Individuum und Organisation Teil 4

1
Individuum und OrganisationTeil 4

Koordination
Konfiguration
Verhalten von MitarbeiterInnen in komplexen
Organisationen
2
Überblick

• Menschliche Verhalten, Bedürfnisse und
  Erwartungen im Kontext der Arbeit (in
  Organisation)
• Reifungsprozesse in Organisationen
• Motivierende und demotivierende
  Arbeitsorganisation
• Organisationsgestaltungsmöglichkeiten und
  Motivation
• neuere Organisationsgestaltungsmodelle
• integrativer Human Ressourcen Ansatz
• Kritik an den motivationsorientierten Ansätzen in
  der Organisationsforschung und -praxis

3
Der einzelne Beamte kann sich dem Apparat, in
den er eingespannt ist, nicht entwinden. (...) Er
ist - der überwiegenden Mehrzahl nach - nur ein
einzelnes, mit spezialisierten Aufgaben betrautes
Glied in einem nur von der höchsten Spitze her,
nicht aber (normalerweise) von seiner Seite, zur
Bewegung oder zum Stillstand zu veranlassenden,
rastlos weiter laufenden Mechanismus, der ihm
eine im wesentlichen gebundene Marschroute
vorschreibt (Weber, 1976727 zit. B.
Schreyögg, 1998217)
4
Voraussetzungen - Prämissen Kritik der
herkömmlichen Organisationspraxis

• Hierarchische Ordnung wird akzeptiert und bildet
  die Basis für das Handeln der Individuen in
  Organisationen
• Die Frage Wie Individuen in die Organisation
  integriert werden - und wie sie sich tatsächlich
  Verhalten - wird ausgeblendet.
• Bildet der Arbeitsvertrag die Grundlage für die
  Integration von Individuen in die Organisation?
• Erst seit kurzem wird die Ressource Mensch als
  kritische Ressource im Unternehmen gesehen und
  Motivation, Kreativität, Vertrauen und
  Kooperationsbereitschaft zu Schlüsselbegriffen
  stilisiert

5
Welche Erwartungen und Wünsche verbinden wir mit
Arbeit

• Skizzieren sie hier ihre eigenen Vorstellungen
• ..................................................
  ..................................................
  ..................................................
  ..................................................
  ..................................................
  ..................................................
  ..................................................
  ..................................................
  ..................................................
  ..................................................
  ..................................................
  .........................................

6
Menschliche Bedürfnisse und Erwartungen
Wachstumsbedürfnisse
Selbst-verwirkl.
Wertschätzung
Defizite
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
7
Abraham Maslow ... No textbook tells us....

• Das Indivuduum als integriertes, organisiertes
  Ganzes
• Hunger als Paradigma
• Mittel und Ziele (means and ends)
• Wunsch und Kultur (desire and culture)
• Multiple Motivationen (multiple motivations)
• Liste von Triebkräften (a list of drives and a
  relationship of motives)
• Classification of fundamental drives
  (Klassifizaktion von Triebkräften)
• Motivation and animal data (instincts have
  disappeared)
• Umwelt (environment)
• Integration (when the thred is overwhelming)
• Nonmotivated behaviour
• Possibility of attainment
• Influence of reality
• Knowledge of healthy motivation

8
Existiert eine Hierarchische Ordnung von
Bedürfnissen?

• Essen, Trinken, Kleidung, Wohnen
• Schutz vor unvorhersehbaren EreignissenNiemand
  wünscht sich morgen Krank zu sein?
• Gemeinschaftlichkeit, sozialer Kontakt
• Anerkennung, Selbstachtung und Selbstvertrauen
• Grad an Unabhängigkeit und Selbständigkeit
• Defizite als Prinzip - Motivationskraft
• Progression als Prinzip (hierarchischer Aufbau)

Welche Rolle spielen Bedürfnisse für die
Arbeitsorganisation
9
Revision und Änderung der Bedürfnisse
Befriedigungs-Progressions-Prinzip
Frustrations-Regressions-Prinzip
Wachstumsbedürfnisse Sozialbedürfnisse Existenz
bedürfnisse
10
Organisatorische Handlungstheorien oder
pathologische Denk- und Handlungsmuster in
Organisationen

• Abneigung gegen Arbeit
• führt zu verstärkter Kontrolle
• Widerwille ist nicht einmal mit Geld zu brechen,
  sondern nur durch Strafandrohung
• Menschen sind bequem und suchen einfache
  Routinetätigkeiten
• Scheu vor Verantwortung

X
11
Organisatorische Handlungstheorien oder
pathologische Denk- und Handlungsmuster in
Organisationen

• Anstrengung und Arbeit ist und bereitet LUST
• Sinnvolle Ziele werden bereitwillig erledigt und
  konsequent verfolgt mithilfe von Selbstdisziplin
• Organisatorische Verpflichtung ist abhängig von
  der Übereinstimmung persönlicher Präferenzen
• Menschen sind talentiert und lösen Probleme
• Menschen suchen Verantwortung

• y

12
Zirkularität bei X Prämissen (bad guy)
bestätigt
Theorie X
Steigende Passivität und Desinteresse
Annahmen



Aufbau

zunehmendeFrustration in der Arbeit
Traditionelle Organisations-form
Management
Mitarbeiter
13
Zirkularität bei Y Prämissen (good guy)
bestätigt
Theorie Y
Aktivität Engagement



bietet
Bedürfniss- orientierte Organisation
Raum zur Entfaltung

Mitarbeiter
Management
14
Basis für Theorie Y Management
Dezentrale Entscheidungsprozesse
Integration durch gemeinsame Ziele
Gruppenentscheidungen
Delegation und Verantwortung
15
Einfluß auf die Arbeitseinstellung(Herzberg)
Leistung
Motivatoren
Anerkennung
Arbeit selbst
Verantwortung
Unternehmenspolitik
Hygienefaktoren
Überwachung
Beziehung zum Vorgesetzten
Arbeitsbedingungen
Beziehung zu Kollegen
50
40
30
20
10
10
20
30
40
16
Reifestreben und Prinzipien formaler
Organisationen

• Sind Organisationen der Ort wo Reifungsprozesse
  von Menschen erlaubt sind
• Welche Konsequenzen haben reife Mitarbeiterinnen
  für Organisationen
• Wie verträgt sich die hochgradige AT in
  Organisationen mit dem RS von MitarbeiterInnen
• Wie verträgt sich die Befehlskette mit dem RS von
  MA
• Wie verträgt sich die Einheit der Leitung mit dem
  RS von MA
• Wie verträgt sich die limitierte Kontrollspanne
  mit dem RS von MA

17
Reifekonzept von Argyris (1957, 1964)

• Passivität
• Abhängigkeit von anderen
• Geringe Zahl von Verhaltensmustern
• Zufällige-oberflächliche Interessen
• Kurzfristige Orientierung
• Unterordnung
• Fehlende Bewusstsein eigener Persönlichkeit

• Wachsende Aktivität
• Relative Unabhängigkeit
• Fähigkeit zu vielfältigen Verhaltensweisen
• Tiefe, beständige Interessen
• Langfristige Perspektiven
• Gleich- oder übergeordnete Stellung
• Bewusstsein und Kontrolle der eigenen
  Persönlichkeit

Humanressourcen
Taylor AS
reif
unreif
New economy
Old economy
Knowledge worker
Fordist worker
18
Reifedimensionen

• Aktivität
• rezeptiven, passiven kognitiven Zustand hin zu
  eigener Initiative und selbstgesteuerter
  Aktivität
• Unabhängigkeit
• Loslösung von Unmündigkeit und Bevormundung
• Verhaltensmuster
• adaptiven und einfachen hin zu differenzierten
• Zeitperspektive
• aktuelle Ereignisse bestimmen das Handeln
  Vergangenheit und Zukunft werden reflektiert
• Rang
• Unterordnung, Emanzipation
• Selbst-Bewußtsein
• steigendes Bewußtsein des Selbst, Kontrolle über
  eigene Handlungen

19
Reifestreben und formale Organisationen
Identität

• Hochgradige Arbeitsteilung
• Vorbereitung, Kontrolle und Überwachung ist von
  den Ausführenden getrennt (Kopf- und Handarbeit)
• funktionale Differenzierung leistet keine soziale
  Integration
• Befehlskette
• fragmentierte Einzelprozesse werden über
  Befehl/Gehorsam integrierbar der Vollzug wird
  gemeldet, reibungslose Umsetzung der Anordnungen

-
Akzeptanz
-
20
Reifestreben und formale Organisation
Kontrapunkt zum Reifeprinzip

• Einheit der Leitung
• Nicht nur Ziele, sondern auch die Wege (Art und
  Weise) wie die von oben angeordneten Ziele zu
  erreichen sind, werden vorgeschrieben,
  Zielstrebigkeit und Entfaltung der eigenen
  Persönlichkeit wird behindert
• Limitierte Kontrollspanne
• der Vorgesetzte überwacht bei einer begrenzten
  Zahl von Untergeordneten die Ausführung
  (Soll-Ist-Zustand)

Fremdbestimmung und Unterordnung
21
Bürokratisch hierarchische Organisation

• Reaktive passive Haltung wird gefördert
• Abhängigkeit und Unselbständigkeit wird betont
• monotone Verhaltensmuster konditioniert
• Festhalten an von außen vorgegebenen Interessen
• Reflektion der Situation wird gehemmt
  (Perspektive)
• reibungslose Unterordnung ist Ziel
• minimale Kontrolle über die eigene Arbeit

22
Ergebnis der Organisationspathologien in
hierarchischen nicht-partizipativen HRM

• Frustration, Apathie, Aggression
• Kreativität, Menschlichkeit liegt brach,
• Hohe Transaktionskosten (Konfliktmanagement)
• Fehler vermeiden (Reaktion statt Aktion)
• unwirtschaftlichste Organisationsform und
  verschwenderischte Form der HR Politik
• Reaktionsweise

23
Reaktionsweisen
Exit
Voice

• Verlassen der Organisation
• Innerlicher Rückzug (hohe Fehlzeiten ....)
• passiver Widerstand (silent protest)
• Aufbau von Feindseligkeit und Abwehr
• Probleme treten umso stärker auf,
• je strikter die Verhaltensmuster in
  bürokratischen Organisationen,
• je fragmentierter und standardisierter der
  Arbeitsprozeß,
• je niedriger die Tätigkeit in der Hierarchie,
• je reifer die Individuen

Loyality
24
Lösungsansätze bei Reorganisation

• Mehr Selbstverantwortlichkeit
• größere Vielfalt in der Arbeitsorganisation
• mehr Kontrolle über das eigene Arbeitsfeld

Neue Strukturmodelle (Makroorganisation)
Kontingent Worker
Knowledge-able Worker
Neue Formen der Arbeitsorganisation
(Mikro-Ebene)
Flexible Worker
25
Critical psychological states
Outcomes
Core job characteristics
Experienced meaningfulness of the work
Skill varietyTastk identityTask significance
High internal work motivation High growth
satisfaction High generaljob satisfaction High
work effectiveness
Experienced responsibility for work outcomes
Autonomy
Knowledge of results of work activities
Feedback from job

• Moderators- context satisfaction
• knowledge and skill
• - growth need and strength

Hackman/Oldman, 1980
26
Ausprägung
Job Feedback
Autonomy
Task Significance
Kontroll- und Entscheidungspotential
Task Identity
Skill Variety
Differenzierung des Tätigkeitsprofils
27
Handlungsspielraum eines APHackman und Oldman
(1980)

• Aufgabenvielfalt
• Ganzheitscharakter der Aufgabe
• Bedeutung der Aufgabe
• Auntonomie des Handelns
• Wieviel weiß der Ausführende über seine Aufgabe

28
(No Transcript)
29
Gestaltungsprinzipien
Kerndimensionen
30
Individuelle Entscheidung
Gruppenentscheidungen
31
Teilautonome Arbeitsgruppen

• Wenn eine starke gegenseitige Abhängigkeit
  besteht
• durch Verlagerung von Entscheidungskompetenz
  erhöht sich die Flexibilität
• Anreicherung der Arbeitsaufgaben steigert die
  Motivation
• und erhöht die Aktivität und Bereitschaft zu
  Verbesserungsprozessen

ZIEL Integration von Individueller
Arbeitsleistung Organisation
32
Gruppenorientierte Organisationsprozesse

• Taiido Ohno (Toyoto)
• Womack, Jones und Ross 1992
• Qualitätssicherung
• kontinuierliche Verbesserung
• Ausgleich von Leistungsschwankungen
• geringe Maschinenverschleiß etc..

33
Rensis Lickert (1967)

• Integrative Humanressourcenstrategien und
  Organisationserfolge
• Führungsverhalten Erfolg
• Gruppenprozesse Erfolg
• Kommunikation, Einfluß Erfolg

-
Interdependente Zusammenhänge
34
Führungsverhalten, Produktivität

• Personenzentrierter Führungskontext (i.G.
  aufgabenorientierter Managementprozesse)
• wenig produktiven Arbeitsgruppen wird
  systematisch und eng kontrolliert, in produktiven
  weniger Kontrollmaßnahmen
• Führungsebenen reagieren auf Fehler von Gruppen
  in produktiven Organisation mit Verständnis, in
  gering produktiven mit Sanktionen und negativer
  Kritik
• freie Arbeitsgruppen sind am produktivsten
• allgemein formulierte Ziele und Anweisungen
  korrelieren mit produktiven Arbeitsprozessen

35
Gruppenprozesse und Organisationserfolg

• Kohäsive Gruppen sind produktiver
• entstehen durch unterstützende Maßnahmen durch
  die Führungsebene
• Mitglieder von kohäsiven Gruppen zeigen wenig
  Ängste und Unsicherheiten, gering kohäsive
  Gruppenmitglieder sind unsicher
• Mitglieder in erfolgreichen Gruppen unterstützen
  sich gegenseitig häufiger als wenig erfolgreiche
  Gruppen

36
Kommunikation, Einfluß und Organisationserfolg

• Mißtrauensbasierte Organisationen produzieren
  Angst und Unsicherheit, lähmen und verzerren
  Kommunikationsprozesse
• Kohäsive Gruppen entwickeln bessere
  Kommunikationsbeziehungen, reproduzieren und
  tauschen Informationen unverfälscht aus
• Funktionierende Kommunikationsstrukturen
  korrelieren positiv mit Gruppenerfolg
• Erfolgreiche Gruppen zeigen symmetrische
  Beziehungen (Einfluß), wenig erfolgreiche
  vergleichsweise asymmetrische Beziehungenstrukture
  n

37
William Ouchi

• Hire und Fire Kultur
• Individualentscheidungen
• Individualverantwortung
• Häufige Beurteilung
• Schnelle Karrieren
• Formelle Kontrolle
• Spezielle Karrieren
• Segmentierter Personaleinsatz

• Dauerhafte Beschäftigung
• Konsensorientierte Entscheidungen
• Seltene Beurteilung
• Langsame Karriere
• Implizite Kontrolle
• Funktionsübergreifende Karrieren
• Holistischer Personaleinsatz

38
William OuchiTheory Z

• Lebenslange Beschäftigung
• Konsens und Individualentscheidungen
• Seltene Beurteilung und langsame Karriere
• Implizite und Explizite Kontrolle
• Mäßig spezialisierte Karrierepfade
• Holistischer Personalentwicklungssansatz

39
Theory Z Prämissen

• Beschäftigung - Langfristigkeit, geringe
  Fluktuation,
• Leistungsbeurteilung an größeren Zeiträumen
  orientiert, damit Lernprozesse indiziert werden
  können
• Entwicklung eines ausgeprägten Korps-Geistes
  Corporate Identity (Clan-Orientierung)

Einschränkung der Governance Markt - Hierarchie -
Clan bei hoher Unsicherheit
40
Neuere Konzepte

• Strapazieren Empowerment
• Kompetenzen, Selbstgestaltung, Autonomie,Verantwor
  tung, Dezentralisation, Delegation,
  Eigeninitiative
• Selbstorganisation/flache Hierarchie
• Selbstorganisation statt Hierarchisierung,
  bereichsübergreifende Abstimmung (Koordination),
  spontane Abstimmung und horizontale Teambildung
• Vernetzte Projektgruppen
• Projektarbeit dominiert, Entscheidungen treffen
  die im Team fachlich kompetenten Mitglieder
• Loose Koppelung
• Bildung von Gruppen zur Zusammenarbeit nach
  aktuellen Anforderungen (idealisiert als
  Zusammenschluß relativ autonomer Subzellen

41
Integrative Humanressourcenpolitik

• Basisphilosophie
• Vertrauen
• Organisationsstruktur ist flach
• Motivation
• Arbeitsgestaltung
• anreichern
• Projektgruppen
• temporär, funktional, hierarchieübergreifend
• Arbeitsplätze
• Ergonomie
• Führungsstil
• vertrauensorientiert
• Grundwerte

• Anreizsysteme
• Entlohnung orientiert sich an Kompetenz,
  Gewinnbeteilung etc.
• Personalpolitik
• Flexibilität, Teilzeit, Gleitzeit
• Karriere
• Entwicklung und Fortbildung
• Personalauswahl
• sehr überlegt
• Weiterbildung
• orientiert sich Interessen
• Organisationsethik
• Innen- und Außenverhältnis

42
Organisationspathologien

• Model I (Chris Argyris)
• institutionalisierte Selbstzensur, defensive
  Kommunikationsstruktur, pathologische Wahrnehmung
  und Kommunikation über die wahrgenommene
  Realität, people do not tell you the truth
• Die Mehrheit der Firmen entwickelt derartige
  Kommunikations- und Organisationsstrukturen
• Organisationsmitglieder artikulieren nur jene
  Einsichten, die die Organisationskultur positiv
  sanktioniertSubalternität und Unterordnung
• Ergebnis ist ein unbrauchbares internes und
  externes Wissen über .......

43
There are two types of organizations

• Model II (Chris Argyris)
• Entwickelt funktionstüchtige Kommunikationskontext
  e
• favorisieren Kommunikationskultur und werden
  gehört get heard
• nur wenigen Firmen gelingt es funktionierende
  Organisationskulturen (Model II) aufzubauen
• Diese Firmen sind in der Lage die Umweltrealität
  bestandskritischer wahrzunehmen und lösen
  Organisationsprobleme dann, wenn sie entstehen
• Organisationskulturen vom Typ II sind lernfähig

44
Lernprozesse

• Organisierung der Geschäftsprozesse
  (Kernkompetenzen und Kerntätigkeiten)
• Die Art und Weise wie Unternehmen innovieren,
  strategisch fokussieren und sich an Veränderungen
  an- und einpassen.
• Unternehmen / Organisationen scheitern, wenn sie
  es nicht schaffen eine Kultur zu entwickeln, die
  Lernen ermöglicht.
• The heart of the learning gap (Argyris)

45
The heart of the learning gappathology

• Lets be as honest about this one as we can be
• however the real culture of the organization
  makes certain statements dangerous - people know
  that
• the result- people often say one thing while
  believing another
• call it the russian pathology - the Soviet Union
  fell, largely because the organizational culture
  forced it to deal almost exclusively with invalid
  knowledge

46
Rationale, politische und/oder strategische
Entscheidungsprozesse in Organisationen
ABWL II PS FUCHS OF
47

• Market environments provide a definition of
  success of business firms, and that definition is
  closely related to their ability to survive and
  grow.
• Nelson / Winter, 1982

48
Entscheidungsprozesse

• Entscheidungsprozesse als Ergebnis einer
  intendierten Organisationsgestaltung?
• Universalistische Prinzipien
• Theorie (Praxis) der rationalen Entscheidung

49

• Entscheidungen in Organisationen sind vielfach
  Ergebnis nicht geplanter und kontrollierter
  Entwicklungen. Sie sind nicht ausschließlich
  das Ergebnis intendierter Organisationsgestaltung.
  
• E sind ein Ergebnis informeller und formeller
  inter- und intraorganisationeller Regelsysteme
  (besser sozialer Beziehungen)

50
Modelle von Entscheidungprozessen

• Rationale Wahl
• Begrenzte rationale Wahl
• Inkrementalismus
• Konflikt-Modell
• Politik-Modell
• Organisierte Anarchie (garbage-can)

51
Prämissen im Modell der rationalen Wahl

• Ziele sind bekannt
• Entscheidungsproblem ist bekannt
• Alle potentiellen Alternativen sind bekannt
• Alle Konsequenzen aller möglichen Alternativen
  sind bekannt
• Informationen über den Wert der einzelnen
  Konsequenzen sind bekannt oder können in
  Erfahrung gebracht werden.
• Es werden nutzenmaximale Entscheidungen getroffen
• Einzelpersonen entscheiden (ohne Wertung und ohne
  Individualinteressen)

52
Phasen des Modells rationaler Wahl

• Problemerkenntnis
• Zielsetzung
• Alternativensuche
• Alternativenbewertung
• Auswahl der besten Alternative
• Implementierung der Entscheidung

53
Realitätsfremde Prämissen (Voraussetzungen) im
Modell

• Bounded Rationality
• Contextual Rationality
• Procedural Rationality
• Retrospective Rationality

54
Bounded Rationality

• Begrenzte Information, begrenzte Zeit, sonst.
  Begrenzte Ressourcen zur Verfügung, weder in der
  Lage noch Willens alle möglichen Alternativen in
  Betracht zu ziehen

55
Contextual Rationality

• Umwelt- und Rahmenbedingungen, spezielle
  situative Einschränkungen (eigene - und fremde)
  erlauben es uns nicht alle relevanten
  Informationen zu erfassen
• aus welcher Perspektive (Standpunkt - im
  Unternehmen verschiedener funktionaler
  Abteilungen und Sparten) bestimmt die Qualität
  der Betrachtung und bestimmt den Prozeß der
  Informationssammlung
• Was wer für wichtig erachtet ist kontextabhängig
  (Selektionsleistung - Vor- und Nachteil)

56
Procedural Rationality

• Auch wenn es unmöglich ist optimale
  Entscheidungen zu treffen, so kann der
  Entscheidende dennoch Verfahren wählen, die es
  ihm erlauben eine möglichst gute Entscheidung zu
  wählen

57
Retrospective Rationality

• Reale Entscheidungen werden erst nach Entschluß
  ausreichend (für sich selbst und gegenüber
  anderen) legitimiert und begründet.

58
Alteritäre Entscheidungsmodelle

• Quasi-Konfliktlösung
• Vermeidung von Unsicherheit
• Suche nach Problemlösungen
• Organisationelles Lernen

59
Quasi Konfliktlösung

• E ist Ergebnis von Verhandlungen,
• Verhandlungen sind Ergebnisse von Kompromissen,
• Kompromisse sind Ergebnisse von latenten
  Konflikten
• Latente Konflikte nötigen zu neuen
  Entscheidungssituationen

60
Vermeidung von Unsicherheit

• Minimierung der Risken!
• Was sind Risken?
• Wie lassen sich Risken einschätzen
• Problem inherently unpredictable worlds Jim
  March 1994
• Management hat
• unvollständiges Wissen über die Umwelt,
• überschätzt Einfluß auf die Umwelt
• unterschätzt systematisch andere Faktoren

61
Suche nach Problemlösungen

• Entscheidungsprozesse sind Suche nach Lösungen
• Abteilungs- und Funktionsspezifische Einsichten
  in diese Probleme
• Eingrenzung der Probleme - Ambiguität (Konfusion
  und Komplexität und welche Konzeption von
  Ordnung)
• Management vermeidet systematisch diese
  Problematisierung Kern kognitiver Prozesse ist
  die Vermeidung der Konstruktion widerspr.
  Welt(en)
• Ambiguität unvollständige und unpräzise
  Beschreibung einer aktuellen Situation ,
  Unmöglichkeit Situationen authentisch zu erfassen
  (Ethnozentrismus, Logozentrismus Universalismus
  vs. Polyvalenz)

62
Organisatorisches Lernen

• Anpassung an sich verändernde Situationen in
  kleinen Schritten (Lindblom)
• trial and error Verfahren
• Anpassung
• Variabilität
• Selektion
• Retention
• Welche Ansprüche kristallisieren sich heraus
• Wie ist ein Konses (herbeizuführen) zu erreichen

63
Organisation und Umwelt
64
Organisation und Umwelt

• Wie ist die Organisation zur Bewältigung
  komplexer Umweltbeziehungen zu gestalten?
• Organisationelle Grenzen
• durch Handeln hergestellt und aufrechterhalten
• Personen
• welche Personen gehören zur Organisation und
  welche nicht
• funktionale Grenzziehungen
• wo werden Beiträge geleistet und Anreize erhalten

Job design (Hackman/Oldman) zu Organizational
Design
65
Grenzziehung und Selbstreferenz

• Wo endet der Einfluss der Organisation auf das
• Verhalten seiner Mitglieder
• Die Herausbildung eines Kontextes von
  Verhaltenserwartungen definiert organisationelle
• Systeme (welche Handlungen werden als relevant
  und welche als irrelevant aufgefaßt)
• Grenzziehungen durch die Herstellung von
  Differenzschaffen durch Selbstreferenz ihre
  Grenzen selbst
• Konstitution einer speziellen Umwelt

66
Differenzbildung

• Systeme nehmen Umwelt selektiv wahr ... ein hoher
  Grad an Selektivität bringt mehr oder weniger
• Spielraum
• Risiko (was wird als irrelevant markiert)
• Ist abhängig vom Beobachter

O
Umwelt ist letztlich unüberschaubar
67
Komplexitität- Dymamik - Umweltdruck
Elemente
Lieferanten
Wettbewerber
Kunden
Relation
Grad der Formalisierung beschränkt den Grad der
SELEKTION
68
Umweltdynamik

• Kenntnis zukünftiger Ereignisse und Entwicklungen
• Kenntnis der Auswirkungen von Umweltereignissen
  und Veränderungen auf die Unternehmung
• Kenntnis von adäquaten Maßnahmen zur Bewältigung
  von Umweltereignissen und -veränderungen
• Weick - subjektiver Prozess der Wahrnehmung
  Sensemaking in Organizations 1995

69
Umweltdruck (Illiberalität)

• Grad des Anpassungsdrucks
• Wettbewerbsintensität
• Knappheit von Ressourcen
• Intensität des Umwelteinflusses

70
Relevanz der organisatorischen Umwelt
Umweltdruck
71
Aufgaben definieren die Umwelt
72
Interessengruppen als Umweltfaktoren
Pressure groups
Interessengruppen
Unternehmung
Verbände
Kommunale Gruppen
Art und Umfang der Interaktion (Shell AG, HM,
CA, Lewis, Toy Industrie)
73
Deterministische Ansätze
MikroökonomischeAnsätze
Evolutions-theoretische Ansätze
Kontingenz-theoretischeAnsätze
74
Elemente der Gleichgewichtstheorie

• Homogenes Produkt
• vollständige Information (vollst.
  Markttransparenz)
• PGK
• Produzenten (Gewinnmaximierer)
• Konsumenten (Nutzenmaximierer)

75
Evolutionstheoretische Ansätze

• Variation (Gestaltung in der Organisation)
• Neugründung, Modifikation, Imitation,
• Prozesse generieren, Handlungen, Strukturen,
  Ziele
• blinde Variationen (K. Weick und Quinn)
• Selektion
• wie wird selektiert aus einer Vielzahl von
  Variationen
• was sind bestandskritische Ressourcen (Bewährung
  d. Variation)
• unterschiedliche Selektionsdruck (Hannan/Freeman)
• Retention
• Sicherung / Festschreibung Mobilisierung von
  Stabilisierungskräften (Reproduktion von Erfolg)

76
-

Ökologischen Wandel
Retention



Gestaltung
Selektion
-
Ökologischer Wandel ist in einem
abweichungs-ausweitenden Zirkel kausal verbunden,
2. Gestaltung ist mit Selektion direkt kausal
verbunden, d.h. Ausmaß der Gestaltung ist direkt
mit dem Ausmaß der Selektion verbunden 3.
Ähnlich die Selektion mit der Retention
verbunden, d.h. Ausmaß der Selektivität mit dem
Ausmaß der Retentionstätigkeit verbunden 4.
Retention beeinflußt sowohl Selektion als auch
Gestaltung und diese Auswirkungen können sowohl
direkt als auch invers sein, je nachdem ob die
Person sich dafür entscheidet ihrer Erfahrung zu
vertrauen () oder ihrer Erfahrung zu mistrauen.
77
Evolutionstheoretische Ansätze

• Ebene der organisatorischer Elemente(Beste-Praxis
  , Know-How, Routine)
• Einzelorganisation
• Populationen
• Unterschied zwischen Situationen mit starken und
  schwachem Selektionsdruck

Natürliche Selektion braucht Zeit. Warum gehen
Variationen in Organisationen nicht verloren,
bevor die natürliche Auslese aus den Nutzen aus
vorteilhaften Variationen, die sie potenziell
bieten, zieht.
78
System - Umweltbeziehungen

• Grad der Bestimmtheit der Information
• Gewißheit über kausale Beziehungen
• Zeitliche Ablauf von Feedback

79
Kontingenztheoretische Ansätze

• Hohe Ähnlichkeit mit evolutionstheoretischen
  Ansätzen
• Suche nach externen Determinanten, die zu
  Unterschieden in der Organisationsstruktur
  führten
• These Unterschiedliche Kontexte produzieren
  unterschiedliche Strukturen
• Umwelt als wesentlicher Faktor
• Technologie als wesentlicher Faktor

80
Burns und Stalker

• Organisationsmodelle - Managementsystem
• mechanisches (bürokratisches) Organisationsmodell
• organisches Organisationsmodell
• turbulente Umwelten produzieren flexible
  Strukturen
• wenig dynamische Umwelten mechanische Strukturen

81
(No Transcript)
82
Charakterisierung der Umweltparameter

• Bestimmtheit der Informationen
• Gewißheit über kausale Beziehungen
• Zeitliche Realisierung von Rückmeldungen
  (Feedback - Rückkoppelung)

83
Subjektive Einstellung (Differenzierunggrad)

• Je sicherer ein Umweltparameter eingeschätzt
  wird, umso höher ist der Grad der Formalisierung
  in der Organisation
• Mitglieder haben eine stärkere personenbezogene
  Orientierung bei mittlerer Sicherheit (?) und bei
  unsicherer Orientierung ein größerer Grad an
  aufgabenorientierter Spezialisierung
• Ziele der Mitglieder primär geprägt von ihrer
  funktionalen Rolle

84
Heterogenität und Systembestand (Lorsch1970)
85
Kernaussage von kontingenzth. Ansätzen
Der Systembestand ist gesichert, wenn der
Differenzierungsgrad zwischen den Subsystemen
einer Organisation den Erfordernissen der Umwelt
entspricht und zwischen den Subsystemen ein
hoher Integrationsgrad besteht Schreyögg,
1998344
86
Erfolg der Organisation Wer mißt was

• Rentabilität (der letzten fünf Jahre)
• Agressivität und Dynamik(Umsatzentwicklung der
  letzten 5 Jahre)
• Potential für die Zukunft (Prozentualer Anteil
  der in den letzten fünf Jahren neu eingeführten
  Produkte)

Fluktuation, Kreativität und Grad der
Befriedigung der Mitarbeiter
87
Ergebnisse der empirischen Forschung

• Keinen erwiesenen Zusammenhang zwischen
  dezentralen Organisationsmustern und
  Systembestand
• Keine Beziehung zwischen Umweltintensität und
  Entscheidungsdezentralisation bei wenig
  erfolgreichen Unternehmen
• Dennoch hohe Entscheidungsdezentralisation bei
  erfolgreichen Unternehmen in einem Umfeld mit
  hoher Wettbewerbsintensität

88
Technologie als spezieller Umweltparameter

• Firmen mit geringer technologischer Komplexität
  der Fertigungstechnologie haben organische
  Organisationsmuster
• Firmen mit sehr hoher Komplexität der
  Fertigungstechnologien haben organische
  Organisationsmuster
• Firmen mit durchschnittlicher (mittlerer)
  Fertigungstechnologie haben ein mechanistisches
  Organisationsmuster

89
Perrows Technologie Modell
WissenSoftware
fordistisch
Wissen Hardware
90
Umweltinteraktionsansätze
Umweltinteraktions-ansätze
Interorganisationale Beziehungen
Ressourendependenz
Strategischer Ansatz
91
Ressourcendependenzansatz

• Jedes Unternehmen braucht Ressourcen, die es
  nicht selbst produziert (extern)
• Zur Leistungserbringung ist ein bestimmter
  bestandkritischer Input/(Output) notwendig
• A - Lieferanten, Abnehmer, Banken etc.
  systemkritische Parameter gesehen (Umwelt)
• Ziel - Gestaltung der Beziehungen zu A
• Input/Output Beziehungen - Abhängigkeit

92
Welche Maßnahmen (Ressourcendependenz)

• Kooperation und Integration

extern
intern
Umgang mit ressourcenbedingter Unsicherheit
93
Maßnahmen - Unsicherheitsvermeidung

• Absorption interne Anpassung, Flexibilisierung,Hi
  erarchieabbau,Aufbau von Puffern) oder
  Kompensation insb. Aufbau neuer Geschäftsfelder
• Integration klass. Vertikale Integration
  (Markt/Hierarchie)
• Kooperation berechenbarer, Autonomie sinkt,
  Steigerung der Kontrolle (Riskenverteilung)
  -Transaktionskosten
• Intervention ressourcenkritische externe
  Organisation zu beeinflussen

Input von neoinstitutionalistischenOrganisationsa
nsätzen
94
Unternehmensstrategische Ansatz
Stärken und Schwächen der Unternehmung
Strategie
Risken und Chancen der Umwelt
95
Klass. Harvard Schema der Strategischen Analyse