Direcci

1
Dirección Estratégica

• Programa Magíster en Gestión de la Calidad
• Prof. Rodrigo Latorre V.

2
1. Qué es estrategia

• Nuestro Concepto

Visión Misión
Objetivos Metas
Plan de acción para que la organización avance
hacia una posición atractiva y desarrolle una
ventaja competitiva
Estrategia
3
La estrategia sirve a tres propósitos
fundamentales
Primero, la estrategia relaciona objetivos con
los limitados medios disponibles para
alcanzarlos. Aún cuando tanto la estrategia como
la economía se refieren al empleo de medios
escasos para lograr ciertos fines, sólo la
estrategia implica la existencia de una voluntad
que se opone al logro de dichos fines.
Segundo, la estrategia contribuye a la
clarificación de los fines de la política,
ayudando a establecer prioridades, en un marco de
recursos restringidos. Si no se establece
prioridades entre los fines en competencia, todos
los intereses y amenazas aparecerán como iguales.
Finalmente, la estrategia conceptualiza los
recursos en términos de medios para sostener a la
política.
4
2. Gestión Estratégica

• Tareas de la gestión estratégica

1
MISIÓN - VISIÓN
OBJETIVO
2
ESTRATEGIA
3
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
4
CONTROL GESTIÓN
5
5
Niveles de la Estrategia
6
Niveles de la Estrategia

• Organizaciones/Compañías de un solo Negocio

Estrategia de Negocios
Estrategias Funcionales
Estrategias de Operación
7
Tipos de Estrategia
8
Tipos de Estrategias

1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación
2. Estrategias Defensivas
3. Estrategias Genéricas

9
1. Estrategias de Crecimiento y
Diversificación
10
1. Estrategias de Crecimiento y
Diversificación
Penetración de Mercado
Aumentar participación de mercado
Mejoramiento de los productos actuales Aumento de
amplitud de líneas de productos
Crecimiento Intensivo
Desarrollo Productos
Expansión geográfica Expansión de usos y
aplicaciones
Desarrollo Mercado
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
MERCADO ACTUAL Penetración de Mercado Desarrollo de Producto
MERCADO NUEVO Desarrollo de Mercado
11
1. Estrategias de Crecimiento y
Diversificación
Vertical Atrás
Acercándose más a los proveedores
Crecimiento Integrado
Vertical Adelante
Acercándose más a los clientes
Absorción de la competencia
Horizontal
Horizontal
Vertical Atrás
Vertical Adelante
Competencia
Proveedores
Consumidor
EMPRESA
Distribuidor
Competencia
12
1. Estrategias de Crecimiento y
Diversificación
Actividad relacionada
Concéntrico
Crecimiento Diversificado
Actividad complementaria no relacionada
Horizontal
Actividad no relacionada ni complementaria
Conglomerado
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DIVERSIFICADO PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
MERCADO ACTUAL
MERCADO NUEVO Diversificación
13
2. Estrategias Defensivas
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio
de la reducción de costos y activos para prevenir
la disminución de ventas y utilidades. Implica
reducir planillas, venta terrenos, edificios, etc.
Recorte en Gastos
Es la venta de una parte de la empresa, como una
división o UEN. Se usa como complemento a la
estrategia de recorte de gastos cuando ésta no ha
sido suficiente
Estrategia Defensiva
Enajenación
Es la venta de los activos de la empresa. Se
realiza cuando no existe interés por adquirir el
negocio (enajenación) y es la última y peor
decisión de una organización pues implica derrota
Liquidación
14
3. Estrategias Genéricas
Las principales fuentes de ventajas competitivas
llevan a una empresa a ser más eficiente que el
promedio de los competidores y es una
organización que tiene un amplio panorama
competitivo ya que sirve a muchos segmentos del
sector industrial
Líder en Costo
Es una empresa que ha logrado una ventaja
competitiva a partir de la ejecución de
actividades que la hacen ser única en su sector y
que son valoradas por los compradores. Tiene un
amplio panorama competitivo ya que sirve a muchos
segmentos del sector industrial
Estrategias Genéricas
Diferenciación
Descansa en la elección de un panorama
competitivo estrecho en un sector, ya que la
empresa selecciona a un grupo o segmento del
sector industrial. Busca optimizar su estrategia
desarrollando una ventaja competitiva en su
segmento aunque no posea una ventaja general
Enfoque
15
UN MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS EXTERNO
IMPLANTAR ESTRATEGIAS ASUNTOS RELACIONADOS
CON MARKETING, FINANZAS, CONTABILIDAD, I D,
Y SI
ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO
GENERAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS
IMPLANTAR ESTRATEGIAS ASUNTOS DE LA GERENCIA
MEDIR Y EVALUAR EL RENDIMIENTO
ELABORAR MISIÓN Y VISIÓN
ANÁLISIS INTERNO
16
LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE
UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS...
17

• Un esquema para la formulación de la estrategia

Extraído de Conceptos de Administración
Estratégica. Fred David. Novena Edición.
18
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
ETAPA 1 LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
RECONOCIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE
LA ORGANIZACIÓN
ETAPA 2 LA ETAPA DE AJUSTE
CREACIÓN DE ESTRATEGIAS POSIBLES, EN FUNCIÓN DE
LAS CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR Y DE LAS
CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y
Debilidades (FODA)
Matriz Interna y Externa (IE)
ETAPA 3 LA ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de la Planificación Estratégica
Cuantitativa (MPEC)
EVALUACIÓN OBJETIVA DE LAS ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS IDENTIFICADAS EN LA ETAPA 2
19
Elementos fundamentales en la definición de una
Estrategia de Negocios
20
DEFINICION DE LA VISIÓN DE NEGOCIOS
Debe responder la pregunta
QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER?
21
VISIÓN V/S MISIÓN
MANLEY BAPTIST CHURCH
VISIÓN La visión de MBCH es ser gente de Dios, con una misión de Dios, motivada por un amor a Dios y hacia los demás.
MISIÓN La misión de MBCH es ayudar a las personas del área de Lakeway a ser seguidores decididos de Cristo.
22
VISIÓN V/S MISIÓN
U.S. GEOLOGICAL SURVEY (USGS)
VISIÓN La visión de USGS es ser líder mundial en las ciencias naturales por medio de nuestra excelencia científica y sensibilidad a las necesidades de la sociedad.
MISIÓN La misión USGS es servir a la nación proporcionando información científica confiable para Describir y comprender la Tierra. Reducir al mínimo la pérdida de vidas y propiedades a consecuencias de desastres naturales. Administra los recursos acuíferos, biológicos, energéticos y minerales, así como mejorar y proteger nuestra calidad de vida.
23
DEFINICION DE LA MISION DE NEGOCIOS
A. TERMINOS CONCRETOS - AMBITO DE
PRODUCTOS - AMBITO DE MERCADOS - AMBITO
DE COBERTURA O GEOGRAFICO. B. PRINCIPIOS Y
VALORES DE LA ORGANIZACIÓN INDICAN EL MODO
DE LOGRAR EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
DISTINTIVAS NECESARIAS PARA ASEGURAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE.
Generalmente expresada como
Debe responder la pregunta
En que negocio estamos y en cual deberíamos
estar?
24
COMPRENSION Y DEFINICION DEL NEGOCIO
Para definir el negocio en que se encuentra la
empresa/organi-zación, es necesario definir tres
factores
- Las necesidad del consumidor/usuario, o Qué
es lo que se está satisfaciendo. - Los grupos de
consumidores/usuarios, o a Quién se está
satisfaciendo. - Las tecnologías usadas y las
funciones realizadas, o Cómo se están
satisfaciendo las necesidades de los
consumidores/usuarios.
- LOS PRODUCTOS O SERVICIOS EN SI MISMOS, NO SON
IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES.... - LO QUE LOS
CONVIERTE EN NEGOCIO ES LA NECESIDAD O EL DESEO
DE SATISFACCION....
SIN NECESIDAD , NO HAY NEGOCIO.
25
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIALA MATRIZ DE EVALUACIÓN
DE FACTORES EXTERNOS - EFE

• Objetivo
• Permite resumir y evaluar la información
  económica, social, cultural, demográfica,
  ambiental, política, legal y competitiva.

1.- Elaborar una lista de los factores externos
que se identificaron, como Oportunidades y
Amenazas, en el Análisis Externo.
Procedimiento
2.- Asignar a cada factor, un valor que varíe
desde 0,0 (Sin importancia), a 1,0 (Muy
importante). El valor indica la importancia
relativa del factor, para alcanzar el éxito en el
sector. La suma de todos los valores asignados a
los factores debe ser igual a 1.0
Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa
responde de manera excelente, explotando las
oportunidades y minimizando las Amenazas.
3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a
cada Factor Externo Clave, para indicar con
cuanta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa a dicho factor. Donde
4 excelente / 3Sobre el promedio / 2
Promedio / 1 Deficiente
4.- Multiplicar el valor de cada factor por su
clasificación, objeto determinar su valor
ponderado.
5.- Sumar los valores ponderado de cada variable,
objeto determinar el valor ponderado de toda la
empresa.
26
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIALA MATRIZ DE EVALUACIÓN
DE FACTORES EXTERNOS - EFE

• Objetivo
• Permite resumir y evaluar la información
  económica, social, cultural, demográfica,
  ambiental, política, legal y competitiva.

1.- El valor ponderado más alto de una
organización es 4,0, y el más bajo posible es de
1,0.
Análisis
2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias
responden en forma sobresaliente a las
Oportunidades y minimizan los efectos de las
Amenazas.
Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa
responde de manera excelente, explotando las
oportunidades y minimizando las Amenazas.
3.- El valor promedio ponderado total de la
matriz, es de 2,5. Un valor bajo el promedio
indica que las estrategias de la empresa
requieren ser reformuladas, ya que no responden a
las características del sector.
27
EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO (EFE)
para UST, Inc.
Factores Externos Clave Valor Clasificación Valor Ponderado
Oportunidades
1. Los mercados globales están prácticamente sin explotar por el tabaco sin humo .20 1 .20
2. Incremento de la demanda causada por la prohibición de fumar en público .20 3 .60
3. Crecimiento astronómico de la publicidad por Internet .15 4 .60

Amenazas
1. Legislación en contra de la Industria del Tabaco .20 2 .40
2. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la región del sureste de EE.UU. .05 3 1.5
3. La mala publicidad en los medios de comunicación patrocinada por la FDA .20 2 .40
TOTAL 1.00 3,7
28
Factores clave de éxito en diferentes negocios
29
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
ETAPA 1 LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
RECONOCIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE
LA ORGANIZACIÓN
ETAPA 2 LA ETAPA DE AJUSTE
Matriz Interna y Externa (IE)
Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y
Debilidades (FODA)
ETAPA 3 LA ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de la Planificación Estratégica
Cuantitativa (MPEC)
30
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS -
EFI

• Objetivo
• Resume y evalúa las fortalezas y debilidades
  principales en las áreas funcionales de la
  empresa y permite identificar y evaluar sus
  relaciones.

Procedimiento
Un valor ponderado muy por debajo del promedio de
2,5, indica una empresa débil internamente. Si un
factor es, una Fortaleza y una debilidad a la
vez, debe ser incluido DOS veces en la matriz,
con valores y clasificación a ambas modalidades.
1.- Enumerar los Factores Internos identificados,
en el Análisis Interno.
2.- Asignar a cada factor, un valor que varíe
desde 0,0 (Sin importancia), a 1,0 (Muy
importante). El valor indica la importancia
relativa del factor, para alcanzar el éxito en el
sector de la organización. La suma de todos los
valores asignados a los factores debe ser igual a
1.0
3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a
cada Factor, indicando si representa una
Debilidad Mayor (clasificación de uno), una
Debilidad Menor (clasificación de dos), una
Fortaleza Menor (clasificación de tres) o una
Fortaleza Mayor (clasificación de cuatro).
4.- Multiplicar el valor de cada factor por su
clasificación, para determinar un valor ponderado
para cada variables.
5.- Sumar los valores ponderado de cada variable,
objeto determinar el valor ponderado de toda la
empresa.
31
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS -
EFI

• Objetivo
• Resume y evalúa las fortalezas y debilidades
  principales en las áreas funcionales de la
  empresa y permite identificar y evaluar sus
  relaciones.

1.- El valor ponderado más alto de una
organización es 4,0, y el más bajo posible es de
1,0.
Análisis
2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias
responden en forma sobresaliente a las
Oportunidades y minimizan los efectos de las
Amenazas.
3.- El valor promedio ponderado total de la
matriz, es de 2,5. Un valor muy por debajo el
promedio indica una posición interna débil.
3.- Cuando un factor interno es tanto una
fortaleza como una debilidad, debe ser incluido
dos veces en la matriz, asignándole un valor y
una clasificación a ambas modalidades.
32
EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI)
para M y B
Factores Externos Clave Valor Clasificación Valor Ponderado
Fortalezas Internas
1. El casino más importante del país .15 4 .60
2. Tasa de ocupación de habitaciones mayor de 95 .15 4 .60
3. Incremento de los flujos de capital .10 3 .30

Debilidades Internas
1. La mayoría de las propiedades están ubicadas fuera del radio urbano .20 1 .20
2. Fuerte competencia en el área urbana .20 2 .40
3. Pérdida reciente de alianzas estratégicas .20 2 .40
TOTAL 1.00 2,5
33
Análisis de competencias
34
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
ETAPA 1 LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
CREACIÓN DE ESTRATEGIAS POSIBLES, EN FUNCIÓN DE
LAS CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR Y DE LAS
CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
ETAPA 2 LA ETAPA DE AJUSTE
Matriz Interna y Externa (IE)
Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y
Debilidades (FODA)
ETAPA 3 LA ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de la Planificación Estratégica
Cuantitativa (MPEC)
35
AJUSTE DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE
PARA FORMULAR ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS
FACTOR INTERNO CLAVE FACTOR EXTERNO CLAVE ESTRATEGIA RESULTANTE
Capacidad de trabajo excesiva (Fortaleza) 20 de crecimiento anual en la industria de teléfonos celulares (Oportunidad) Adquirir Cellfone Inc.
Capacidad insuficiente (Debilidad) Salida de los competidores extranjeros más importantes de la industria (Oportunidad) Seguir la integración horizontal por medio de la compra de las instalaciones de los competidores
Habilidad importante en ID (Fortaleza) Disminución de las cifras de adultos jóvenes (Amenaza) Desarrollar productos nuevos para adultos mayores
Baja moral de los empleados (Debilidad) Actividad sindical intensa (Amenaza) Desarrollar un paquete nuevo de prestaciones para los empleados
36
MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AM
ENAZAS (FODA)
Dejar siempre en blanco FORTALEZAS F 1. 2. Lista de Fortalezas 3. DEBILIDADES D 1. 2. Lista de Debilidades 3.
OPORTUNIDADES O 1. 2. Lista de oportunidades 3. ESTRATEGIAS FO 1. 2. Utilizar las Fortalezas 3. para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS DO 1. 2. Superar las debilidades al 3. aprovechar las oportunidades
AMENAZAS A 1. 2. Lista de Amenazas 3. ESTRATEGIAS FA 1. 2. Utilizar las fortalezas para 3. evitar las amenazas ESTRATEGIAS DA 1. Reducir al mínimo las 2. las debilidades y evitar 3. Las amenazas
37
MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AM
ENAZAS (FODA) PROCEDIMIENTO
1. ELABORAR UNA LISTA DE LAS OPORTUNIDADES
EXTERNAS DE LA EMPRESA. 2. ELABORAR UNA LISTA DE
LAS AMENAZAS EXTERNAS DE LA EMPRESA. 3. ELABORAR
UNA LISTA DE LAS FORTALEZAS INTERNAS CLAVE DE LA
EMPRESA. 4. ELABORAR UNA LISTA DE LAS DEBILIDADES
INTERNAS CLAVE DE LA EMPRESA. 5. ESTABLECER LA
RELACIÓN ENTRE LAS FORTALEZAS INTERNAS CON LAS
OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS
ESTRATEGIAS FO RESULTANTES EN EL CUADRANTE
CORRESPONDIENTE. 6. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE
LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS OPORTUNIDADES
EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DO
RESULTANTES. 7. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS
DEBILIDADES INTERNAS CON LAS OPORTUNIDADES
EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DO
RESULTANTES. 8. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS
DEBILIDADES INTERNAS CON LAS AMENAZAS EXTERNAS Y
REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DA RESULTANTES.
38
MATRIZ DE FODA Ejemplo para Carnival Cruise
lines 1992
Dejar siempre en blanco FORTALEZAS F DEBILIDADES D
OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Posee el 34 de la Participación de Merc. 2.
Posee la mayor flota de barcos. 3. Posee seis
líneas de cruceros distintas. 4. Innovadora en la
industria de cruceros. 5. Posee la mayor variedad
de barcos. 6. Construye el crucero más grande. 7.
Cuenta con un alto reconocimiento de
marca. 8. Oficias generales ubicadas en Miami. 9.
Acceso a la empresa y reservas a través de
Internet.

• Pérdidas importantes en operaciones
• afiliadas.
• 2.Incremento de la deuda por construcción
• de nuevos barcos.
• 3. No ofrece servicio al mercado asiático.

• Aumentar la capacidad de los barcos para
• obtener viajeros de las Líneas Aéreas.
• (F6, O1,O3)..
• 2. Publicitar el clima de los lugares de
• descanso en el sitio web. (F9, O4).
• 3. Ofrecer cruceros transatlánticos.
• ( F6, O4).
• 4. Adquirir PO Princess. (F1, O3)

• Comenzar a dar servicio a Japón y las
• Islas del Pacífico. (D3, O2, O3, O4).
• 2. Utilizar el pronóstico del tiempo para
• advertir a los clientes de tormentas
• potenciales durante sus vacaciones.
• (D1, O4).

1. Disminución de viajes aéreos.. 2. El mercado
asiático no es atendido. 3. Adquisición probable
de Princess Cruise Lines. 4. Nuevos sistemas
de pronósticos del tiempo disponibles. 5.
Incremento de la demanda de paquetes de
vacaciones Todo pagado. 6. El nivel de ingreso
familiar ha aumentado. 7. Aumento de tasa de
matrimonios más lunas de miel.

• Disminución de los viajes desde el 11
• de Septiembre.
• 2. terrorismo.
• 3. Competencia dentro de la industria.
• 4. Competencia con otros tipos de
• vacaciones.
• 5. Recesión económica.
• 6. Posibilidad de desastres naturales.
• 7. Incremento de precios del combustible.
• 8. Cambio de las regulaciones
• gubernamentales.

• Disminuir los precios de los cruceros
• durante la temporada de huracanes.
• (D1, A6)
• 2. Investigar la posibilidad de ingresar a
• otros mercados extranjeros.
• (D2, D3, A8, A9).

1. Anunciar la variedad de barcos, el
reconocimiento de marca y las políticas de
seguridad de Carnival. (F3, F7, A1, A2,
A5). 2. Anunciar las vacaciones alternativas
fuera de la temporada de huracanes. (F3, A5,
F7). 3. Ofrecer descuentos en el sitio web de
Carnival. (F9, A6)
39
MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AM
ENAZAS (FODA)
Dejar siempre en blanco FORTALEZAS F 1. 2. Lista de Fortalezas 3. DEBILIDADES D 1. 2. Lista de Debilidades 3.
OPORTUNIDADES O 1. 2. Lista de oportunidades 3. ESTRATEGIAS FO 1. 2. Utilizar las Fortalezas 3. para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS DO 1. 2. Superar las debilidades al 3. aprovechar las oportunidades
AMENAZAS A 1. 2. Lista de Amenazas 3. ESTRATEGIAS FA 1. 2. Utilizar las fortalezas para 3. evitar las amenazas ESTRATEGIAS DA 1. Reducir al mínimo las 2. las debilidades y evitar 3. Las amenazas
40
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
ETAPA 1 LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
CREACIÓN DE ESTRATEGIAS POSIBLES, EN FUNCIÓN DE
LAS CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR Y DE LAS
CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
ETAPA 2 LA ETAPA DE AJUSTE
Matriz Interna y Externa (IE)
Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y
Debilidades (FODA)
ETAPA 3 LA ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de la Planificación Estratégica
Cuantitativa (MPEC)
41
LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)

• Objetivo
• La matriz IE registran las diferentes divisiones
  de una empresa, en relación a recomendar
• estrategias de crecimiento y construcción,
  conservar y mantener o cosechar y enajenar.

Estructura
1.- La matriz de IE, se basa en dos dimensiones
clave los puntajes de valor totales de la matriz
EFI sobre el eje x, y, los puntajes de valor
totales de la matriz EFE, sobre el eje y. los
puntajes de valor totales correspondientes a cada
división, permiten la elaboración de una matriz
IE a nivel corporativo.
2.- un valor total de una matriz IE de 1,0 a
1,99, registrado sobre el eje x de la matriz IE,
representa una posición interna débil un puntaje
de 2,0 a 2,99 se considera un valor promedio y un
puntaje de 3,0 a 4,0 indica una posición
intermedia sólida. De modo similar, un puntaje
de valor total de una matriz EFE de 1,0 a 1,99,
registrado sobre el eje y, se considera bajo un
puntaje de 2,0 a 2,99 representa un valor medio y
un puntaje de 3,0 a 4,0 es un valor alto.
3.- La matriz se divide en tres regiones que
tienen implicancias estratégicas distintas
a.- La recomendación para las divisiones que se
encuentran en los cuadrantes I, II o IV, es
crecer y construir. Las estrategias intensivas
de penetración de mercado, desarrollo de mercados
y desarrollo de productos o las estrategias de
integración, vertical y horizontal son las más
adecuadas.
42
LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)

• Objetivo
• La matriz IE registran las diferentes divisiones
  de una empresa, en relación a recomendar
• Estrategias de crecimiento y construcción,
  conservar y mantener o cosechar y enajenar.

Estructura
b.- Las divisiones que se ubican en los
cuadrantes III, V o VI, se dirigen mejor por
medio de estrategias de conservar y mantener.
La penetración de mercado y el desarrollo de
productos son dos estrategias recomendadas para
estas divisiones.
c.- Una recomendación común para las divisiones
que se localizan en los cuadrantes VI, VII o IX
es cosechar o enajenar. Las empresas exitosas
logran una cartera de negocios cuya posición se
ubica en el cuadrante I de la matriz IE o en una
posición cercana a él.
43
LA MATRIZ EXTERNA E INTERNA (IE)
Estructura
Puntajes de valor totales de la matriz EFI
Crecer y construir
Sólido 3,0 a 4,0
Débil 1,0 a 1,99
Promedio 2,0 a 2,99
4,0
3,0
2,0
1,0
Alto 3,0 a 4,0



Puntajes de valor totales de la matriz EFE
I
II
III
1
3,0
Medio 2,0 a 2,99
IV
V
VI
2,0
Bajo 1,0 a 1,99
IX
VII
VIII
1,0
Cosechar o enajenar
Conservar y mantener
44
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
ETAPA 1 LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
ETAPA 2 LA ETAPA DE AJUSTE
Matriz Interna y Externa (IE)
Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y
Debilidades (FODA)
ETAPA 3 LA ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de la Planificación Estratégica
Cuantitativa (MPEC)
EVALUACIÓN OBJETIVA DE LAS ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS IDENTIFICADAS EN LA ETAPA 2
45
LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CUANTITIATIVA (MPEC)

• Objetivo
• La matriz MPEC, determina el grado relativo de
  atracción de diversas estrategias con
• base a la posibilidad de aprovechar o mejorar
  los factores de éxito críticos internos y
  externos,
• calculada a través de la determinación del
  impacto acumulativo de cada factor crítico de
  éxito.

Estructura
1.- La matriz MPEC, utiliza los datos elaborados
en las etapa 1 y los resultados del ajuste de la
etapa 2, para seleccionar objetivamente una
estrategia. Esta matriz permite evaluar las
alternativas de estrategias con objetividad, con
base en los factores clave de éxito, tanto
internos como externos, identificados con
anterioridad.
2.- Los factores clave internos y externos
constituyen la columna izquierda de la matriz, y
las alternativas de estrategias, constituyen la
línea superior. Específicamente, la columna
izquierda consiste en información obtenida en
forma directa de la matriz EFI y EFE. En una
columna adyacente a los factores críticos de
éxito, se registran los valores recibidos por
cada factor en las matrices EFI y EFE.
3.- Las alternativas de estrategia, derivadas de
la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG y
la matriz IE, integran la línea superior de la
matriz MPEC.
4.- La MPEC, evalúa estrategias relacionadas
dentro de series. Una serie de estrategias
podría incluir la diversificación concéntrica,
horizontal y de conglomerados, a diferencia de
otra que podría implicar la venta de una
división.
46
LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CUANTITIATIVA (MPEC)
Procedimiento
1.- Elaborar una lista de las oportunidades y
amenazas externas, así como de las fortalezas y
debilidades internas clave de la empresa en la
columna izquierda de la MPEC. Esta información se
obtiene en forma directa de las matrices EFE y
EFI. La MPEC, debe incluir como mínimo, diez
factores de éxito crítico externos y diez
internos.
2.- Asignar valores a cada factor crítico externo
e interno clave. Estos valores son idénticos a
los asignados en las matrices EFE y EFI. Estos
valores se presentan en una columna al lado
derecho de los factores clave de éxito externos e
internos.
3.- Examine las matrices de la etapa 2, (ajuste),
e identifique las alternativas de estrategias que
la empresa debe tomar en cuenta para
implementarlas. Anotar estas estrategias en la
línea superior de la MPEC, y agrupar las
estrategias en series que se excluyan mutuamente.
4.- Determinar los Puntajes del Grado de
Atracción, (PA), definidos como valores numéricos
que indiquen el grado relativos de atracción de
cada estrategia, en una serie específica de
alternativas. Los PA, se establecen examinando
cada factor clave formulando la pregunta
Afecta este factor la selección de las
estrategias?, si la respuesta es POSITIVA ,
entonces las estrategias deben compararse en
relación con ese factor clave, asignando puntajes
de atractividad. Si la respuesta es NEGATIVA, no
se deben asignar puntajes de atracción a las
estrategias de la serie.
47
LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CUANTITIATIVA (MPEC)
Procedimiento
4.- (Cont.) de manera específica, se deben
asignar puntajes del grado de atracción a cada
estrategia para indicar el grado relativo de
atracción de una estrategia en relación al resto,
considerando el factor en particular. El rango
de los puntajes del grado de atracción varía
de 1 Sin atractivo. 2 Algo atractivo. 3 Más
o menos atractivo. 4 Muy atractivo.
5.- Calcular los puntajes del grado de atracción
total. Los puntajes totales del grado de
atracción, (PTA), se definen como el producto de
los valores , (paso 2), por los puntajes del
grado de atracción, (paso 4), en cada columna.
Los PTA indican el grado relativo de atracción de
cada estrategia alternativa, considerando sólo el
impacto del factor clave externo e interno
adyacente. A mayor puntaje total del grado de
atracción, más atractiva será la alternativa
elegida (considerando sólo el factor crítico
adyacente).
6.- Sumar el puntaje total del grado de
atracción., calculando los valores de cada
columna de la MPEC. La Suma de los Puntajes
Totales del grado de Atracción, (SPTA), indica
cuál estrategia es más atractiva en cada serie de
alternativas. La magnitud de la diferencia entre
la suma de los puntajes totales del grado de
atracción en una serie específica de alternativas
estratégicas, muestra la conveniencia relativa de
una estrategia en relación a otra.
48
MPEC para CSC
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN EUROPA ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN EUROPA ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN ASIA ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN ASIA
FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES
1. UNA MONEDA EUROPEA EURO. 0,10 4 0,40 2 0,20
2.AUMENTO DE LA CONCIENCIA DE LOS CONSUMIDORES DE ALIMENTOS SALUDABLES 0,15 4 0,60 3 0,45
3. ECONOMÍAS EMREGENTES DE LIBRE MERCADO EN ASIS 0,10 2 0,20 4 0,40
4. INCRMENTO DEL 10 ANUAL EN LA DEMANDA DE SOPAS 0,15 3 0,45 4 0,60
5. TLC 0,05 - - - -
AMENAZAS
1. BAJO MARGEN PROMEDIO EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS 0,10 3 0,30 4 0,40
2. BANQUET TV DINNERS DE ConAGRA líder del mercado con 24,7 DE PART. MERCADO 0,05 - - - -
3. ECONOMÍAS INESTABLES EN ASIA 0,10 4 0,40 1 0,10
4. LAS LASTAS NO SON BIODEGRADABLES 0,05 - - - -
5. BAJO VALOR DEL DÓLAR 0,15 4 0,60 2 0,30
FORTALEZAS
1. LAS UTILIDADES AUMENTARON 30 0,10 4 0,40 2 0,20
2. UNA NUEVA DIVISIÓN EN NORTEAMÉRICA 0,10 - - - -
3. LAS NUEVAS SOPAS ORIENTADAS HACIA LA SALUD SON EXITOSAS 0,10 4 0,40 2 0,20
4. LA PARTICIPACIÓN DEMERADO DE SWANSON TV DINNERS. AUMENTÓ AL 25,1 0,05 4 0,20 3 0,15
5. 20 DE LOS BONOS DE GERENCIA SE BASAN EN EL RENDIMIENTO CORPORATIVO 0.05 - - - -
6. LA UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD AUMENTÓ DEL 60 AL 80. 0.15 3 0,45 4 0,60
DEBILIDADES
1. LAS VENTAS DE PEPPERIDGE FARM DISMINUYERON 7 0,05 - - - -
2. LA REESTRTUCTURACIÓN COSTÓ 302 MILLONES DE DÓLARES 0,05 - - - -
3. LAS OPERACIONES EUROPEAS DE LA EMPRESA MUESTRAN PÉRDIDASA 0,15 2 0,30 4 0,60
4. LENTO PROCESO DE GLOBALIZACIÓN D ELA EMPRESA 0,15 4 0,60 3 0,45
5. EL MÁRGEN DE UAI DEL 8,4, EQUIVALE A LA MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA 0,05 - - - .

SUMA DEL PUNTAJE DEL GRADO DE ATRACCIÓN 1,0 5,30 4,65