5 Personalf

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Teil 1 Personal

• 5 Personalführung
• 5.1 Führungsstile und Führungsmodelle
• 5.2 Personalmotivation
• 5.2.1 Grundlegende Motivationstheorien
• 5.2.2 Betriebliche Motivationselemente
• - Entgelt- und Vergütungssysteme
• - Arbeitsinhalt und
  Arbeitsorganisation
• - Arbeitszeit
• 5.3 Mitarbeiterbeurteilung und
  Mitarbeitergespräch
• 6 Personalentwicklung
• 6.3.1 Begriff
• 6.3.2 Instrumente der Personalentwicklung
• 6.3.3 Funktionen der Personalentwicklung
• 7 Personalfreisetzung
• 7.1 Ursachen der Freisetzung
• 7.2 Formen der Freisetzung

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Handlungstheoretische Definition von Führung
Grundstruktur
Akteur A
führt in Bezug auf
Handlung X
Situation C
Y
Akteur B
die
aus und bewirkt
in der
Vorgesetzte(r), Führer, Leiter, Chef,
MitarbeiterIn, Untergebene(r), Geführte(r)....
Problemfeld (sachlicher, zeitlicher, sozialer
Art)
Informieren, Motivieren, Bestrafen, Ziele setzen..
Ziele, Ergebnisse, Ereignisse
Führung ist als Prozess zielbezogener
Verhaltensbeeinflussung zu verstehen.
Die sachliche Dimension Zielerreichung!
Führungsaufgaben ? Planung, Steuerung,
Kontrolle ?
Koordination, Aufgabenintegration
Im Führungsaspekt sind zwei Dimensionen enthalten
Die soziale Dimension Intersubjektivität, d.h.
Beziehungen zwischen
Subjekten (Personen, Menschen)
Führungsaufgaben ? Motivation
? Sozialintegration
) In Anlehnung an Neuberger, Oswald Führen und
führen lassen, Stuttgart 2002, S.31
3
Der Führungswürfel
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Führungsstile
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Umsetzung der Weg-Ziel-Theorie (Erwartungswert-The
orie)in praktisches Führungsverhalten
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MbO Ziele, Instrumente und kritische
Anmerkungen I
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MbO Ziele, Instrumente und kritische
Anmerkungen II
8
MbO Ziele, Instrumente und kritische
Anmerkungen III
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Motivation
Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt,
das aus einem Wechselspiel von aktivierenden und
kognitiven Pro- zessen besteht. Aus diesem
Wechselspiel entsteht die Qualität, Richtung,
Intensität und Dauer von menschlichen Handlungen.
Die aktivierenden Komponenten sind vor allem von
der Stärke und der Qualität der Emotionen be-
stimmt. Die kognitiven Komponenten sind vor allem
für die Steuerungsvorgänge des menschlichen
Verhaltens verantwortlich. Motivation
Aktivierung (primäre gelernte Emotionen)
kognitive Zielorientierung (Wahrnehmungs- und
Bewertungsprozesse)
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Werte und Bedürfnisse
MOTIV-Pyramide nach Maslow
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Motivationstheorien
Quelle Olfert Personalwirtschaft (2010), S.32
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Motivationstheorien
VIE-Theorie nach Vroom
Instrumentalität
Motivation
Erwartung
Valenz
x
x

Valenz ist die subjektive Belohnung, die mit dem
Erreichen des Ziels verbunden ist.
Instrumentalität ist Ausdruck für die
Wahrnehmung eines Individuums hinsichtlich der
Eignung einer Handlung als Mittel zur
Zielerreichung. Erwartung ist die subjektive
Einschätzung der Wahrscheinlichkeit eines
Individuums, dass eine bestimmte Handlung zu
einem erfolgreichen Ergebnis führt.
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Betriebliche Anreizelemente
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Entgeltformen
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Arbeitsentgelt als Motivationsanreiz
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Entgeltarten und ihre Verhaltensergebnisse
Entgeltart
erwartete Verhaltensergebnisse
Basisaufwand

• Fixer Bestandteil
• variabler Bestandteil
• Seniorität
• Erfolg
• Leistung

• Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit bei
  Erfüllung des Gleichbehandlungsgebots
• Lange Betriebszugehörigkeit
• Höhere Qualität der Arbeit
• Höhere Quantität der Arbeit
• Höhere Kooperation, höhere Quantität und
  Qualität

Individuell Gruppe
Zusatzaufwand

• Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit, gutes
  Organisationsklima

• Sonderzahlungen
• Arbeitsfreie Tage
• Altersversorgung

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Dimensionen der Qualität der Arbeit

1. Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung,
   Entscheidungsfreiheit)
2. Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebo
   te)
3. Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der
   Tätigkeit)
4. Kooperationserfordernisse und soziale
   Unterstützung
5. Kommunikationsmöglichkeiten (informelle
   Beziehungen)
6. Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit
   (Transparenz)

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Arbeitszeitgestaltung Beispiel I
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Arbeitszeitgestaltung Beispiel II
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Arbeitszeitmodell von Hewlett-Packard
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Arbeitszeitkonten
So viel Prozent der Unternehmen boten ihren
Mitarbeitern im Jahr 2004 folgende Formen der
Arbeitszeitflexibilisierung
Quelle iwd (Institut der deutschen Wirtschaft
Köln), Heft 15, Jg. 34, 10.April 2008, S.8
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Synopse wichtiger Formen variabler Arbeitszeit
Form Kurzcharakterisierung -
Gleitende Arbeitszeit Definition einer Kernzeit (z.B. 10.00 15.00 Uhr) in der alle Mitarbeiter (MA) anwesend sein müssen die Gleitzeit wird vom einzelnen selbst bestimmt.
Variable Arbeitszeit Keine Kernzeit MA bestimmt Arbeitszeit selbst
Amorphe Arbeitszeit Festlegung durch Unternehmen, wie viele Stunden der MA in einem bestimmten Zeitraum arbeiten muss. Einteilung bleibt dem MA selbst überlassen.
Arbeit auf Abruf MA wird nach Aufforderung des Arbeitgebers entsprechend dem Arbeitsanfall tätig. Keine von vornherein festgelegte Arbeitszeit.
Teilzeitarbeit MA hat kürzere Arbeitszeit als ein anderer MA mit der gleichen Tätigkeit. Arbeitszeit sowohl fest als auch variabel gestaltbar.
Telearbeit MA arbeitet ganz oder teilweise zu Hause (oft über Technik mit dem Betrieb verbunden).
Vertrauens- arbeitszeit Verschiedene Gestaltungsmaßnahmen möglich. Prinzip MA wird nach Leistung bezahlt, Zeit spielt untergeordnete Rolle sowohl Gleitzeit als auch keine Zeitvorgaben möglich mit und ohne Zeiterfassung möglich.
Arbeitszeit- konto Kein starres Muster gleichmäßig verteilter Arbeitszeit in der Woche. MA kann Arbeitszeit frei einteilen Eine Woche weniger Arbeit (Schulden auf dem AZ-Konto), eine andere Woche mehr (Gutschrift auf dem AZ-Konto).
Lebens- arbeitszeit Arbeitgeber legt Lebensarbeitszeit fest, die MA flexibel ableisten können. Während der Erwerbsphase sind auch Pausen einbaubar.
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Mitarbeiterbeurteilung Struktur und Funktionen
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Mitarbeiterbeurteilung Kriterien und
Bewertungsverfahren
Die wichtigsten Beurteilungskriterien (in
Anlehnung Weber Popp, 1989)

• Organisationsfähigkeit
• Verantwortungsbewusstsein
• Innovationsfreudigkeit
• Zuverlässigkeit
• Kontaktfähigkeit
• Loyalität
• Verhandlungsgeschick
• Kreativität, Improvisationstalent
• Selbstvertrauen, Selbstsicherheit
• Öffentlichkeitsarbeit

• Fähigkeit zur Kooperation, Teamgeist
• Fachkenntnisse
• Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung
• Leistungsbereitschaft
• Motivation der Mitarbeiter
• Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit
• Kommunikationsfähigkeit
• Einsatzbereitschaft
• Klare Zielsetzungen

• Selbstständigkeit
• Urteilsvermögen
• Strategische Planung
• Überzeugungskraft
• Belastbarkeit, Ausdauer
• Wirtschaftliches Denken
• Delegationsfähigkeit
• Flexibilität
• Durchsetzungsvermögen

Beispiel für eine Einstufungsskala mit verbaler
Verankerung


Fachkenntnisse
0
hervorragende Fachkenntnisse, kann selbst
schwierige Fragestellungen eigenständig
bearbeiten überdurchschnittliche
Fachkenntnisse, kann schwierige Fragestellungen
weitgehend eigenständig bearbeiten
0 Fachkenntnisse entsprechen den Anforderungen
des Arbeitsplatzes - Fachkenntnisse entsprechen
nicht immer den Anforderungen des Arbeitsplatzes,
benötigt gelegentlich Hilfestellung -- Fachkenntni
sse entsprechen nicht den Anforderungen des
Arbeitsplatzes, benötigt ständig Hilfestellung
Quelle Stehle, Willi Mitarbeiterbeurteilung,
in Rosenstiel, L. von u.a.(Hg.) Führung von
Mitarbeitern, 3. Aufl. Stuttgart 1995, S.198
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Ziele der Personalentwicklung
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Instrumente/Methoden der Personalentwicklung
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Funktionen der Personalentwicklung
28
Personalfreisetzung/ -stellung
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Personalfreisetzung/ -stellung
Quelle In Anlehnung an Hentze
Personalwirtschaftslehre, 1995, S.273
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Personalfreisetzung 1
Ordentliche Kündigung

• Sie bedarf keiner sachlichen Begründung, wenn auf
  das kündigende Unternehmen das Kündigungsschutz-ge
  setz (KSchG) nicht anwendbar ist.
• Das KSchG greift erst ab einer Beschäftigungszeit
  von mehr als 6 Monaten.
• Das KSchG findet Anwendung, wenn ein Unternehmen
  mehr als 10 Arbeitnehmer beschäftigt (Basisgt30h
  / Woche Arbeitszeit 1 Arbeitnehmer).
• Wenn das KSchG Anwendung findet, ist eine
  ordentliche Kündigung ungerechtfertigt, wenn
• sie nicht persönlich- verhaltens- oder
  betriebsbedingt, ist.
• sie gegen Richtlinien verstößt, die mit
  Betriebsrat oder Gewerkschaft ausgehandelt
  wurden.
• der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen
  Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt
  werden kann.

• der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen
  Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt
  werden kann.
• Einen besonderen Kündigungsschutz genießen

• Auszubildende
• Betriebsratsmitglieder
• Schwangere und Mütter

• Schwerbehinderte
• Wehrdienstleistende.

Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth
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Personalfreisetzung 2

• Eine ordentliche personenbedingte Kündigung ist
  gerechtfertigt, wenn die betroffene Person
• dauerhaft krank ist, die krankheitsbedingte
  Minderung der Leistungsfähigkeit mit unzumutbaren
  betrieblichen Beeinträchtigungen einhergeht und
  wenn der betroffene Arbeitnehmer außerordentlich
  häufig wegen der fraglichen Krankheit gefehlt
  hat, sodass weiter mit krankheitsbedingten
  Fehlzeiten zu rechnen ist (Grundsatz der
  Verhältnismäßigkeit ist zu beachten).
• trotz Konstanz der Anforderungsstruktur nicht
  mehr in der Lage ist, die an ihn gestellten
  Aufgaben zu erfüllen.
• Eine ordentliche verhaltensbedingte Kündigung ist
  gerechtfertigt, wenn die betroffene Person eine
  Pflichtverletzung im
• Leistungbereich (z.B. Minder- oder
  Schlechtleistung)
• Vertrauensbereich (z.B. Fälschung, Diebstahl)
• Betrieblichen Bereich (z.B. Störung des
  Betriebsablaufes) begeht.

Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth
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Personalfreisetzung 3
Außerordentliche Kündigung

• Ist gerechtfertigt, wenn
• Anstellungsbetrug vorliegt.
• eine dauernde oder anhaltende Arbeitsunfähigkeit
  vorliegt.
• beharrliche Arbeitsverweigerung oder
  Arbeitsvertragsbruch vorliegt.
• grobe Verletzungen gegen die Treuepflicht oder
  Verstöße gegen das Wettbewerbsverbot vorliegen.
• Ist durch den Arbeitnehmer gerechtfertigt, wenn
• dauernde Unfähigkeit zur Fortsetzung der Arbeit
  vorliegt.
• der Lohn oder das Gehalt nicht gezahlt wird.
• eine Tätlichkeit oder erhebliche Ehrverletzung
  vorliegt.
• Eine außerordentliche Kündigung ist nur als
  letztes Mittel möglich ( Subsidiaritätsprinzip
  der Kündigungsstufen).
• Betrifft die Änderung einzelner Inhalte des
  Arbeitsvertrages.
• Auch Änderungskündigungen fallen unter das KSchG.
  
• Wird die Änderungskündigung vom Arbeitnehmer oder
  vom Arbeitgeber nicht akzeptiert, endet der
  gesamte Arbeitsvertrag (unter Berücksichtigung
  geltender Kündigungsfristen).

Änderungskündigung
Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth