos internos e innovación del
  negocio.
• Despliegue a todas las oficinas

39
Diseño de medición del desempeño
CANADÁ
Resultados de Negocio Satisfacción de partes interesadas Gestión de recursos humanos Gestión financiera Gestión de innovación y cambio
Medidas de la calidad de los programas y servicios, la eficiencia de las operaciones y la efectividad en lograr los objetivos del negocio Medidas y evaluaciones del desempeño por los clientes del programa, socios federales y provinciales y agencias centrales. También incluye evaluaciones del personal de CRA sobre calidad de servicios internos brindados en apoyo a las operaciones del programa Medidas de la calidad del régimen de gestión de recursos humanos, el bienestar de la fuerza laboral, la efectividad en brindarles un ambiente de trabajo positivo Medidas de la diligencia en cumplir con la responsabilidad administrativa mediante la gestión efectiva de fondos públicos Medidas de la capacidad para crecer, innovar y efectivamente gestionar el cambio para mejorar y crear valor para los clientes y partes interesadas
40
(No Transcript)
41
Índices de medición
CANADÁ

• Dentro de las cinco dimensiones hay 19 medidas o
  índices corporativos que expresan un aspecto
  clave de desempeño que puede ser vinculado a la
  misión y metas estratégicas del CRA.
• Las medidas son respaldadas por un conjunto de
  indicadores de desempeño (hay 72 indicadores de
  desempeño) que son el orden más bajo en la
  información.

42
Medidas e indicadores Administración de Recursos
Humanos IRG (Canadá)
CANADÁ Planeación Estratégica
ÁREA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• MEDIDA 1. Intervención en formación de los
  empleados
• Medidas de compromisos, ejecución y resultados
  de las inversiones en formación y
  perfeccionamiento de Recursos Humanos para
  cumplir necesidades funcionales.
• INDICADORES DE APOYO
• 1.1. Porcentaje del presupuesto salarial
  invertido en formación
• 1.2. Porcentaje de personas con planes anuales de
  educación
• 1.3. Porcentaje de Planes de educación
  completados
• 1.4. Tasa de participación en programas de
  perfeccionamiento
• 1.5. Evaluación por los participantes y cuadros
  directivos de los programas de formación.
• 1.6. Costo total de la administración de
  capacitación por miembro de la organización
  capacitados (coste total/número total de personal
  capacitado)
• 1.7. Intensidad de formación por empleado (nº
  horas invertidas/funcionario).

43
CANADÁ

• CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
• Se estructura en 3 elementos
• Indicadores
• Resultados estratégicos
• Resultados a alcanzar
• Medición del resultado obtenido
• Programas de actividades (medios para alcanzar el
  resultado)

44
CANADÁ
CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010

• Misión Poner en relación los resultados de la
  CRA con las expectativas de los canadienses, los
  resultados económicos y la contribución de la CRA
  al bienestar económico y social.
• Valores
• Eficiencia
• Eficacia
• Satisfacción del servicio
• Satisfacción de los Clientes
• Satisfacción del personal

45
CANADÁ
CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010

• RESULTADOS ESTRATÉGICOS (en dos ámbitos)
• I. SERVICIOS
• I.1 Objetivo Cumplimiento voluntario de las
  obligaciones fiscales por los contribuyentes y
  salvaguarda de los ingresos públicos.
• I.2 La CRA se va a centrar en
• Aumentar y mejorar los servicios
• Maximizar la recaudación
• Atacar los incumplimientos
• Aumentar la confianza de los ciudadanos en la
  organización
• Aumentar la colaboración con los demás niveles de
  Gobierno

46
CANADÁ
CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010

• RESULTADOS ESTRATÉGICOS
• I. SERVICIOS
• I.3 Medición de resultados en función de
• Cumplimiento en presentación de declaraciones.
• Cumplimiento de la obligación de registro
  (negocios)
• Cumplimiento en el pago
• Cumplimiento de deberes de información
  (declaración veraz)
• Confianza en la CRA como prestadora de servicios.

47
CANADÁ
CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010

• RESULTADOS ESTRATÉGICOS
• II. BENEFICIOS SOCIALES
• I.1 Objetivo Que las familias y personas
  físicas que cumplan los requisitos reciban a
  tiempo y correctamente los beneficios y créditos
  a que tengan derecho.
• I.2 La CRA se va a centrar en
• Aumentar los servicios electrónicos
• Pagos en plazo
• Pagos en cuantía correcta
• Crecimiento de esta línea de negocio para que los
  demás Gobiernos se lo encarguen a la CRA

48
CANADÁ
CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010

• RESULTADOS ESTRATÉGICOS
• II. BENEFICIOS SOCIALES
• I.3 Medición de resultados en función de
• Porcentaje de pagos en plazo
• Corrección de la cantidad pagada
• Confianza en la CRA como prestadora de servicios

49
LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN

• SUECIA

Fuente Report from the National Tax Board of
Sweden and Swedish Experience on Tax Managemen
(Sten Fannberg)
50
SUECIA
ORGANIZACIÓN

• Pequeños Ministerios políticos.
• Las funciones ejecutivas las desarrollan
  Agencias Autónomas con mecanismos exigentes
  de control
• Resultados auditados por una Agencia
  Independiente.

51
SUECIA
DIRECCIÓN POR RESULTADOS

• Modelo de medición y evaluación de resultados
  (PMM)
• 3 criterios básicos
• Eficiencia
• calidad del trabajo (plazos, errores) y
  percepción social (encuestas)
• eficacia reducción gap fiscal

Relación cte/servicios producidos
Pérdidas en cuantificación (impacto cambios
normativos y coyuntura económica)
Pérdidas en recaudación
52
SUECIA
ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN
Visión Objetivos 2012 Objetivos Corto
Plazo Actividades
53
SUECIA

• OBJETIVOS 2012
• Reducir los impagados (Tax Gap) a la mitad.
  (Actualmente es de 9 aprox.)
• Confianza de ciudadanos y empresas en la
  autoridad fiscal
• Ser la mejor Agencia Tributaria de la OCDE
• Ser una E- Administración pública e interactiva
• Tener competencia y personal adecuado a las
  necesidades y cambios de la actividad

54
SUECIA

• OBJETIVOS A CORTO PLAZO
• EJEMPLOS DEL PLAN OPERACIONAL PARA 2007
• Satisfacción del 90 en los servicios de
  asistencia.
• Presentación del 50 de las declaraciones de
  ingresos electrónicamente
• Reducción de los tiempos de resolución en los
  procedimientos

55
SUECIA
Indicadores de resultados
Productividad / Eficiencia
Control tributario

• Número de actuaciones inspectoras en profundidad
  en relación a su coste
• Número de actuaciones inspectoras de despacho en
  relación a su coste

Gestión

• Número de declaraciones procesadas en relación a
  su coste.

56
SUECIA
Indicadores de resultados
Recaudación efectiva
Cumplimiento voluntario

• deuda que se paga en plazo
• deuda ingresada sobre liquidada

Prevención

• Frecuencia de medidas adoptadas para asegurar el
  pago

Efecto monetario directo

• Relación importe liquidado/recaudación total
• deuda pagada antes de vía de apremio

57
SUECIA
Indicadores de resultados
Calidad
De acuerdo con los estándares legales y
profesionales

• Frecuencia de errores corregidos en el
  procedimiento simplificado de quejas.
• Número de liquidaciones de la administración
  fiscal modificadas por los tribunales
• Tiempo medio de tramitación de quejas
• Estándares de los programas de control de calidad
  internos

De acuerdo con la percepción del contribuyente
(encuestas)

• Calidad de los procedimientos
• Confianza en el trabajo de la administración

58
SUECIA Eficacia
100
Impuesto Teórico
8,3
Pérdidas de liquidación
TAX GAP
8,8
RECAUDACIÓN TRIBUTARIA 91,2
0,5 Costes de la Administración
0
1 Costes de cumplimiento
59
LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN

• HOLANDA

60
HOLANDA
MODELO DE PLANIFICACIÓN
Se formaliza como un contrato de gestión entre la
Dirección General y cada una de las oficinas.
Integra todas las áreas de la A.T. Incluyendo
Aduanas.
Combina objetivos convencionales con
indicadores novedosos.
61
HOLANDA
MODELO DE PLANIFICACIÓN
OBJETIVOS CONVENCIONALES

• de comprobación físicas sobre bienes
  importados.
• Nº de inspecciones realizadas por tipo de
  contribuyentes.
• Actuaciones de colaboración entre diferentes
  unidades operativas.
• Nº de inspecciones en controles móviles a
  importadores.
• Actuaciones basadas en análisis de riesgo.
• Plazos de devoluciones.
• Nº de expedientes trasladados a la Fiscalía.
• Nº de expedientes recurridos de expedientes
  confirmados por los tribunales

62
HOLANDA
MODELO DE PLANIFICACIÓN
INDICADORES NOVEDOSOS

• Política de integración de puestos ocupados
  por mujeres.
• Reducción del absentismo laboral.
• de jornadas dedicadas a la formación del
  personal.
• de funcionarios que han de cambiar de área de
  trabajo.
• Encuestas para medir la satisfacción de quienes
  se relacionan con las A.T. (contribuyentes,
  asesores, funcionarios...).

63
HOLANDA
MODELO DE PLANIFICACIÓN 2006 / 2010
Asigna recursos presupuestarios para cada
oficina.
Fija la plantilla y la nómina máxima por oficina.
64
LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN

• ESTADOS UNIDOS

Fuente IRS Strategic Plan
65
Plan Estratégico 2005-2009A) Factores a tener
en cuenta para fijar los objetivos y
estrategias A.1 Externos
EE.UU.

• Cambios legislativos
• Preeminencia de internet como medio de
  comunicación.
• Evolución y complejidad de las estructuras de
  evasión fiscal.
• Creciente diversidad de la población.
• Globalización.
• Terrorismo.

66
Plan Estratégico 2005-2009 A) Factores a tener
en cuenta para fijar los objetivos y
estrategias A.2 Internos - Renovación de
la plantilla (evitar que su
envejecimiento reste productividad). -
Cambios en la plantilla Convertir al IRS en
un empleador interesante para el desarrollo de
la carrera profesional.
EE.UU.
67
Plan Estratégico 2005-2009C) Objetivos
estratégicos (strategic goals) 1. Mejorar la
calidad del servicio 2. Mejorar la aplicación
coactiva de las normas 3. Modernizar la Agencia
en sus tres dimensiones - Personal -
Procesos - Tecnología
EE.UU.
68
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)1.
Mejorar la calidad del servicio1.1 Mejorar las
opciones de servicio para los contribuyentes -
Incrementar el espectro y accesibilidad de los
servicios electrónicos - Para quien no
utilice servicios electrónicos, servicios
alternativos, directamente y a través de
colaboradores, y educación tributaria. -
Herramientas de asistencia a consultas de forma
precisa, accesible y rápida (teleasistencia
con conexión a herramientas
electrónicas)
EE.UU.
69
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)1.
Mejorar la calidad del servicio 1.2 Facilitar
la participación en el sistema
tributario de todos los contribuyentes -
Fomentar la interacción entre los individuos y
el IRS a través de una infraestructura de
múltiples e-servicios. - Eliminar
impedimentos para grupos con barreras
lingüísticas o culturales. - Educar a los nuevos
declarantes en el sistema de
autoliquidación.
EE.UU.
70
C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 1.
Mejorar la calidad del servicio 1.3 Simplificar
el proceso impositivo . Simplificar la
declaración y pago de impuestos. . Reducir la
carga impositiva - Reduciendo los requisitos
de conservación de libros. - Simplificando el
procedimiento de declaración. . Formularios,
folletos y notas informativas adecuadas a las
necesidades de los contribuyentes claras,
sucintas, comprensibles y a tiempo.
EE.UU.
71
Objetivos estratégicos (strategic goals)1.
Mejorar la calidad del servicio Parámetros de
medición de resultados . Nivel de satisfacción
del cliente. . Ratio de exactitud en la
información a los contribuyentes. .
Reducción de cargas indirectas. . Nivel de
servicio. . Ratio de Interacciones
electrónicas. . Tiempo de respuesta a las
consultas de los clientes.
EE.UU.
72
C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 2.
Mejorar la aplicación coactiva de las normas 2.1
Disuadir e impedir los incumplimientos,
especialmente de empresas e individuos con
altos ingresos . Ajustar los criterios de
selección a áreas de incumplimiento. .
Reducir la duración de las inspecciones. .
Controlar las operaciones de elusión fiscal. .
Mejorar la detección de los incumplimientos. .
Aumentar los recursos asignados al objetivo. .
Coordinación a nivel federal, estatal y local.
EE.UU.
73
C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 2.
Mejorar la aplicación coactiva de las normas 2.2
Asegurar que abogados, contables y otros
profesionales se adhieran a los estándares
profesionales y cumplan la Ley . Estrechar
colaboración con profesionales para
mejorar su integridad y cumplimiento de
obligaciones. . Establecer estándares de
conducta claros. . Establecer un sistema de
supervisión efectivo. . Establecer un sistema de
sanciones para profesionales
incumplidores.
EE.UU.
74
C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 2.
Mejorar la aplicación coactiva de las normas 2.3
Detectar e impedir los delitos económicos y
financieros (internos e internacionales) .
Mejorar los procedimientos de investigación
criminal para agilizar la selección y
persecución de los delitos. . Rápida detección
de la participación en tramas de fraude,
incumplidores dolosos, evasión internacional
y delitos financieros relacionados con el
terrorismo.
EE.UU.
75
C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 2.
Mejorar la aplicación coactiva de las normas 2.4
Impedir el uso abusivo de las exenciones a las
entidades gubernamentales o el uso incorrecto
por terceros. . Aumentar las inspecciones. .
Creación de una Unidad especializada. .
Fiscalizar la finalidad de los bienes de las
entidades exentas (que sean para actos de
caridad realmente y no para actividades
ilegales, especialmente terroristas).
EE.UU.
76
C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 2.
Mejorar la aplicación coactiva de las
normas Parámetros de medición de
resultados . Ratio de cumplimiento en
presentación de declaraciones. . Ratio de
declaraciones correctas. . Ratio de
cumplimiento en el pago. . Porcentaje de
población que cree que está bien engañar al
Fisco.
EE.UU.
77
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)3.
Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones
(personal, procesos y tecnología) 3.1 Máximo
compromiso y productividad de
personal . Formación e incentivos. . Atraer y
retener personal cualificado. . Atraer y retener
altos directivos. . Ambiente de trabajo que
potencie el talento y las ganas de mejorar,
salvaguardando la igualdad de
oportunidades.
EE.UU.
78
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)3.
Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones
(personal, procesos y tecnología) 3.2
Modernizar los sistemas de información .
Mejora del servicio prestado, el cumplimiento
forzoso y la gestión interna financiera y de
recursos humanos. . Continua adaptación a las
necesidades de las líneas de negocio
(flexibilidad).
EE.UU.
79
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)3.
Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones
(personal, procesos y tecnología) 3.3
Garantizar la seguridad del personal, el
material y los sistemas de información .
Garantizar un ambiente seguro para el
personal. . Mantener un programa de seguridad
de la información. . Desarrollar planes
operacionales y de contingencias para
proteger las infraestructuras.
EE.UU.
80
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)3.
Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones
(personal, procesos y tecnología) 3.4
Modernizar los procesos de negocio y maximizar
los recursos dedicados a operaciones de primera
línea . Modernizar los procesos de inspección
y recaudación para ser más eficientes. .
Modernizar los otros procesos (sin contacto
directo con contribuyentes) . Redireccionar
personal a operaciones de primera línea
(asistencia y cumplimiento, voluntario o
forzoso)
EE.UU.