La strat

1
La stratégie ressources humaines

• Le cas Téléphone inc.
• Analyse SWOT
• Les priorités RH
• Contenu de la stratégie RH
• Exemples de stratégies RH
• Adéquation (fit) stratégique
• Formuler une stratégie RH
• Typologies de stratégies RH
• Questions de réflexion

Victor Y. Haines III
2
Le cas Téléphone inc.

• Lecture du cas
• Identification des faits

3
Analyse SWOT
Mission Stratégie
Environnement externe - menaces et opportunités -
Facteurs internes - forces et faiblesses -
Stratégie RH (objectifs et moyens)
Compréhension Adhésion
Performance
4
Analyse SWOT
Un grand nombre de variablesla complexité quoi
Quiconque fait face à une situation stratégique
réelle éprouve la complexité un grand nombre de
variables, des critères multiples, des données
disparates, des trous dinformations, des buts
enchevêtrés, des interactions nombreuses, une
incertitude quant aux (ré)actions des autres,
etc. On fait alors lexpérience que cette
complexité nest pas réductible à un problème
parfaitement défini auquel on pourrait associer
une solution unique et définitive. Hafsi et
Martinet (2007)
5
Cas Téléphone inc.
Stratégie
Environnement
Facteurs internes
Priorités RH
Stratégie RH
6
Stratégie - Rationalisation des
activités. - Changements importants dans ses
méthodes de fonctionnement et dans sa
structure. - Se tailler une place sur les marchés
étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le
domaine des communications. - Différenciation
(innovation et marketing).
Cas Téléphone inc.
Environnement 1. Déréglementation. 2. Compétition
féroce élimination du mécanisme de fixation
des prix, nouvelles entreprises qui offriront des
tarifs plus intéressants à la clientèle, chute
des tarifs et compétition féroce dans le domaine
commercial. 3. Implantation de nouveaux services
qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour
le groupe des techniciens. 4. Nouvelles
technologies avec l'automatisation des services
téléphoniques. 5. Possibilité d offrir de
nouveaux services aux entreprises.
Facteurs internes 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada. 2. 26 des employés occupent des
postes de téléphonistes. 3. 75 des frais
d'exploitation de l'entreprise sont associés au
personnel. 4. Main-d'œuvre syndiquée - sauf
cadres supérieurs - et siège social 5. Dotation
interne de type club. 6. Sentiment
d'appartenance à l'entreprise (loyauté). 7. Organi
sation du travail structurée et rigide. 8. Style
de gestion prudent.
Priorités RH
Stratégie RH
7
Les priorités RH

• Des déséquilibres
• Des menaces
• Des opportunités

Priorités RH
8
Stratégie - Rationalisation des
activités. - Changements importants dans ses
méthodes de fonctionnement et dans sa
structure. - Se tailler une place sur les marchés
étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le
domaine des communications. - Différenciation
(innovation et marketing).
Cas Téléphone inc.
Environnement 1. Déréglementation. 2. Compétition
féroce élimination du mécanisme de fixation
des prix, nouvelles entreprises qui offriront des
tarifs plus intéressants à la clientèle, chute
des tarifs et compétition féroce dans le domaine
commercial. 3. Implantation de nouveaux services
qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour
le groupe des techniciens. 4. Nouvelles
technologies avec l'automatisation des services
téléphoniques. 5. Possibilité d offrir de
nouveaux services aux entreprises.
Facteurs internes 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada. 2. 26 des employés occupent des
postes de téléphonistes. 3. 75 des frais
d'exploitation de l'entreprise sont associés au
personnel. 4. Main-d'œuvre syndiquée - sauf
cadres supérieurs - et siège social 5. Dotation
interne de type club. 6. Sentiment
d'appartenance à l'entreprise (loyauté). 7. Organi
sation du travail structurée et rigide. 8. Style
de gestion prudent.
Priorités RH - Main-d œuvre plus
qualifiée. - Changements dans la composition de
la main-d'œuvre. - Relève aux postes de
direction. - Encourager innovation.
Stratégie RH
9
Contenu de la stratégie RH

• En quoi consiste une stratégie fonctionnelle
  ressources humaines ?
• Son contenu ?

10
Contenu de la stratégie RH (suite)

• SHRM is predicated on two fundamental assertions.
  First is the idea that an organizations human
  resources are of critical strategic
  importancethat the skills, behaviors, and
  interactions of employees have the potential to
  provide both the foundation for strategy
  formulation and the means for strategy
  implementation.
• Colbert, B.A. (2004). The complex resource-based
  view Implications for theory and practice in
  strategic human resource management. Academy of
  Management Review, 29, 341-358.

11
Contenu de la stratégie RH (suite)

• The guiding logic is that a firms HRM practices
  must develop employees skills, knowledge, and
  motivation such that employees behave in ways
  that are instrumental to the implementation of a
  particular strategy.
• Bowen, D.E., Ostroff, C. (2004). Understanding
  HRM-firm performance linkages The role of the
  strength of the HRM system. Academy of
  Management Review, 29, 203-221.

12
Contenu de la stratégie RH (suite)
Compétences et Comportements Les plans et les
programmes visant à développer les compétences et
encourager les comportements des ressources
humaines pour aider lorganisation à
mieux répondre aux besoins de son envvironnement.
Par exemple
Coopération Créativité Vision long terme Prise de
risques À laise avec lambiguïté
Stratégie daffaires de différenciation par
linnovation
13
Contenu de la stratégie RH (suite)

• Les compétences nécessaires à la mise en œuvre de
  la stratégie daffaires.
• Une équipe gagnante, dans le sport
  hypercompétitif d'aujourd'hui, c'est un peu comme
  une autre business. Il faut établir un système de
  base, il faut être extrêmement stratégique.
• Mais avoir un bon système ne suffit pas. Il faut
  également compter sur le talent pour appliquer le
  système et en faire une entité vivante permettant
  de gagner des matchs.

Roger Staubach, l'ex-quart des Cowboys de Dallas.
14
Contenu de la stratégie RH (suite)
Lenvironnement externe et les compétences et
comportements We have an excellent group of
senior executives for running a highly regulated
business. Unfortunately, we no longer have a
highly regulated business.
15
Contenu de la stratégie RH (suite)

• Cycle de vie des produits
• Phase démergence (projets en devenir)
• Bonnes vieilles divisions
• Pour la relance

• Besoins en compétences managériales
• Bâtisseurs dentreprise (bulldozers)
• Bons exploitants
• Gestionnaires visionnaires (capables de créer une
  avalanche didées)

16
Contenu de la stratégie RH (suite)
Développer une vision globale chez nos employés à
potentiel élevé.
Une composante de sa stratégie RH
17
Contenu de la stratégie RH (suite)

• Comportements
• éthiques
• discrétionnaires
• sécuritaires
• de venteguider les bricoleurs du dimanche étape
  par étape
• de divulgation derreurs
• de coopération
• de travail en équipe
• etc.

18
Exemples des stratégies RH

• Objectifs RH
• Optimiser la contributribution des employés à
  linnovation et à la croissance.
• Attirer et retenir les employés les plus
  talentueux.

• Moyens RH
• Temps partiel volontaire.
• Partage de poste.
• Horaire variable.
• Télétravail.
• Semaine de travail comprimée.
• Services de garde.
• Camps de jour pour enfants.
• Bourses détudes.
• Services domestiques.
• Repas à emporter

19
Exemples des stratégies RH (suite)
20
Adéquation (fit) stratégique

• Jim Walker (1980), dans son livre Human Resource
  Planning est le premier à évoquer le besoin de
  prendre en considération la stratégie
  dentreprise dans le développement dun plan de
  ressources humaines.

21
Adéquation (fit) stratégique (suite)

• Stratégie daffaires
• Concentrer les efforts sur la QUALITÉ et sur
  laccroissement du SERVICE À LA CLIENTÈLE et de
  la SATISFACTION DES CLIENTS

• Stratégie RH
• Tous nos employés comprennent ces objectifs et
  sont profondément engagés à les atteindre.
• Des effectifs responsabilisés, à la fois motivés,
  soutenus et responsables dassurer la
  satisfaction des clients selon la pleine mesure
  de leurs talents, aptitudes et esprit
  dinnovation.
• Les gens responsabilisés se perçoivent comme des
  propriétaires-exploitants qui reconnaissent ce
  qui est avantageux pour le client et la Société
  ainsi que pour eux-mêmes en tant que particuliers
  et équipes.

22
Adéquation (fit) stratégique (suite)

• Stratégie daffaires
• Transition from a strategy based upon providing
  safe and reliable energy to a strategy based upon
  price and services

• Stratégie RH
• Identify and develop managers who have not only
  sales and marketing abilities, but also the
  ability to change a production culture to one of
  marketing.

23
Adéquation (fit) stratégique (suite)

• Stratégie d'affaires
• Nous sommes considérés comme un grand groupe
  traditionnel. Notre environnement change très
  vite. Notre défi pour les cinq prochaines années
  est de faire croître fortement notre activité
  principalement par l'innovation.

• Stratégie RH
• Nous devons insuffler une culture d'initiative et
  développer le sens du leadership. Plus une marque
  a du succès, plus les personnes qui la gèrent en
  interne deviennent conservatrices. Tout salarié
  d'Unilever, y comprise la direction générale,
  doit avoir un esprit d'entrepreneur.
• Nous n'avons pas assez développé le recrutement
  externe. Par tradition, le groupe a plutôt
  tendance à promouvoir les carrières de ses
  collaborateurs en interne. Nous sommes en train
  de changer.

24
Adéquation (fit) stratégique (suite)

• Stratégie d'affaires
• Dune stratégie de croissance par acquisitions
  (unbridled growth) à une stratégie qui mise sur
  lefficacité opérationnelle (productivité) et la
  profitabilité (scale and efficiency)

• Stratégie RH
• Développer les compétences à linterne (build
  talent) plutôt que par acquisitions à lexterne
  (buy talent).
• Emphase sur le développement des carrières.
• Planification de la relève.
• Emphase sur lapprentissage (continuous learning)

25
Adéquation (fit) stratégique (suite)

• Métro Labonté est une entreprise familiale qui
  existe depuis longtemps et dont les clients lui
  sont fidèles. Elle accorde beaucoup dimportance
  au service à la clientèle (portions
  individuelles, aire de jeux pour les enfants,
  coin de lecture, allées plus larges, téléphones
  dans les allées).

• Comme le dit si bien monsieur Labonté, pour des
  clients satisfaits, ça prend du personnel
  serviable, alerte, souriant, motivé, intéressé et
  soucieux de leur travail. Lentreprise soccupe
  bien de ses employés (fêtes, activités sociales,
  boîte à suggestions, cercle de qualité, journal
  dentreprise) et les employés soccupe bien des
  clients.

Lépicerie la plus fréquenttée proportionnellement
à sa population dans la région de la Beauce.
Lépicerie sest classée première au Québec et
troisième au Canada au concours dexcellence des
supermarchés.
26
Adéquation (fit) stratégique (suite)

• The big challenge at Xerox is to become a major
  player in the higher-margin world of
  document-management services and IT consulting.

• To get back in touch, a policy was instituted of
  assigning 500 major accounts around the globe to
  top Xerox executives. Each executive, including
  the chief accountant, general counsel and head of
  HR, is responsible for keeping up to date on his
  or her customers concerns and needs, she said.

Entrevue avec Anne Mulcahy, chairwoman and CEO,
Xerox Corp. The Globe and Mail, Saturday October
15, 2005, p. B3.
27
Formuler une stratégie RH

• 2 choses à faire ...
• Définir les objectifs RH en ligne avec la
  stratégie daffaires et lenvironnement
• Quels sont les exigences RH qui se posent?
• Quelles sont les contributions des RH qui sont
  requises pour réussir?
• Identifier les moyens pour réaliser les objectifs
  RH
• Quelles sont les PPGRH requises pour répondre aux
  exigences RH qui se posent?
• Quelles sont les PPGRH requises pour assurer les
  contributions requises des RH?

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Formuler une stratégie RH (suite)

• Compétences
• Qualifications minimales
• Qualifications adaptées aux exigences des postes
• Qualifications maximales - adaptabilité -
• Comportements
• Stabilité et fiabilité des employés
• Créativité et initiative des employés
• Flexibilité et polyvalence
• Relation demploi
• Contrat de transaction
• Contrat de relation
• Contrat de développement
• Contrat de transition
• Effectifs
• Réduction
• Augmentation
• Équilibrage (selon les catégories demplois)

29
Stratégie - Rationalisation des
activités. - Changements importants dans ses
méthodes de fonctionnement et dans sa
structure. - Se tailler une place sur les marchés
étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le
domaine des communications. - Différenciation
(innovation et marketing).
Cas Téléphone inc.
Environnement 1. Déréglementation. 2. Compétition
féroce élimination du mécanisme de fixation
des prix, nouvelles entreprises qui offriront des
tarifs plus intéressants à la clientèle, chute
des tarifs et compétition féroce dans le domaine
commercial. 3. Implantation de nouveaux services
qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour
le groupe des techniciens. 4. Nouvelles
technologies avec l'automatisation des services
téléphoniques. 5. Possibilité d offrir de
nouveaux services aux entreprises.
Facteurs internes 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada. 2. 26 des employés occupent des
postes de téléphonistes. 3. 75 des frais
d'exploitation de l'entreprise sont associés au
personnel. 4. Main-d'œuvre syndiquée - sauf
cadres supérieurs - et siège social 5. Dotation
interne de type club. 6. Sentiment
d'appartenance à l'entreprise (loyauté). 7. Organi
sation du travail structurée et rigide. 8. Style
de gestion prudent.
Priorités RH - Main-d œuvre plus
qualifiée. - Changements dans la composition de
la main-d'œuvre. - Relève aux postes de
direction. - Encourager innovation.
Stratégie RH - Objectifs
30
Stratégie - Rationalisation des
activités. - Changements importants dans ses
méthodes de fonctionnement et dans sa
structure. - Se tailler une place sur les marchés
étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le
domaine des communications. - Différenciation
(innovation et marketing).
Cas Téléphone inc.
Environnement 1. Déréglementation. 2. Compétition
féroce élimination du mécanisme de fixation
des prix, nouvelles entreprises qui offriront des
tarifs plus intéressants à la clientèle, chute
des tarifs et compétition féroce dans le domaine
commercial. 3. Implantation de nouveaux services
qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour
le groupe des techniciens. 4. Nouvelles
technologies avec l'automatisation des services
téléphoniques. 5. Possibilité d offrir de
nouveaux services aux entreprises.
Facteurs internes 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada. 2. 26 des employés occupent des
postes de téléphonistes. 3. 75 des frais
d'exploitation de l'entreprise sont associés au
personnel. 4. Main-d'œuvre syndiquée - sauf
cadres supérieurs - et siège social 5. Dotation
interne de type club. 6. Sentiment
d'appartenance à l'entreprise (loyauté). 7. Organi
sation du travail structurée et rigide. 8. Style
de gestion prudent.
Priorités RH - Main-d œuvre plus
qualifiée. - Changements dans la composition de
la main-d'œuvre. - Relève aux postes de
direction. - Encourager innovation.

• Stratégie RH
• - Objectifs
• Qualifications maximales
• Flexibilité et polyvalence
• Bénéfice mutuel
• Réduction et équilibrage

31
Formuler une stratégie RH (suite)

• Les moyens RH
• Concernent lallocation des ressources
• Les systèmes RH

Dotation Formation Gestion du rendement Rémunérat
ion Organisation du travail
32
Formuler une stratégie RH (suite)

• Les moyens RH (suite)
• SHRM is predicated on two fundamental assertions.
• Second is the belief that a firms HRM practices
  are instrumental in developing the strategic
  capability of its pool of human resources.
• Colbert, B.A. (2004). The complex resource-based
  view Implications for theory and practice in
  strategic human resource management. Academy of
  Management Review, 29, 341-358.

33
Formuler une stratégie RH (suite)
Dotation Formation Gestion du rendement Rémunération Organisation du travail
Compétences
Comportements
Relation demploi
Effectifs
34
Stratégie - Rationalisation des
activités. - Changements importants dans ses
méthodes de fonctionnement et dans sa
structure. - Se tailler une place sur les marchés
étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le
domaine des communications. - Différenciation
(innovation et marketing).
Cas Téléphone inc.
Environnement 1. Déréglementation. 2. Compétition
féroce élimination du mécanisme de fixation
des prix, nouvelles entreprises qui offriront des
tarifs plus intéressants à la clientèle, chute
des tarifs et compétition féroce dans le domaine
commercial. 3. Implantation de nouveaux services
qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour
le groupe des techniciens. 4. Nouvelles
technologies avec l'automatisation des services
téléphoniques. 5. Possibilité d offrir de
nouveaux services aux entreprises.
Facteurs internes 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada. 2. 26 des employés occupent des
postes de téléphonistes. 3. 75 des frais
d'exploitation de l'entreprise sont associés au
personnel. 4. Main-d'œuvre syndiquée - sauf
cadres supérieurs - et siège social 5. Dotation
interne de type club. 6. Sentiment
d'appartenance à l'entreprise (loyauté). 7. Organi
sation du travail structurée et rigide. 8. Style
de gestion prudent.
Priorités RH - Main-d œuvre plus
qualifiée. - Changements dans la composition de
la main-d'œuvre. - Relève aux postes de
direction. - Encourager innovation.

• Stratégie RH
• - Objectifs
• Créativité-initiative
• Réduction et équilibrage
• Qualifications maximales
• Maintenir attachement
• - Moyens

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Stratégie - Rationalisation des
activités. - Changements importants dans ses
méthodes de fonctionnement et dans sa
structure. - Se tailler une place sur les marchés
étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le
domaine des communications. - Différenciation
(innovation et marketing).
Cas Téléphone inc.
Environnement 1. Déréglementation. 2. Compétition
féroce élimination du mécanisme de fixation
des prix, nouvelles entreprises qui offriront des
tarifs plus intéressants à la clientèle, chute
des tarifs et compétition féroce dans le domaine
commercial. 3. Implantation de nouveaux services
qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour
le groupe des techniciens. 4. Nouvelles
technologies avec l'automatisation des services
téléphoniques. 5. Possibilité d offrir de
nouveaux services aux entreprises.
Facteurs internes 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada. 2. 26 des employés occupent des
postes de téléphonistes. 3. 75 des frais
d'exploitation de l'entreprise sont associés au
personnel. 4. Main-d'œuvre syndiquée - sauf
cadres supérieurs - et siège social 5. Dotation
interne de type club. 6. Sentiment
d'appartenance à l'entreprise (loyauté). 7. Organi
sation du travail structurée et rigide. 8. Style
de gestion prudent.
Priorités RH - Main-d œuvre plus
qualifiée. - Changements dans la composition de
la main-d'œuvre. - Relève aux postes de
direction. - Encourager innovation.

• Stratégie RH
• - Objectifs
• Créativité-initiative
• Réduction et équilibrage
• Qualifications maximales
• Maintenir attachement
• - Moyens
• Dotation externe
• Formation
• Réaffectations

36
Cascades inc.
Amélioration continue Alliances avec
fournisseurs Qualité oblige Chaque usine du
Groupe fait appel à son propre acheteur
Les marchés éclatent La concurrence est
planétaire Tout change à un rythme
trépidant
Structure administrative horizontale qui réduit
de façon significative la supervision directe des
employés Climat douverture
Objectifs RH Travailler en équipe Prendre des
décisions Saffirmer par linitiative prendre
des mesures concrètes Moyens RH Formation
(2) Politique de gestion participative Communicat
ion des objectifs et des résultats
37
Formuler une stratégie RH (suite)
PPGRH
Communication Rencontres dinformation Être à
lécoute Être honnêtedonner lheure juste Avoir
de nouveaux projets Favoriser la
participation Donner un sens au travail
38
Typologies de stratégies RH

• Historique
• Dyer et Holder (1988) (p. 51)
• Investment, Inducement, Involvement
• MacDuffie (1994)
• Control and Commitment HR systems

39
Typologies de stratégies RH (suite)

• Stratégie  contrôle 
• Organisation pré-définie de façon détaillée.
• Segmentation poussée des tâches.
• Recrutement pour des postes précisément définis à
  lavance (détail des tâches).
• Évaluation uni-dimensionnelle quantitative
  (rendement) sur une dimension prédéfinie.
• Formation de type  entraînement  à des tâches
  connues et balisées.

40
Typologies de stratégies RH (suite)

• Stratégie  contrôle  (suite)
• Rémunération au poste / rendement.
• Carrières verticales, blocages fréquents.
• Affrontement avec les syndicats/salariés.
• Adéquation stricte de la main dœuvre aux
  besoins.
• Externalisation, licenciements fréquents.

41
Typologies de stratégies RH (suite)

• Stratégie  engagement 
• Organisation conçue pour être fréquemment
  réajustée équipes autonomes.
• Tâches élargies et enrichies.
• Recrutement pour des missions évolutives,
  attention portée aux compétences et au potentiel
  dévolution.
• Évaluation multi-dimensionnelle, quantitative et
  qualitative, incluant des éléments imprévus.
• Formation de type  développement  du potentiel.
• Place pour lexploration et le tâtonnement.

42
Typologies de stratégies RH (suite)

• Stratégie  engagement  (suite)
• Rémunération multi-dimensionnelle (prise en
  compte de la performance individuelle et
  collective, du poste, des compétences, présence
  de fixe et de variable).
• Attention portée à la motivation intrinsèque
  (concept global de récompense).
• Carrières verticales et horizontales,
  possibilités dévolution.
• Syndicats/salariés considérés comme partenaires.
• Pas de recherche dadéquation immédiate entre
  ressources et besoins mais  slack  important.
• Limitation des licenciements par flexibilité
  interne.

43
Typologies de stratégies RH (suite)

• Bamberger et Meshoulam
• Forum
• Models of Human Resource Strategy
• La nature des stratégies RH
• Deux axes
• ILM ELM
• Output Process (p.59)
• Objectifs RH (p. 64)
• Moyens RH (p. 67)

44
Typologies de stratégies RH (suite)

• Message essentiel
• La  bonne  stratégie RH dépend de  la 
  stratégie daffaires
• Stratégie de différenciation
• Stratégie RH  autonomie 
• Stratégie de réduction des coûts
• Stratégie RH  contrôle 

45
Questions de réflexion

• Quels sont nos objectifs RH en termes de
• Compétences?
• Comportements?
• Relation demploi?
• Deffectifs?
• Quelles politiques et pratiques RH vont nous
  permettre de
• Développer ces compétences?
• Encourager ces comportements?
• Renforcer cette relation demploi?
• Atteindre ces niveaux deffectifs?