Reclutamiento y selecci

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• Reclutamiento y selección de personal

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Objetivos

• Comprender la oferta y demanda de RRHH.
• Comparar las ventajas e inconvenientes del
  reclutamiento interno y externo.
• Diferenciar los principales métodos de selección
  y utilizar los más fácilmente defendibles desde
  un punto de vista legal.
• Tomar decisiones sobre personal que reduzcan o
  eliminen las posibilidades de contratación y
  promoción de las personas equivocadas.
• Comprender las limitaciones legales del proceso
  de contratación.

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Planificación de los recursos humanos
Productividad del trabajo
Mercado laboral interno
Mercado laboral externo
Demanda del producto
Demanda de trabajo
Oferta de trabajo
Condiciones y respuestas

• 1. La demanda de trabajo excede a la oferta
• Formación y reciclaje
• Planificación de sucesiones
• Reclutamiento fuera de la empresa
• Utilización de trabajadores temporales y a tiempo
  parcial

• Promoción desde dentro
• Subcontratación
• Utilización de horas extra

• 2. La oferta de trabajo excede a la demanda
• Reducciones salariales
• Menos horas
• Jubilaciones anticipadas voluntarias
• Salidas con ofertas de incentivos

• Despidos
• Trabajo compartido

• 3. La oferta es igual a la demanda de trabajo
• Sustitución de ceses desde dentro o desde fuera
• Transferencias internas y reajustes

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Ejemplo de predicción de la demanda de trabajo
para una cadena de hoteles con 25 establecimientos
C Demanda de trabajo estimada para el 2003 para
los 32 hoteles (calculado como columna B x 32)
A Número de empleados (2000)
B Ratio de empleados/ hoteles (calculado como
columna A 25)
Puestos clave Director general Director
residente Director alimentación Controlador Asiste
nte controlador Ingeniero jefe Director de
ventas Jefe de ventas Jefe de convenciones Directo
r de catering Jefe de banquetes Director de
Personal Jefe de restaurante Chef
ejecutivo Ayudante del chef Maître Total
1,00 0,36 0,92 1,00 0,56 0,96 1,00 1,80 0,56 0,76
0,76 0,60 1,96 0,96 0,96 1,00
25 9 23 25 14 24 25 45 14 19 19 15 49 24 24 25 379
32 12 29 32 18 31 32 58 18 24 24 19 63 31 31 32 48
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Ejemplo de estimación de la oferta de trabajo y
de las nuevas contrataciones para una cadena de
hoteles
Análisis de la oferta
Comparacíon oferta-demanda
A que abandonan
B Número de empleados actuales
C Rotación prevista para 2003
D Empleados que quedan en 2003
F Nuevas contra-taciones pre-vistas para 2003
E Demanda de trabajo esti- mada en 2003
Puestos clave Director general Director
residente Director alimentación Controlador Asiste
nte controlador Ingeniero jefe Director de
ventas Jefe de ventas Jefe de convenciones Directo
r de catering Jefe de banquetes Director de
Personal Jefe de restaurante Chef
ejecutivo Ayudante del chef Maître Total
38 77 47 85 66 81 34 68 90 74 60 43 89 70 92 63
25 9 23 25 14 24 25 45 14 19 19 15 49 24 24 25 379
10 7 11 21 9 16 9 30 13 14 12 6 44 17 22 16 257
15 2 12 4 5 8 16 15 1 5 7 9 5 7 2 9 122
32 12 29 32 18 31 32 58 18 24 24 19 63 31 31 32 48
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17 10 17 28 13 23 16 43 17 19 17 10 58 24 29 23 36
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Métodos cuantitativos para la estimación de la
demanda de RRHH
Método
Descripción
Ventajas
Inconvenientes

• Es posible que se ignoren factores cíclicos o
  estacionales.
• Depende de los datos anteriores.
• Complejidad matemática.
• La elección de las ponderaciones puede ser
  arbitaria.
• Depende de los datos anteriores.
• Estimaciones poco precisas.
• Depende de los datos anteriores.

• Datos de medias sobre la demanda de RRHH durante
  períodos recientes, para inferir los datos
  futuros.
• Los que hacen las previsiones pueden variar las
  ponderaciones asignadas a los distintos períodos
  anteriores utilizados para inferir la demanda
  futura de RRHH.
• En un eje se muestra el número de personas
  contratadas o necesarias en el otro, el tiempo.
  Se hace una regresión lineal entre los puntos
  históricos y los futuros para predecir la demanda
  de RRHH.

• Sencillez.
• Datos de fácil acceso.
• Puede utilizarse para tener en cuenta los
  factores ignorados por el método de la media
  móvil (por ejemplo, comportamientos cíclicos).
• Es fácil de explicar a los directivos.
• Fácil de realizar.

Media móvil Alisado exponencial Proyección d
e tendencias
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Métodos cuantitativos para la estimación de la
demanda de RRHH
Método
Descripción
Ventajas
Inconvenientes

• Complejidad matemática.
• Exige tener una muestra muy grande.
• Depende de datos históricos.
• Los directivos se muestran escépticos de una
  metodología excesivamente sofisticada.
• Hay que hacer demasiadas suposiciones.
• Puede no ser muy preciso en casos particulares.

• Fórmula matemática utilizada para relacionar el
  personal con diversas variables (por ejemplo,
  producción, combinación de productos,
  productividad per cápita).
• Evalúa el nivel de personal necesario que se
  ajusta a los niveles deseados de producción,
  sujeto a ciertas restricciones (por ejemplo,
  presupuesto y coste).
• Relaciona el volumen de facturación con factores
  como la edad y la antigüedad.

• Puede incluir muchas variables.
• Utilización eficiente de todos los datos
  disponibles.
• Valora lo que debería ser en el futuro, no lo que
  probablemente será.
• Refleja el pasado.

Regresión Programación lineal Modelos
actuariales
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Métodos cuantitativos para la estimación de la
demanda de RRHH
Método
Descripción
Ventajas
Inconvenientes

• Utiliza escenarios para comprobar el efecto de
  diversas políticas de personal.
• Define estados de la organización (como niveles
  de estrategia, clasificaciones de rendimiento).
• Identifica el período temporal.
• Multiplica el número de personas en cada
  categoría laboral por la probabilidad de
  movimientos entre categorías laborales o cargos.
  El modelo supone que la actual categoría laboral
  o cargo es el principal factor determinante del
  movimiento.

• Útil para considerar programas alternativos de
  RRHH.
• Ayuda a identificar los patrones de la carrera
  profesional.
• Ayuda a realizar el análisis del volumen de
  facturación.
• Adecuado para considerar efectos alternativos de
  diversas estrategias de RRHH.

Simulaciones Matrices de probabilidad Mode
lo de Markov de primer orden

• La precisión varía.
• Requiere cierta sofisticación matemática.
• La precisión varía.
• No es válido para estimaciones a largo plazo.
• Exige una sofisticación matemática.

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Métodos cuantitativos para la estimación de la
demanda de RRHH
Método
Descripción
Ventajas
Inconvenientes

• Igual que el modelo de primer orden de Markov,
  excepto que la probabilidad de movimiento se
  determina por (1) categoría laboral o del cargo y
  (2) el período de tiempo que un individuo
  permanece en un cargo.

• Más amplio que el modelo de Markov de primer
  orden.

• No es muy útil para considerar los efectos
  alternativos de diversas estrategias de RRHH.
• Exige una sofisticación matemática.

Modelo semi-Markov
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Métodos cualitativos para la estimación de la
demanda u oferta de RRHH
Método
Descripción
Ventajas
Inconvenientes

• Un grupo de expertos intercambia varias rondas de
  estimaciones de la demanda u oferta de RRHH,
  normalmente sin verse cara a cara. La
  información proveniente de los demás expertos es
  utilizada por cada uno de ellos para precisarsu
  propia estimación.
• Un pequeño grupo de expertos se reúne cara a
  cara. Tras un proceso que incluye una discusión
  abierta y valoraciones particulares, el grupo
  alcanza una estimación sobre la demanda y oferta
  futura de RRHH.

• En el proceso pueden participar las personas
  clave que toman las decisiones.
• Se pueden centrar en lo que se espera o desea en
  el futuro.
• No depende de lo que haya pasado.
• Igual que para la técnica Delphi.
• Las discusiones del grupo facilitan el
  intercambio de ideas y una mayor aceptación de
  los resultados por parte de todos los
  participantes.

• Es muy subjetivo.
• Los juicios de valor pueden olvidar los datos
  objetivos.
• Igual que para la técnica Delphi.
• La presión del grupo puede acarrear una
  valoración menos precisa de la que podría
  obtenerse con otros medios.

Técnica Delphi Técnica del grupo nominal
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El proceso de contratación
Reclutamiento
Selección
Socialización
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Reclutamiento
El reclutamiento es el proceso por el que se
genera un grupo de candidatos cualificados para
un determinado puesto. La empresa debe anunciar
la disponibilidad de puestos en el mercado y
atraer a candidatos cualificados que soliciten el
puesto. La empresa puede buscar candidatos dentro
de la organización, fuera de ella o hacer ambas
cosas.
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Selección
La selección es el proceso por el que se toma la
decisión de contratar o no contratar a cada
uno de los candidatos a un puesto. El proceso
normalmente requiere determinar las
características necesarias para realizar con
éxito el trabajo y, a continuación, valorar a
cada candidato en función de esas
características. Las características necesarias
para el desempeño eficaz del puesto normalmente
dependen del análisis del trabajo.
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Socialización
La socialización implica orientar a los nuevos
empleados en la organización y en las unidades en
las que trabajarán. Es importante que los nuevos
empleados se familiaricen con las políticas, los
procedimientos y las expectativas de rendimiento
de la empresa. La socialización puede ser la
diferencia entre un nuevo trabajador que se
siente extraño a la empresa o uno de que se
siente miembro de un equipo.
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Fuente de reclutamiento de minorías
Cuando el Council Hospital de California del Sur
quiso contratar a jóvenes universitarios en las
comunidades minoritarias de Los Angeles, imprimió
anuncios en inglés y español y los puso en las
paradas metropolitanas de los autobuses durante
un período de seis meses. El anuncio decía Si
Ud. desea ganar de 25.000 a 50.000 dólares al año
después de sólo de 2 a 6 años de educación,
considere una profesión médica, una carrera que
nunca pasa de moda. En respuesta a las tarjetas
bajo el epígrafe Tome uno, con un número de
teléfono gratuito, el consejo recibió 929
llamadas, de las cuales 329 fueron realizadas por
latinos.

• Agencia estatal de empleo justo
• Oficina regional de igualdad de oportunidades en
  el empleo
• Administración de pequeñas empresas
• Organización comunitaria
• Oficina del condado
• Comisión de derechos humanos del condado

• Departamento estatal de rehabilitación
• Centros de formación y universidades
  hitóricamente para negros
• Asociaciones profesionales
• Asociaciones de estudiantes
• Asociaciones de profesores
• Organizaciones eclesiásticas

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Entrevista estructurada
La entrevista estructurada parte directamente del
análisis del trabajo. Plantea una serie de
preguntas relacionadas con el puesto de trabajo,
con respuestas predeterminadas, que se realizan
en todas las entrevistas para cubrir un
determinado puesto.
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Ejemplos de preguntas de una entrevista
estructurada
Tipo de pregunta
Ejemplo
Se encuentra usted metiendo cosas en su coche y
preparándose para sus vacaciones familiares
cuando recuerda que había prometido a un cliente
verle esa misma mañana. No había anotado la
reunión en su agenda y se le había olvidado hasta
ahora mismo. Qué hace? Cuál es el
procedimiento correcto para determinar la
temperatura adecuada del horno cuando se va
a introducir un nuevo lote de acero? Algunos
períodos de tiempo son especialmente intensos en
su trabajo. Cómo se siente usted cuando tiene
que trabajar horas extraordinarias?
De situación De conocimiento del
trabajo De requisitos del trabajador
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Comportamientos poco habituales en una entrevista
de trabajo
A partir de una encuesta a escala nacional de 200
ejecutivos, realizada por Accountemps, la mayor
empresa del mundo con personal temporal de
servicios de contabilidad y tecnología de la
información, el comportamiento en las entrevistas
de algunos candidatos sólo puede calificarse como
de extraño. A continuación, se dan algunos de los
comportamientos más raros que se han visto u oído

• Se deja la etiqueta de la lavandería puesta en el
  traje porque quería demostrar lo limpia que era.
• Tras una pregunta difícil, quiso salir
  momentáneamente de la habitación para meditar.
• El candidato entró en la habitación y preguntó la
  razón por la que estaba ahí.

• Dijo que si le contrataba me enseñaría baile de
  salón y empezó a demostrarlo.
• Me dijo que si le contrataba, pronto me
  arrepentiría de ello.
• Llegó con una serpiente enroscada en el cuello.
  Me dijo que llevaba a su mascota a todas partes.

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Contratación por equipos en qué hay que fijarse

• Los miembros de un equipo deberían ser capaces
  de
• Reconocer y resolver los conflictos.
• Participar y colaborar en la resolución de
  problemas.
• Comunicación abierta y de apoyo.
• Coordinación y sincronización de actividades.
• Los miembros de un equipo normalmente tienen las
  siguientes características personales
• Concienciación.
• Ser agradable.

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Nueve cosas que no se deben hacer durante la
entrevista

• No se puede preguntar a los candidatos si tienen
  niños, piensan tener niños o cómo cuidan de sus
  hijos durante la jornada laboral.
• No se puede preguntar la edad del candidato.
• No se puede preguntar al candidato si tiene una
  minusvalía física o mental que pudiera interferir
  en el desempeño del cargo.
• No se puede preguntar por características
  relacionadas con la estatura o el peso del
  candidato.
• No se puede preguntar a una mujer el nombre de
  soltera.
• No se puede preguntar a los candidatos sobre su
  nacionalidad.
• No se puede preguntar a los candidatos sobre su
  historial delictivo.
• No se puede preguntar al candidato si fuma.
• No se puede preguntar a un candidato si tiene el
  SIDA o si es seropositivo.