Communication financiиre et Gouvernance

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Communication financière et Gouvernance
Hervé GHANNAD
2
Plan

• Séance 1 Le schéma global de lentreprise
• Séance 2 La notion de gouvernance
• Séance 3 Notions de capital
• Séance 4 La Communication financière
• Séance 5 Exemples de communication
• Séance 6 Exposé n 1/ Bouygues et TF1
• Séance 7 Exposé n2/ Nestlé et lOréal
• Séance 8 Exposé n3 /Danone et Coca Cola
• Séance 9 Exposé n4/ Microsoft et Yahoo !
• Séance 10 Exposé n 5/ Auchan et TATA
• Séance 11 Exposé n6 /ESSILOR et la Bourse

3
Séance 1 Le schéma global de lentreprise
4
1.2 Le schéma de lentreprise

• A) ) Mise de fonds demande de valeur (Return on
  equity)
• B) Entité économique
• ou Business Model

C) Passage investissement interne
Ressources clefs
D) Confrontation
Strategic assets
6) Conscience stratégique du dirigeant
12) Capital humain
E) Ré investissement C.A.F
E) Niveau du R.O.I
E) Distribution de dividendes
5
1.4 Notions de risque sur rente
15) Risques géopolitiques
Esprit dinfluence
Lentité économique B.M et KSF
Esprit de conquête
14) Risques de la Demande
Esprit de compétition
13) Risques concurrentiels
6
Séance 2 La Notion de Gouvernance
7
Une crise de confiance Les années 1990, décrites
par le Prix Nobel d'économie Joseph Stiglitz
comme les Roaring Nineties en référence aux
Roaring Twenties (les Années Folles qui ont
précédé le krach de 1929) sont caractérisées par
une exubérance boursière et un certain nombre de
dérives une explosion de la rémunération des
dirigeants d'entreprise en particulier de leur
partie variable adossée à des stock-options, la
tentation est grande de faire passer ses intérêts
privés avant ceux de la société
l'introduction de nouveaux instruments
financiers et de nouvelles techniques comptables
qui (pour simplifier à l'extrême) permettent de
ne pas comptabiliser ou de ne pas montrer
l'étendue réelle de l'endettement au bilan de
l'entreprise, la tentation est grande de les
utiliser pour que les résultats de la société
soient améliorés, le cours de bourse haussé et
les stock-options d'autant plus rémunérateurs
une déréglementation, en particulier dans le
secteur bancaire, qui en assouplissant les règles
affaiblit les mécanismes institutionnels de
contrôle et pour tout dire, un certain
relâchement dans l'éthique des classes
dirigeantes (le puritanisme qui fit les beaux
jours du capitalisme américain et l'éthique
protestante que Max Weber associe avec l'esprit
du capitalisme, sont alors clairement en berne),
un cynisme ambiant (des analystes financiers de
banques d'investissement de renom vantant au
public les qualités d'actions qu'ils jugent en
interne pourries)
8

• Réactions gouvernementales
• Depuis une vingtaine dannée, les gouvernements,
  toute tendance confondue, réfléchissent sur la
  possibilité de contrôler ou du moins infléchir
  certaines décisions stratégiques des dirigeants,
  décisions qui peuvent être préjudiciables aux
  actionnaires mais aussi et surtout aux salariés.
  Les différentes faillites, comme celle dENRON
  (2001-2002) ont eu des répercussions énormes,
  tant sur le plan personnel des salariés touchés ,
  que sur le plan politique et donc
  macro-économique.
• Les motivations sont multiples , mais surtout de
  limiter le pouvoir
• La question de fonds est la suivante 
  peut-on confier le pouvoir de décision
  stratégique à un seul homme ou à une seule entité
  ? La réponse, plutôt ambiguë, doit être
  néanmoins recadrer dans le contexte de pouvoir et
  rechercher les responsables du stratégique, ce
  qui nest pas évident.

9

• la peur de lEtat.
• Devant limportance des concentrations
  dentreprise, le pouvoir étatique se sent menacé
  dans ces prérogatives. La mondialisation et la
  présence dentreprise transnationales sont des
  facteurs qui remettent en cause lessence même de
  leur fonction. De plus le mouvement de
  lEtat-Nation, commencé dès la fin du XVII siècle
  et entretenu par les deux révolutions
  (américaines et française) tend à disparaître au
  profit de regroupements géopolitiques (ALENA,
  MERCOSUR, ASEAN, etc.)
• Les rapports complexes à gérer
• Comme le montre Bancel, il paraît pour
  linstant assez complexe dintervenir dans les
  relations complexes existantes entre les trois
  principaux acteurs, à savoir, le dirigeant, les
  actionnaires et les administrateurs.

Source (Bancel, la gouvernance dentreprise,
Economica de Poche, 1997.)
10
La loi Sarbanes-Oxley La loi Sarbanes-Oxley (ou
SOX) a été adoptée en 2002 dans la foulée du
scandale Enron. Elle impose à toutes les
entreprises cotées aux États-Unis, de présenter à
la Commission américaine des opérations de bourse
(SEC) des comptes certifiés personnellement par
leur dirigeant. Cette loi concerne aussi les
1 300 groupes européens ayant des intérêts aux
États-Unis. Elle rend donc les dirigeants
pénalement responsables des comptes publiés. Elle
assure aussi et surtout l'indépendance des
auditeurs face aux pressions dont ils peuvent
être (et sont) l'objet de la part des dirigeants
d'entreprise.
11
Richard Breeden À la demande du juge des
faillites, s'occupant aux États-Unis de la survie
de la société MCI (ex-WorldCom), Richard Breeden,
l'ancien Président de la SEC, l'organe de
régulation des marchés boursiers américains, a
dans un rapport de 149 pages, rendu public en mai
2003, produit 78 recommandations. Ce rapport
devrait à terme devenir la base de la réforme de
la gouvernance d'entreprise et ses propositions
s'imposer à toutes les grandes et moyennes
entreprises.
12
Parmi ces 78 propositions Interdiction du
cumul des fonctions de Chief Executive Officer
(CEO) et de président du Conseil
d'administration. Inéligibilité au Conseil
d'administration de tout responsable de société
travaillant avec la société à administrer. Meill
eure rémunération des administrateurs (pour MCI
de 35.000 US à 150.000 US) mais obligation de
consacrer 25 de leur revenu après impôts à
l'achat, sur le marché boursier, d'actions de la
société à administrer. Interdiction aux
administrateurs de sièger au Conseil
d'administration de plus de deux firmes cotées en
bourse. Obligation au Conseil d'administration
de se réunir au moins 8 fois par an. Obligation
aux membres du Conseil d'administration d'aller
visiter les installations et sites de
l'entreprise. Obligation aux membres du Conseil
d'administration de recevoir chaque année une
formation spéciale pour mieux comprendre
l'entreprise et son secteur. Interdiction à un
administrateur de conserver son poste plus de dix
ans. Obligation de remplacer chaque année un
des administrateurs, afin d'éviter que la
collégialité du conseil n'aboutisse à la
passivité. Interdiction de payer les dirigeants
avec des stock-options. Création d'un plafond
de rémunération pour les dirigeants, dont seul un
vote des actionnaires permettra de le dépasser
occasionnellement (pour MCI 10 millions US au
patron et 5 millions US pour les autres
dirigeants employés). Renforcement de la
démocratie directe donnée aux actionnaires de
base. Pour MCI cela passe par la création d'un
site Internet spécialement dédié aux actionnaires
qui souhaitent alerter les administrateurs et les
autres actionnaires de leurs inquiétudes, avec la
possibilité de faire voter des résolutions sans
passer par l'assemblée générale.
13
France La loi sur les Nouvelles Régulations
Économiques (NRE) de mai 2001 a sensiblement
modifié le fonctionnement du conseil
d'administration, en dissociant les fonctions
exécutive et de contrôle. Elle a eu pour effet de
renforcer l'indépendance des administrateurs par
rapport au président. Corrélativement, elle a
accru la transparence par rapport aux
actionnaires, poussant ainsi les entreprises à
satisfaire les exigences de rating financier et
les intérêts des marchés financiers (valeur
actionnariale). L'article 225-102 de la loi
NRE demande aux entreprises cotées de communiquer
sur les conséquences sociales et
environnementales de leurs activités, dans le
cadre de leur responsabilité sociétale. Il n'est
pas prévu de véritable sanction en cas de non
application de cet article, de sorte que les
entreprises ne sont pas obligées de satisfaire
les intérêts des parties prenantes (valeur
partenariale). Il semble que la France soit le
seul pays où l'on soit passé par la voie
législative pour traiter cette question.
14

• Les organes classiques de pouvoir stratégique
• Conseil dadministration
• Définition représente les actionnaires pour la
  gestion stratégique de lentreprise. Nomme le
  PDG. Responsabilité à légard du marché.
• Pouvoir révocation, vote des actions présentes
  et futures.
• Utilité stratégique responsabilité collective.
  Débat et justification
• Directoire
• Définition organe chargé de la gestion dans les
  S.A, constituées sous forme de directoire et
  conseil de surveillance. Composé de 1 à 5
  membres. Durée de 2 à 6 ans renouvelable.
• Pouvoir Engagement de la société dans le long
  terme.
• Utilité stratégique présentation aux
  actionnaires un rapport sur lactivité présente
  et FUTURE
• Conseil de surveillance
• Définition chargé de contrôler et de surveiller
  les prises de décisions prises par le directoire
  dans les SA à conseil de surveillance et
  directoire. Composé entre 3 et 24 membres.
  Nomination statut ou désignation lors de lAGO.
  
• Pouvoir peut exiger une communication des
  opérations , quelles soient stratégiques et
  opérationnelles.
• Utilité stratégique vérifie la régularité des
  comptes

15

• Autres organes de contrôle (pour les entreprises
  du CAC 40)
• Conseil de la rémunération rémunération des
  dirigeants
• Conseil stratégique information sur les
  décisions stratégiques qui engagent la direction
  sur le long terme
• Conseil du développement durable information
  sur la dimension écologique de lentreprise.
  Actions menées en faveur de lenvironnement.

16
(No Transcript)
17
Séance 3 Le Capital
18
Le Coût du Capital

• ? Bilan ou analyse du patrimoine
• Définition
• Notions davenir incertain
• ? Conséquences

19
Le Coût du CapitalBilan ou analyse patrimoniale
? cycle dinvestissement
? cycle opérationnel
? cycle financier
20
Le Coût du CapitalBilan ou analyse patrimoniale

• Le fonds de roulement (1) (2) (3)
  le surplus financier stratégique
• 
  
• Les besoins à financer durant le cycle
  dexploitation Stocks créances (4) - ceux qui
  financent lexploitation, les Fournisseurs(5).
• 
  
• Le cycle de trésorerie Trésorerie dactif (6)
  /Trésorerie de passif (7)
• 
  

21
Le Coût du CapitalDéfinition

• Le coût du capital
• ? Cest la moyenne pondérée du coût des
  ressources à long terme
• ? Cest ce quil faut atteindre, pour , au moins
  , créer de la valeur
• ? Cest un taux minimum de rentabilité
• ? Les financiers se servent du C du K pour
  actualiser la VAN (tir coût du capital).

22
B) Le Coût du CapitalNotions davenir incertain

• Lavenir incertain, cest lincertitude des flux
  futurs
• Les causes sont multiples industriels, change,
  taux dintérêts, etc
• Le risque dun titre se mesure par sa volatilité,
  cest-à-dire son taux de rendement
• Statistiquement parlant, le risque dun titre
  financier est égal à la dispersion de ses
  rentabilités, autour de la moyenne cest la
  variance . V(r) Sp (r- r? )²
• Mais la volatilité dun titre dépend de deux
  facteurs, celui intrinsèque de lentreprise, et
  lautre, du marché . On peut donc affirmer que
  le risque total risque de marché risque
  spécifique
• Le MEDAF est la formule qui calcule le risque
  dun titre rendement de linvestisseur taux
  sans risque Béta (Rendement du marché Taux
  sans risque).
• Le MEDAF repose sur le calcul du coefficient ß
  (Béta) qui correspond à la pente de la droite de
  régression qui lie le rendement de lactif à
  celui du rendement du marché. Quand le ß (Béta)
  est supérieur au risque de marché, lactif est
  risqué et donc volatile.

23
B) Le Coût du CapitalNotions davenir incertain

• Coût du capital (R capitaux propres CP/V)
  (R dettes(1-T société) D/V ) avec
• R rendement attendus ou ß
• Cp montant des capitaux propres
• V valeur total capitaux propres dettes
• R rendement de la dette
• (1-Taux de société) déduction du taux
  dimposition
• Exemple
• Cp 40
• Dettes 60
• Rendement attendu 12
• Rendement de la dette 4
• Coût dimposition 40
• CMPC (40/100 12 ) (4(1-0,4)(60/100 ))
  6,24

24
C) Le Coût du capital les conséquences
stratégiques
Aval
Amont
1) Recherche des nouveaux relais de croissance
3) Investissements judicieux dans les KSF
Plus value création de valeur
Coût du Capital
Moins value destruction de valeur
2) Recherche des ressources les plus rentables
4) Choix de manœuvres stratégiques rentables
25
Exemples sur le Capital
Le groupe Ford

• Le groupe automobile est un groupe familial qui
  possède 3.7 des actions, mais 40 des droits de
  vote . Il reproduit le modèle américain de
  lintégration des populations et de la culture
  américaine
• Nombreuse population dimmigrés employés
  (Mexicains, libanais, Européens)
• Population noire , provenance du sud, avec des
  offres de progression au sein de lentreprise
• Intégration complète dans la chaîne de valeur
• Internationalisation
• Situation stratégique des usines de production

Le groupe ADP (Aéroport de Paris)
Le groupe ADP promet à ses actionnaires une
hausse de 50 de lE.B.E dici 2010, dans son
document boursier, et indique, de facto, une
distribution de 50 de son futur résultat net,
en 2006. Cette indication prouve le poids des
actionnaires et des investisseurs, envers qui,
toute société se doit une transparence et une
projection sécurisante , dans le futur.
26
Exemples sur le Capital
Le groupe LOréal

• LOréal est le n1 mondial des cosmétiques, situé
  sur les 5 continents, avec des marques
  prestigieuses comme lOréal Paris, Garnier,
  Lancôme, et récemment Boddy Shop .
• En Mars 2003, LOréal lançait Innéov ,
  alicament (complément alimentaire), en
  distribution spécialisée (pharmacie) et ce , sur
  le plan européen.
• Pour comprendre les raisons dun tel lancement,
  il convient de comprendre la structure du capital
  de lOréal Nestlé et la famille Bettencourt
  possède une société en commun GESPARAL , qui
  détient la majorité.
• Nestlé, n1 mondial de lagro-alimentaire , avait
  tout intérêt à participer au lancement pour les
  raisons suivantes
• Toucher une cible quil ne peut toucher en terme
  dimage et de produits (les produits sadressent
  à une clientèle féminine aisée)
• Utiliser ses chaînes de production Innéov étant
  un complément alimentaire, Nestlé capitalise son
  expérience en matière de produits alimentaires
• Les frais fixes de production étant déjà
  absorbés, le coûts unitaire du produit sera
  composé principalement de la RD et des frais
  variables de marketing
• Nestlé rentabilise son investissement
  capitalistique de prise de participation.

27
Séance 4 La Communication financière
28
Petit lexique
ADP (Action à Dividende Prioritaire sans droit de
vote) Action dont le titulaire ne dispose pas du
droit de vote aux Assemblées Générales, mais qui,
en contrepartie, donne droit au paiement par
priorité aux autres actions dun premier
dividende. Depuis lentrée en vigueur de
lordonnance du 24 juin 2004 portant réforme des
valeurs mobilières, ces actions ne peuvent plus
être émises.
Agence de Notation Organisation indépendante dont
le métier est d'apprécier la qualité de la
situation financière dun émetteur et notamment
son risque de solvabilité. La notation qui est
établie selon un barème propre à chaque agence
peut avoir un impact direct sur les conditions de
financement de lémetteur sur les marchés de la
dette. Les principales agences de notation telles
que Fitch, Moodys, Standard Poor s
sont internationales. Certaines agences se sont
spécialisées dans la notation sociétale
et environnementale des émetteurs.
29
Petit lexique
Alerte aux résultats (ou Profit
warning) Communication publiée par un émetteur
afin dinformer le marché que ses perspectives
financières doivent être modifiées. La
modification de ces perspectives, quelle soit
positive ou négative, peut avoir une incidence
importante sur le cours de bourse de
lémetteur. Lalerte aux résultats qui a fait
lobjet de recommandations de la part de la COB
en 2000 (Rapport du groupe de travail présidé par
Jean-François Lepetit sur les avertissements sur
résultat) relève du chapitre II Information
permanente du Règlement général de lAMF et
notamment de larticle 222-6.
30
Petit lexique
Analyse fondamentale (ou Analyse
financière) Méthode d'Analyse financière reposant
sur l'étude des fondamentaux de lentreprise.
Lanalyste financier se fonde autant sur le passé
que sur les perspectives de lentreprise, à
partir de linformation quelle publie, des
entretiens quelle lui accorde comme de toute
autre source dinformation extérieure
appropriée. Lanalyse fondamentale dune
entreprise par un analyste financier comprend
généralement quatre parties complémentaires
lanalyse stratégique (analyse du positionnement
économique et concurrentiel de lentreprise, de
ses produits et de ses métiers) lanalyse des
comptes (analyse de ses performances en termes de
croissance de lactivité, de rentabilité et de
structure financière) lélaboration des
prévisions (à partir des objectifs éventuellement
communiqués par lentreprise) lapplication
des modèles dévaluation. Lanalyse fondamentale
se conclut généralement par une opinion ou une
recommandation boursière. A loccasion dune
étude, les facteurs objectifs de risque de
conflits dintérêt qui concernent notamment
létablissement employeur de lanalyste financier
doivent être mentionnés afin que le client
destinataire de lopinion puisse lui-même
apprécier ces risques
31
Petit lexique
Support de communication Outil à disposition de
lentreprise pour communiquer. Les supports
comprennent principalement lavis financier /
la publicité financière le communiqué le
guide de lactionnaire / la l e ttre aux a
ctionnaires le rapport annuel / le document
de référence le slideshow le site
Internet global ou dédié aux actionnaires et
intermédiaires financiers. La multiplication des
supports de communication implique, pour les
entreprises, dêtre particulièrement vigilantes,
dune part sur la cohérence des informations
entre ces différents supports, dautre part sur
le respect de légalité dans lespace et le temps
dans la diffusion de linformation. Concernant ce
dernier point, le site internet et un support de
communication privilégié permettant de mettre
rapidement à disposition des publics lensemble
des informations dactualité et historiques de
manière exhaustive.
32
Intérêts de la communication

• La Croissance
• Réduction des coûts
• Création de valeur
• Gestion de lincertitude

33
Source observatoire de la communication
financière (étude réalisée en 2005) 1. Rapport
financier annuel Plus de 75 des sociétés de
léchantillon ont publié un document de référence
relatif à lexercice 2004, en moyenne près de 5
mois après la date de clôture. La capitalisation
boursière semble avoir une influence sur les
pratiques observées. 2. Rapport financier
semestriel - Le délai moyen de publication des
comptes semestriels 2005 au BALO sétablit à 111
jours. Il est inférieur au délai réglementaire
actuel de 120 jours. En revanche, seulement 5
des sociétés de léchantillon ont publié leurs
comptes semestriels 2005 au BALO en moins de
60 jours, nouveau délai réglementaire qui
sappliquera à partir de 2007. - En moyenne, les
sociétés de léchantillon ont publié leurs
résultats semestriels 2005 par communiqué de
presse un mois avant la publication au BALO. - La
date de clôture et la capitalisation boursière
semblent, en particulier, avoir une
influence significative sur les pratiques
observées.
34
Source observatoire de la communication
financière (étude réalisée en 2005) 3. Nombre
de rapports 30 par an. 4. Type
dinformation Activité commerciale de
lentreprise La Capitalisation boursière Les
tendances du marché Les infos sur les
OPA/Fusion/acquisition Opération de financement
35
La Copy stratégie 1 Généralités La copy
stratégie est un élément essentiel, puisque ce
document regroupe lensemble de la méthodologie
servant à laisser une campagne de pub. La copy
stratégie est composée de 4 étapes, lune
consacrée à lanalyse, lautre à la créativité,
une autre à la sélection des médias, enfin, la
quatrième qui permet à travers toute une série
contrôle de comprendre si la campagne a été
efficiente. Les Etapes de la copy stratégie
Etape 1 L'Analyse 1,1 La
Cible 1,2 La Produit 1,3 L'Utilisation Ces
caractéristiques Sa définition Le rapport de la
cible au produit Etape 2 La
Créativité 2,1 La Promesse 2,2 La
Démonstration 2,3 Les Arguments les
avantages les preuves les mots qui
frappent Etape 3 La Planification
3,1 le choix des médias 3,2 le choix du
budget 3,3 Calendrier médias et cibles
médias et budget utilisation des
médias Etape 4 Le Contrôle 4,1 Le
test 4,2 Traces 4,3
Effets rétention d'infos visibilité achat
et consommation
36
Séance 5 Exemples de communication financière
37
Exemple 1 Communication de Jet tours 2006
2008 justification du changement de
positionnement
38
CONSTAT N 1 Jet tours est condamné à bouger
pour survivre
Aujourdhui, être un généraliste milieu de gamme
sur le marché du tourisme est une position des
plus inconfortables.
Généraliste
généraliste
TUI
Jet tours
NF
Fram
Kuoni
Marmara
Gamme
Thomas Cook
Look

-
Donatello
VALEUR
PRIX
Last Minute
Opodo
Club Med
Promovacances
Terre daventure
Voyages Carrefour
Leclerc Voyages
Voyageurs du Monde
Terres de Charme
Spécialiste
spécialiste
39
Jet tours a fait évoluer son positionnement vers
le haut de gamme
NF
Secrets
Généraliste
Kuoni
Jet tours
Fram
Look
Etapes Nouvelles
Thomas Cook
Premium
TUI
Mass
Opodo
Lasminute
Promovacances
Club Med
Donatello
Spécialiste
40
Exemple 2 DanoneJustification de la vente dun
actif stratégiquepar Interview de Franck
RiboudAvril 2008(Les Echos)
41
Contexte interview de F. Riboud

• 2007 année historique pour Danone ? cession du
  pôle Biscuits acquisition stratégique de Royal
  Numico
• Logique derrière ces 2 événements logique
  stratégique qui prévaut depuis plus de dix ans
  le mouvement vers lalimentation santé
• Biscuits marques puissantes, croissance malgré
  le manque de dynamisme du marché MAIS
• différentiel de croissance avec les autres
  métiers de Danone et positionnement différent
• ? risque de dépriorisation de ce métier au sein
  du Groupe
• Opportunités
• pour Kraft construire le leader mondial des
  biscuits
• pour les équipes du pôle biscuits se trouver au
  cœur même de la stratégie dun grand groupe
• pour Danone accélérer son développement dans
  lalimentation santé ? nouveau cœur de métier
• Pourquoi Numico ?
• 2 métiers très orientés santé nutrition médicale
  et nutrition infantile ? en parfaite résonance
  avec la mission de Danone apporter la santé par
  lalimentation au plus grand nombre
• Métiers rentables et en forte croissance mondiale
  
• Bonne connaissance du métier de la nutrition
  infantile (Blédina)
• Numico société en très forte croissance, ayant
  réuni une recherche performante et respectée, des
  équipes très affûtées, de très belles marques
  locales ? proximité culturelle avec Danone

42
(No Transcript)
43
Distribution des alicaments aujourdhui
44
Analyse externe le marché
Potentiel en volume
45
Analyse externe le marché

• Potentiel en valeur
• Taux de croissance

46
Analyse externe le marché
Typologie de produits Typologie de
consommateurs actuels
47
Analyse externe le marché

• FCS présents
• Forte RD permettant innovation
• Forte image de marque
• Forte présence du groupe à linternational
• FCS futurs
• -ajout dingrédients de plus en plus poussés en
  matière nutritionnelle ? defforts au niveau de
  la nutrition médicale
• -internationalisation accrue
• (notamment en Asie Pacifique)

48
Analyse externe les concurrents

• Nouveaux entrants
• Les spécialistes polyvalents (compléments vendus
  en grande surface, à prix bas)
• Les spécialistes en circuit conseil (en
  pharmacie et parapharmacie ? forte concurrence,
  avec de 260 marques!)
• Les grands laboratoires pharmaceutiques (par le
  biais de commerciaux/représentants médicaux)
• Spécialistes de la distribution directe
  (internet ou catalogues)
• Grands noms de la distribution / de la
  cosmétique ? 1e cas Inneov (LOréalNestlé en
  2002)
• Pouvoir de négociation faible voire nul de la
  part des clients
• Faible pouvoir de négociation des fournisseurs
• Produit de substitution/remplacement
• Les produits traditionnels, non orientés santé
• Les cosmétiques (pour certains besoins)
• ? La concurrence croit sur ce marché

49
Analyse externe
La géopolitique (tendances macro-éco) analyse
PESTEL
Conclusion de lanalyse externe
50
Exemple 3 Saint-Gobain, ses Métiers et Wendel
51
Faits

• Lannonce de la cession de tout le pôle
  conditionnement date de 2007, mais au vu de la
  situation économique le PDG de SGO a décidé de
  conserver le pôle.
• Septembre 2007 entrée de Wendel dans le capital
  de SGO.(20)
• Depuis la société dinvestissement pousse SGO a
  céder ce pôle.

52
Stratégie de Saint-Gobain

• Nouveaux relais de croissance
• Distribution bâtiment
• Orientation vers le client final
• Modification du Business Model
• Cessation de lactivité conditionnement
• Manœuvre stratégiques
• Cession Conditionnement car Besoin de capitaux
  pour développer lactivité distribution
• Possibilité de cession partielle? Introduction
  boursière

53
Les 5 métiers de Saint-Gobain
Pôle Vitrage
Pôle Conditionnement
SAINT GOBAIN
Pôle Distribution
Pôle Matériaux Haute Performance
Produits pour la construction
54
Répartition des ventes par métier en 2006
55
M1 VITRAGE

• Chiffres
• 5 Mds Euros de chiffre d'affaires en 2006 soit
  12 du chiffre d'affaires du groupe en 2006
• n1 en Europe, n3 Mondial
• Activité
• Produit, transforme, commercialise produits
  verriers
• Vitrage automobiles
• Vitrage bâtiment
• vitrage spécialisé

56
M2 CONDITIONNEMENT

• Chiffre
• N1 en Europe N2 mondial
• 10 du chiffres daffaire
• Activité
• fabrication de bouteilles et pots en verre pour
  lemballage des boissons et des produits
  alimentaires
• fabrication et vente de flacons en verre pour la
  parfumerie et la pharmacie. Cette activité a été
  cédée en mars 2007

57
M3 PRODUITS POUR LA CONSTRUCTION
Canalisation
Gypse
Chiffres N1 mondial pour les plaques de plâtre
Activité Plaque de plâtre Platre Produits
disolation Plafonds Stratégie Acquisition
BPB en 2005
Chiffres 1,8 Mds Euros de chiffres d'affaires,
soit 4 du chiffre d'affaires du groupe en 2006
N1 mondial pour les tuyaux en fonte ductile
Activité Eaux Assainissement Voirie Bâtiments
58
M3 PRODUITS POUR LA CONSTRUCTION
Isolation
Mortiers Industriels
Produits dextérieur
Chiffres 1,5 Mds de CA en 2006 4 du CA du
groupe N1 mondial Activité Abrasifs
agglomérés, appliqués et supers
abrasifs Stratégie Leadership développé grâce
aux acquisitions - Norton 1990 - Winter et
Unicorn - Flexovit international
Chiffres N1 mondial pour les revêtements de
façade et les colles de carrelage Activité Enduit
s Joints de façade Stratégie Développement dun
réseau de distributeurs partenaires artisans,
clients, architectes
Chiffres N1 aux USA pour les clins, les fenêtres
et les barrières en PVC N3 aux USA pour les
bardeaux asphaltés de toiturel Activité Produits
pour la construction de maison Stratégie Implanta
tion dune filiale Certain Teed aux USA
Chiffres 2,5 Mds CA 6 du CA en 2006 N1
mondial Activité Isolation pour le marché du
bâtiment Stratégie Développer des nouveaux
matériaux pour réduire la consommation dénergie
et les nuisances sonores -gtinvestissement
en RD
59
M4MATERIAUX HAUTE PERFORMANCE
Abrasifs
Céramiques et plastiques
Renforcement
Chiffres 1,5 Mds de CA en 2006 4 du CA du
groupe N1 mondial Activité Abrasifs
agglomérés, appliqués et supers
abrasifs Stratégie Leadership développé grâce
aux acquisitions - Norton 1990 - Winter et
Unicorn - Flexovit international
Chiffres 2,2 Mds de CA 5 du CA en 2006 N1
mondial pour les applications thermiques et
mécaniques Activité Grains et Poudres Céramiques
Cristaux Plastiques Stratégie Conserver leur
position de leadership
Chiffres 1,4 Mds de CA 3 du CA en 2006 N1
mondial Activité Grilles et tissus de
renforcement Stratégie Développer Saint-Gobain
Technical Fabrics car potentiel de croissance
dans ce secteur
Chiffres 1,5 Mds de CA en 2006 4 du CA du
groupe N1 mondial Activité Abrasifs
agglomérés, appliqués et supers
abrasifs Stratégie Leadership développé grâce
aux acquisitions - Norton 1990 - Winter et
Unicorn - Flexovit international
60
M5 DISTRIBUTION BATIMENT

• 1996 naissance du pôle achat de Point.P et
  Lapeyre
• Acquisition diverses dans toute lEurope
• Chiffres
• N1 en Europe pour la distribution de matériaux
  de construction
• N1 mondial pour la distribution de carrelage
• Stratégie
• Développer son réseau de distribution avec
  augmentation des points de vente au niveau
  mondial

61
Analyse interne
Actifs stratégiques, ressources clés et avantages
concurrentiels
62
(No Transcript)