Pianificazione, controllo, reporting

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Pianificazione, controllo, reporting
Albez edutainment production

• Classe V ITC

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In questo modulo

• Pianificazione strategica
• Pianificazione aziendale
• Il business plan
• Il controllo di gestione
• Il budget
• Budgetary control e controllo strategico
• Il reporting

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La pianificazione strategica

• La pianificazione è il processo con cui si
  formalizzano le scelte e le azioni strategiche
  che conducono al raggiungimento della missione
  aziendale.
• Il processo pianificatorio richiede lanalisi
  preventiva dellambiente esterno,
  lindividuazione delle risorse a disposizione
  dellimpresa e la fissazione degli obiettivi da
  raggiungere.

La pianificazione strategica è quel processo con
il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si
indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per
raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo
periodo.
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Fasi della pianificazione strategica

1. Determinare gli obiettivi da realizzare nel
   medio-lungo periodo
2. Scegliere le politiche più idonee a conseguire
   gli obiettivi prestabiliti
3. Analizzare la struttura organizzativa
4. Elaborare piani e programmi
5. Controllare i risultati ottenuti confrontando
   gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati

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Pianificazione, programmazione e controllo

• Le scelte di fondo compiute in sede di
  pianificazione, che hanno come orizzonte
  temporale il medio/lungo termine, vengono
  concretizzate con riferimento ai vari periodi
  amministrativi mediante il processo di
  programmazione che conduce alla redazione dei
  budget.
• Per essere efficaci, i processi di
  pianificazione e di programmazione non possono
  prescindere da un processo di controllo è
  necessario confrontare sistematicamente gli
  andamenti effettivi con quelli ipotizzati per
  individuare gli eventuali scostamenti, le cause
  che li hanno generati, le azioni necessarie per
  correggerli (se sfavorevoli) o consolidarli (se
  favorevoli).
• Da un punto di vista organizzativo, la
  pianificazione compete ai massimi vertici
  aziendali, mentre i processi di programmazione e
  controllo, che costituiscono lattività di
  direzione, sono di competenza del management.

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La pianificazione aziendale
È il processo con il quale si stabiliscono le
azioni e gli strumenti che consentono la
realizzazione della strategia aziendale.

• Dopo che la pianificazione strategica ha
  individuato le opportunità di sviluppo che
  accrescono il valore dellimpresa e ne ha fissato
  gli obiettivi generali, la pianificazione
  aziendale è il primo passo per rendere operativi
  i piani strategici.
• Ciò comporta la formulazione di piani a
  medio/lungo termine (action plan) che
  formalizzano tali obiettivi e strumenti e li
  analizzano negli aspetti economico, finanziario e
  patrimoniale.

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ORIENTAMENTO STRATEGICO
Pianificazione di medio/lungo periodo
Controllo dei risultati
Ciclo della pianificazione
Attuazione concreta dei piani e delle politiche
Formulazione di politiche specifiche
Programmazione di breve periodo
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I piani pluriennali
Di solito coprono un orizzonte temporale di
tre-cinque anni e possono riguardare

• Singoli settori aziendali o aree strategiche
  dellimpresa (piani settoriali). Ad esempio, il
  piano commerciale che accoglie i ricavi di
  vendita attesi, i margini desiderati, gli
  investimenti di struttura necessari per adeguare
  la rete distributiva e le strutture logistiche
  agli obiettivi di vendita.
• Limpresa nel suo complesso (piano aziendale).

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Composizione del piano aziendale
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Criterio guida per la formulazione dei piani

• La corretta formulazione dei piani è un fattore
  determinante per il successo aziendale e richiede
  pertanto previsioni ed elaborazioni accurate.
• Un elemento fondamentale per la corretta
  redazione dei piani è la capacità di chi li
  predispone (top management) di partire
  dallesperienza passata e dalle informazioni che
  questa fornisce senza tuttavia lasciarsi
  condizionare da essa.
• A maggior ragione la capacità di formulare
  strategie e di formalizzarle in piani assume
  particolare rilevanza quando si decide di dare
  avvio a una nuova iniziativa economica
  (costituzione di azienda, ingresso in un nuovo
  segmento di mercato, ecc.).
• In tal caso è opportuna la redazione di un
  business plan.

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Il business plan (studio di fattibilità, piano
dimpresa, progetto strategico)
È il documento che descrive lidea
imprenditoriale, ne esamina i fattori di successo
nel lungo periodo e consente di valutarla.

• Le funzioni del business plan
• Per limpresa è lo strumento che consente di
  razionalizzare ed esplicitare lidea
  imprenditoriale (business idea). La sua redazione
  impone infatti lidentificazione dei fattori di
  successo e delle lacune del progetto consentendo
  di focalizzare lidea imprenditoriale nei
  dettagli.
• Per i terzi il business plan è lo strumento che
  consente di valutare liniziativa economica, le
  sue potenzialità, i rischi ad essa connessi.
• Per lideatore della business idea, il business
  plan è lo strumento mediante il quale coinvolgere
• altri soggetti nella realizzazione del
  progetto.

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Contenuto del business plan

• Il business plan deve essere redatto in modo
  chiaro e deve descrivere sinteticamente, ma con
  completezza liniziativa imprenditoriale e
  focalizzarne laspetto economico e finanziario.
• Il contenuto varia a seconda dei destinatari,
  della dimensione dellinvestimento, degli scopi
  che si vogliono raggiungere, dellambiente nel
  quale il progetto sarà realizzato.

• I contenuti sono comunque strutturati in tre
  parti
• Parte prima descrizione dellidea
  imprenditoriale e/o dei vantaggi ottenibili dalla
  sua realizzazione.
• Parte seconda studio di fattibilità in
  relazione allambiente esterno (mercato) e
  interno (organizzazione, risorse).
• Parte terza valutazione monetaria della
  business idea. Questa fase richiede
  lelaborazione del piano aziendale articolato
  nelle sue quattro componenti degli investimenti,
  economico, patrimoniale e finanziario.

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Il controllo di gestione
Il controllo di gestione (o controllo
direzionale) è il processo volto ad assicurare
che le risorse vengano acquisite e impiegate in
modo efficiente ed efficace al fine di conseguire
gli obiettivi prefissati.
Fissa gli obiettivi strategici e li formalizza
attraverso i piani a medio/lungo termine
pianificazione
Mediante la programmazione di breve periodo e il
controllo dellattività svolta deve garantire il
perseguimento degli obiettivi strategici.
Controllo di gestione
Esercitare il controllo di gestione significa
guidare lazienda verso gli obiettivi
prestabiliti.
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• Il controllo di gestione spetta alla direzione
  aziendale e prevede
• La definizione degli obiettivi di breve periodo
  coerentemente con quelli di medio/lungo periodo
  (programmazione).
• La guida delle persone preposte allo svolgimento
  delle attività aziendali, la valutazione delle
  loro prestazioni, la gestione delle ricompense.
• La rilevazione dei risultati effettivamente
  conseguiti dalla gestione (mediante idoneo
  sistema di rilevazione dei costi e dei ricavi e
  di altri indicatori anche non monetari).
• Il confronto tra dati effettivi e programmi
  aziendali, lindividuazione degli scostamenti e
  lanalisi delle relative cause.
• La decisione di interventi correttivi.

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Attività di controllo

• Lattività di controllo è di supporto alla
  gestione e deve essere in grado di influenzare i
  risultati
• aziendali spingendo verso il miglioramento
  continuo. Ciò può avvenire
• Con meccanismi di feed-back (controllo
  retroattivo), che si realizzano mediante il
  confronto tra dati consuntivi e obiettivi
  programmati o standard prestabiliti e consentono
  di prendere decisioni per migliorare la
  programmazione e lattività futura.
• Con meccanismi di feed-forward (controllo
  anticipativo), che si realizzano mediante il
  monitoraggio continuo dellattività in corso di
  svolgimento, consentendo così di intervenire non
  dopo lottenimento dei risultati bensì sulle
  condizioni che li generano.

Nel primo caso si privilegiano strumenti di
controllo tecnico-contabili (analisi degli
scostamenti, budgetary control). Nel secondo
caso, pur utilizzando strumenti
tecnico-contabili, il controllo è affrontato come
questione organizzativa poiché richiede il
coinvolgimento quotidiano dei manager.
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Sistema informativo e controllo di gestione
Risulta evidente che il processo di controllo di
gestione richiede un flusso continuo di
informazioni che vengono attinte dal sistema
informativo direzionale e, a sua volta, genera
informazioni di ritorno (sintetizzate nei
reports) che vengono immesse in tale sistema
informativo per costituire il fondamento
razionale delle decisioni aziendali.
Sistema delle ricompense e controllo di gestione

• Oltre che strumento di verifica e fonte di nuove
  informazioni, il controllo di gestione è
  strumento di motivazione per i dipendenti.
• La misurazione dei risultati ottenuti è infatti
  uno strumento di miglioramento continuo solo se è
  finalizzata a orientare lorganizzazione verso
  gli obiettivi aziendali.
• Ciò esige un sistema di ricompense capace di
  incidere sul comportamento delle persone. A tal
  fine, sempre più imprese, legano gli aumenti di
  stipendio o il premio annuale o persino parte
  della retribuzione dei manager di ogni livello al
  raggiungimento degli obiettivi aziendali.

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Il budget
La programmazione indica gli obiettivi, in genere
intermedi e/o parziali rispetto a quelli
strategici, che dovranno essere conseguiti in un
intervallo temporale breve (un anno) e li traduce
in programmi operativi dettagliati (budget).

• La programmazione consente
• la consapevolezza degli obiettivi aziendali ai
  diversi livelli
• una più efficace ripartizione delle risorse
  disponibili in funzione del raggiungimento degli
  obiettivi
• un maggiore coordinamento delle operazioni di
  gestione
• il controllo dellattività di gestione, negli
  aspetti economico, finanziario, patrimoniale
• una maggiore possibilità di individuare
  eventuali inefficienze
• una più rapida capacità di intervento per
  attuare azioni correttive
• la possibilità di prevedere gli effetti di
  soluzioni alternative

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Definizione e funzioni del budget
Il budget è lo strumento della programmazione
aziendale, articolato per centri di
responsabilità, che evidenzia gli obiettivi
economico-finanziari da realizzare nel prossimo
esercizio, nonché le risorse da impiegare per
conseguire i risultati previsti.
Il budget è dunque il documento amministrativo
che, sulla base delle ipotesi operative assunte,
traccia il futuro andamento della gestione.

• Le sue funzioni sono
• tradurre in termini quantitativi i programmi di
  gestione
• consentire il coordinamento delle diverse
  funzioni aziendali, delle diverse attività, degli
  obiettivi di breve periodo
• permettere al management di considerare in
  anticipo i problemi e le difficoltà e di decidere
  tempestivamente le azioni necessarie per
  fronteggiarli
• consentire il controllo della gestione attraverso
  lanalisi degli scostamenti

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Composizione del budget
Il budget è composto da più parti

• Budget analitico prevede, a livello di analisi
  mensile o trimestrale, i costi e ricavi di
  competenza dellesercizio predeterminando il
  risultato economico esso costituisce la sintesi
  dei budget settoriali.
• Budget degli investimenti prevede le operazioni
  che si intendono attuare nel settore delle
  immobilizzazioni in base a programmi a
  medio/lungo termine i corso di realizzazione.
• Budget finanziario prevede i movimenti
  finanziari della gestione e precisamente i flussi
  di cassa derivanti dal regolamento delle
  operazioni di gestione, dallaccensione e
  dallestinzione di prestiti, da aumenti e
  diminuzioni di capitale a pagamento.
• Budget dellesercizio attinge ai dati dai
  budget precedentemente elencati presentando la
  previsione della situazione patrimoniale e della
  situazione economica dellesercizio considerato.

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Il budget dellesercizio ha come punto di
partenza (e poi di confronto) il bilancio
dellesercizio precedente. Poiché il bilancio è
noto solo a esercizio concluso, mentre il budget
si predispone prima dellinizio del nuovo
esercizio, le formulazioni prendono come punto di
partenza il progetto del bilancio e
successivamente vengono aggiornate e assestate in
base ai risultati definitivi.
Budget degli investimenti
Budget finanziario
Budget economico analitico

• Budget dellesercizio
• Situazione patrimoniale
• Situazione economica

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Analisi di un caso redazione dei budget
settoriali e del budget economico
La Matrix spa impresa industriale di medie
dimensioni che fabbrica due tipi di prodotti,
Silver e Gold sta predisponendo il budget
economico per lesercizio 2006. Nel corso
dellanno 2005, la Matrix ha venduto, nel primo
semestre, 9.800 unità del prodotto Silver al
prezzo medio unitario di 175, e 11.400 unità
del prodotto Gold al prezzo medio unitario di
185. nel secondo semestre, 8.200 unità del
prodotto Silver al prezzo medio unitario di
180, e 14.600 unità del prodotto Gold al prezzo
medio unitario di 190. Per il prossimo
esercizio, il direttore commerciale si è
impegnato a incrementare le quantità
commercializzate dei due prodotti del 15 nel
primo semestre, e del 10 nel semestre
successivo, lasciando invariati i prezzi di
vendita. I fattori da impiegare per realizzare
una unità di ciascun prodotto sono riepilogati
nella seguente tabella
FATTORI PRODUTTIVI SILVER GOLD
Materia Gamma Materia Delta Manodopera diretta Kg 12 Kg 5 2 ore Kg 9 Kg 4 3 ore
Al termine dellanno 2005, in magazzino vi erano
le seguenti rimanenze finali di benimateria
Gamma kg 82.000, materia Delta kg 71.00, prodotto
Silver 3.000 unità, prodotto Gold 1.200 unità.
Per il prossimo anno, il direttore della funzione
acquisti non prevede variazioni rilevanti nei
prezzi delle materie prime, che, quindi,
dovrebbero rimanere sostanzialmente invariati
rispetto a quelli dellesercizio 2005, vale a
dire 4,5 al kg per la materia Gamma e 3,00 al
kg per la materia Delta. Lufficio del personale
stima in 13,00 il costo medio orario della
manodopera per lanno 2006. Inoltre, sono
programmate spese generali di produzione per
1.411.190,00, costi di ricerca e sviluppo per
593.300,00, costi commerciali per 925.500,00 e
spese amministrative e generali per 984.600,00.
Infine, la Matrix prevede di sostenere oneri
finanziari per un importo pari all1 del
fatturato.
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Analisi di un caso redazione dei budget
settoriali e del budget economico

• Sulla base dei dati esposti nella pagina
  precedente, presentare
• il budget delle vendite
• il budget della produzione tenendo presente che
  la società ha programmato di avere in magazzino,
  al termine dellanno 2006, le seguenti rimanenze
  finali 2.800 unità di Silver 1.400 unità di
  Gold, kg 85.000 di materia Gamma, kg 68.000 di
  materia Delta
• il budget dei consumi e degli approvvigionamenti
  
• il budget della manodopera diretta
• il budget delle rimanenze,considerato che le
  scorte di prodotti finiti sono valutate al costo
  industriale ripartendo le spese generali di
  produzione in proporzione alle ore di manodopera
  diretta
• il budget del costo del venduto
• il budget economico, ipotizzando che le imposte
  siano pari al 40 del reddito lordo.

Vediamo come si fa!
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Per redigere il budget delle vendite occorre, in
via preliminare, quantificare i volumi di vendita
programmati per l anno 2006. Pertanto
(9.800 x 15) 1.470 unità (9.800 1.470) 11.270 unità Incremento vendite prodotto Silver previsto per il primo semestre 2006 Vendite programmate del prodotto Silver per il primo semestre 2006
(8.200 x 10) 820 unità (8.200 820) 9.020 unità Incremento vendite prodotto Silver previsto per il secondo semestre 2006 Vendite programmate prodotto Silver per il secondo semestre 2006
(11.400 x 15) 1.710 unità (11.400 1.710) 13.110 unità Incremento vendite prodotto Gold previsto per il primo semestre 2006 Vendite programmate prodotto Gold per il primo semestre 2006
(14.600 x 10) 1.460 unità (14.600 1.460) 16.060 unità Incremento vendite prodotto Gold previsto per il secondo semestre 2006 Vendite programmate prodotto Gold per il secondo semestre 2006
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Siamo ora in grado di predisporre il budget delle
vendite
MATRIX SPA Budget Generale delle Vendite (valori in euro) Budget Generale delle Vendite (valori in euro) Budget n.1   Budget n.1   Budget n.1  
Prodotto Silver Prodotto Silver Prodotto Gold Prodotto Gold  
Unità Importo Unità Importo Totale vendite
1 semestre prezzo medio unitario Silver 175 prezzo medio unitario Gold 185 totale vendite 1 semestre 2 semestre prezzo medio unitario Silver 180 prezzo medio unitario Gold 190 totale vendite 2 semestre 11.270 9.020 1.972.250 1.623.600 13.110 16.060 2.425.350 3.051.400 4.397.600 4.675.000
Totali 20.290 3.595.850 29.170 5.476.750 9.072.600
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Tenendo conto delle vendite previste e delle
rimanenze finali programmate, si determinano le
quantità da fabbricare di ciascun prodotto i
dati sono riepilogati nel budget della produzione.
MATRIX SPA Budget delle scorte di prodotti finiti (a quantità) Budget n.2
Esistenze all01/01/2006 Rimanenze finali al 31/12/2006 Prodotto Silver (unità) Prodotto Gold (unità)
Esistenze all01/01/2006 Rimanenze finali al 31/12/2006 3.000 2.800 1.200 1.400
MATRIX SPA MATRIX SPA Budget riepilogativo di produzione (a quantità) Budget n.3
Rif. Prodotto Silver (unità) Prodotto Gold (unità)
Vendite programmate Rimanenze finali Budget n. 1 Budget n. 2 20.290 2.800 29.170 1.400
Unità richieste Esistenze iniziali Budget n. 2 23.090 - 3.000 30.570 - 1.200
Unità da produrre 20.090 29.370
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Siamo ora in grado di compilare il budget dei
consumi, che mette in evidenza i quantitativi di
materie necessari per ottenere i prodotti
programmati.
MATRIX SPA Budget riepilogativo dei consumi Budget riepilogativo dei consumi Budget riepilogativo dei consumi Budget n.4 Budget n.4 Budget n.4 Budget n.4
PRODOTTO SILVER PRODOTTO SILVER PRODOTTO SILVER PRODOTTO GOLD PRODOTTO GOLD PRODOTTO GOLD
Riferimento Budget n. 3 Budget n.3
Produzione Programmata (unità) Coefficiente di impiego Materie Richieste (kg) Produzione Programmata (unità) Coefficiente di impiego Materie Richieste (kg) Totale materie Richieste (kg)
Materia Gamma Materia Delta 20.090 20.090 Kg 12 Kg 5 241.080 100.450 29.370 29.370 Kg 9 Kg 4 264.330 117.480 505.410 217.930
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Conoscendo il fabbisogno di materie, le esistenze
iniziali, le rimanenze finali programmate e i
prezzi medi di acquisto, possiamo redigere il
budget degli approvvigionamenti
MATRIX SPA MATRIX SPA Budget degli approvvigionamenti Budget n.5
MATERIE PRIME MATERIE PRIME
Rif. GAMMA DELTA
kg richiesti per la produzione (consumi) rimanenze finali esistenze iniziali Budget n.4 505.410 85.000 - 82.000 217.930 68.000 - 71.000
Kg da acquistare 508.410 x 4,50 214.930 x 3,00
Importo da approvvigionare 2.287.845,00 644.790,00
Costi totali dacquisto 2.932.635 2.932.635
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Il budget della manodopera diretta evidenzia le
quantità (espresse in ore) e il costo della
manodopera diretta per ottenere la produzione
programmata.
MATRIX SPA MATRIX SPA Budget della manodopera diretta Budget della manodopera diretta Budget n.6 Budget n.6
Produzione programmata Rif. Budget n. 3 Ore standard Unitarie Ore di lavoro Richieste Costo orario Medio Costo manodopera Diretta
Prodotto Silver Prodotto Gold 20.090 29.370 2 3 40.180 88.110 13 13 522.340 1.145.430
128.290 1.667.770
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Determiniamo, ora, il costo industriale dei due
prodotti, necessario per valutare le scorte
finali dei prodotti stessi e, quindi, redigere il
budget delle rimanenze. I dati relativi ai costi
variabili si desumono dai budget già compilati i
costi indiretti da imputare a ciascun prodotto
sono, invece, determinati con il seguente
riparto Spese generali di produzione
1.411.190
11
quota oraria di Ore di manodopera diretta
128.290 costi
indiretti di

produzione da

imputare a

ciascun prodotto

30
Questi sono i conteggi
Questi sono i conteggi
Materia prima Gamma ( 4,5 x 12 kg) ( 4,5 x 9 kg) Materia prima Delta ( 3 x 5 kg) ( 3 x 4 kg) Costo fisico Manodopera diretta ( 13 x 2 ore) ( 13 x 3 ore) Costo primo Quota di costi indiretti di produzione ( 11 x 2 ore) ( 11x 3 ore) Costo industriale Prodotto Silver Prodotto Gold
Materia prima Gamma ( 4,5 x 12 kg) ( 4,5 x 9 kg) Materia prima Delta ( 3 x 5 kg) ( 3 x 4 kg) Costo fisico Manodopera diretta ( 13 x 2 ore) ( 13 x 3 ore) Costo primo Quota di costi indiretti di produzione ( 11 x 2 ore) ( 11x 3 ore) Costo industriale 54,00 15,00 40,50 12,00
Materia prima Gamma ( 4,5 x 12 kg) ( 4,5 x 9 kg) Materia prima Delta ( 3 x 5 kg) ( 3 x 4 kg) Costo fisico Manodopera diretta ( 13 x 2 ore) ( 13 x 3 ore) Costo primo Quota di costi indiretti di produzione ( 11 x 2 ore) ( 11x 3 ore) Costo industriale 69,00 26,00 52,50 39,00
Materia prima Gamma ( 4,5 x 12 kg) ( 4,5 x 9 kg) Materia prima Delta ( 3 x 5 kg) ( 3 x 4 kg) Costo fisico Manodopera diretta ( 13 x 2 ore) ( 13 x 3 ore) Costo primo Quota di costi indiretti di produzione ( 11 x 2 ore) ( 11x 3 ore) Costo industriale 95,00 22,00 91,50 33,00
Materia prima Gamma ( 4,5 x 12 kg) ( 4,5 x 9 kg) Materia prima Delta ( 3 x 5 kg) ( 3 x 4 kg) Costo fisico Manodopera diretta ( 13 x 2 ore) ( 13 x 3 ore) Costo primo Quota di costi indiretti di produzione ( 11 x 2 ore) ( 11x 3 ore) Costo industriale 117,00 124,50
31
E questo è il budget delle rimanenze
Matrix spa Budget generale delle rimanenze Budget generale delle rimanenze Budget generale delle rimanenze Budget n. 7 Budget n. 7 Budget n. 7
Esistenze iniziali Esistenze iniziali Esistenze iniziali Rimanenze finali Rimanenze finali Rimanenze finali
Quantità Costo unitario Importo Quantità Costo unitario Importo
Riferimento Budget n. 5 Budget n. 5 Budget n. 5 Budget n. 5
Materie prime materia Gamma materia Delta totale materie prime 82.000 71.000 4,5 3,00 369.000 213.000 582.000 85.000 68.000 4,50 3,00 382.500 204.000 586.500
Quantità Costo unitario Importo Quantità Costo unitario Importo
Riferimento Budget n.2 Budget n. 2,3
Prodotti finiti prodotto Silver prodotto Gold totale prodotti finiti 3.000 1.200 117,00 124,50 351.000 149.400 500.400 2.800 1.400 117,00 124,50 327.600 174.300 501.900
Totale esistenze iniziali Totale esistenze iniziali Totale esistenze iniziali 1.082.400 Totale rimanenze finali Totale rimanenze finali 1.088.400
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Siamo ora in grado di predisporre il budget del
costo del venduto
Matrix spa Budget del costo del venduto Budget n. 8 Budget n. 8
Materie prime consumate Esistenze iniziali Acquisti Rimanenze finali Consumi di materie prime Manodopera diretta Spese generali di produzione Costo dei prodotti fabbricati Esistenze iniziali di prodotti finiti Rimanenze finali di prodotti finiti Costo del venduto Rif. Budget n. 7 Budget n. 5 Budget n. 7 Budget n. 6 Budget n. 7 Budget n. 7 IMPORTI IMPORTI
Materie prime consumate Esistenze iniziali Acquisti Rimanenze finali Consumi di materie prime Manodopera diretta Spese generali di produzione Costo dei prodotti fabbricati Esistenze iniziali di prodotti finiti Rimanenze finali di prodotti finiti Costo del venduto Rif. Budget n. 7 Budget n. 5 Budget n. 7 Budget n. 6 Budget n. 7 Budget n. 7 Parziali Totali
Materie prime consumate Esistenze iniziali Acquisti Rimanenze finali Consumi di materie prime Manodopera diretta Spese generali di produzione Costo dei prodotti fabbricati Esistenze iniziali di prodotti finiti Rimanenze finali di prodotti finiti Costo del venduto Rif. Budget n. 7 Budget n. 5 Budget n. 7 Budget n. 6 Budget n. 7 Budget n. 7 582.000 2932.635 - 586.500 2.928.135 1.667.770 1.411.190 6.007.095 500.400 501.900 6.005.595
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Infine, compiliamo il budget economico, che
evidenzia lutile netto aziendale programmato
Matrix spa Budget economico Budget n.9
Ricavi di vendita Costo del venduto Margine lordo industriale Costi di ricerca e sviluppo Costi commerciali Costi amministrativi e generali Reddito operativo Oneri finanziari Risultato economico ante imposte Imposte dellesercizio Utile dellesercizio Riferimento IMPORTI
Ricavi di vendita Costo del venduto Margine lordo industriale Costi di ricerca e sviluppo Costi commerciali Costi amministrativi e generali Reddito operativo Oneri finanziari Risultato economico ante imposte Imposte dellesercizio Utile dellesercizio Budget n. 1 Budget n. 8 9.072.600 6.005.595 3.067.005 - 593.300 - 925.500 984.600 563.605 90.726 472.879 189.152 283.727
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Budgetary control
Il budgetary control (o controllo a bilancio) è
il processo di controllo attuato mediante il
budget.

• Si tratta di una tecnica che richiede una
  procedura di preparazione, di approvazione e di
  esecuzione assai complessa, che prende avvio
  negli ultimi mesi dellanno precedente a quello a
  cui si riferisce la programmazione, per
  proseguire poi durante lesercizio.
• Lo sforzo della programmazione ha senso solo se
  è accompagnato da unaccurata fase di rilevazione
  dei dati consuntivi mediante sistemi di
  contabilità generale e gestionale e dal
  successivo confronto con il contenuto del budget
  al fine di calcolare gli scostamenti e
  individuarne le cause.
• Tutto ciò deve essere sintetizzato e comunicato
  agli organi competenti con la stesura di appositi
  reports (rapporti informativi) che costituiscono
  il supporto informativo per le decisioni da
  prendere.
• Lesecuzione di tutte queste operazioni
  (rilevazione, confronto, analisi scostamenti,
  reports) comporta un notevole impegno
  organizzativo e una struttura amministrativa
  adeguata alla complessità del lavoro da svolgere.
• Un sistema di programmazione e controllo trova
  quindi più facile applicazione nelle medie/grandi
  imprese che non in quelle di piccole dimensioni.

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Vantaggi del budgetary control

• Costringe i vari responsabili della struttura
  aziendale a partecipare alla determinazione degli
  obiettivi e a formulare i programmi in armonia
  con gli altri
• Richiede la collaborazione del personale a tutti
  i livelli e la coordinazione dei responsabili dei
  vari settori aziendali con una chiara assunzione
  di responsabilità
• Comporta uno studio accurato del mercato, la
  raccolta di informazioni interne ed esterne, la
  tenuta di una contabilità aggiornata ed ordinata
• Obbliga tutti a ragionare in termini
  quantitativi
• Consente un uso razionale delle risorse, il
  miglioramento dellorganizzazione,
  dellefficienza e della redditività aziendale
• Fa emergere inefficienze e inadeguatezze
• Permette lindividuazione delle cause degli
  scostamenti e la loro rimozione attraverso
  unazione continua di verifica e di correzione

36
Svantaggi del budgetary control

• Appesantimento della struttura aziendale
• Istituzione di un apposito organo permanente
  (ufficio budget e pianificazione)
• Aumento della burocratizzazione del lavoro
  amministrativo
• Disponibilità di strumenti hardware e software
  adeguati
• Si limita a verificare il raggiungimento di
  obiettivi di breve periodo, perciò si dimostra
  efficace
• per le imprese che operano in ambiente
  semplice ed attuano strategie di leadership di
  costo

37
Controllo strategico
È il controllo attuato misurando i risultati
aziendali rispetto agli obiettivi di lungo
periodo.

• Il controllo strategico viene adottato in
  ambienti molto dinamici nei quali la
  focalizzazione sui risultati di breve periodo può
  arrivare a compromettere la competitività
  dellimpresa.
• Se il budgetary control misura in termini
  quantitativi i risultati di breve periodo, il
  controllo strategico si basa su indicatori di
  tipo qualitativo (qualità, grado di soddisfazione
  dei clienti, fidelizzazione, ecc.) che misurano
  lefficacia di medio/lungo periodo e quindi il
  valore creato o distrutto dalla strategia
  adottata.
• La necessità di attuare sia il controllo
  budgetario sia il controllo strategico non deve
  tuttatvia portare alladozione di due differenti
  sistemi di controllo. Al contrario deve basarsi
  su una visione unitaria della gestione e quindi
  avvalersi di un sistema di controllo bilanciato
  (balanced scorecard).

38
Lanalisi degli scostamenti

• È uno strumento di controllo (retroattivo) che
  può essere applicato sia in imprese che
  predispongono il budget, sia in imprese che, pur
  non avvalendosi del sistema di budget, adottano
  la contabilità gestionale a costi standard.
• Nel primo caso, lanalisi degli scostamenti fra
  dati effettivi e dati di budget è detta budgetary
  control e consente di verificare il percorso
  della gestione verso la concreta realizzazione
  dei programmi aziendali (analisi di efficacia).
• Nel secondo caso lanalisi degli scostamenti
  richiede il confronto fra costi effettivi e costi
  standard al fine di controllare lefficiente
  reperimento e impiego delle risorse.

39
Fasi dellanalisi degli scostamenti

1. Confronto tra dati standard o programmati e dati
   consuntivi, al fine di individuare lo scostamento
   globale
2. Scomposizione dello scostamento globale in
   scostamenti elementari, che possono essere
   molteplici e di segno opposto
3. Individuazione delle cause degli scostamenti
4. Adozione delle azioni correttive quando le cause
   degli scostamenti siano controllabili dallimpresa

40
Analisi degli scostamenti dei costi

• Presuppone
• la determinazione dei costi standard e, se si
  attua il budgetary control, la redazione del
  budget
• la rilevazione degli impieghi effettivi dei
  fattori produttivi e dei costi consuntivi
  mediante un sistema di contabilità gestionale.

Le differenze riscontrate fra costi effettivi e
costi standard o programmati possono dipendere da

• variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi
  si determina moltiplicando le differenze
  riscontrate tra quantità effettive (Qe) e
  quantità standard (Qs) dei fattori impiegati per
  i prezzi standard (Ps), per cui è pari a
• Ps x (Qe Qs)
• variazioni nei prezzi dei fattori produttivi
  impiegati si calcola moltiplicando le differenze
  riscontrate tra prezzi effettivi (Pe) e prezzi
  standard (Ps) per le quantità effettive dei
  fattori impiegati (Qe)
• Qe x (Pe Ps)
• variazioni nel volume di produzione (volume
  effettivo volume standard o programmato)

41
Analisi degli scostamenti dei ricavi

• Il controllo dei ricavi presuppone
• La redazione del budget delle vendite
• La rilevazione dei dati effettivi di vendita
• Se dal confronto tra ricavi effettivi e ricavi
  programmati emerge uno scostamento negativo
  (ricavi effettivi lt ricavi programmati) esso
  segnala la possibile presenza di problemi di
  marketing aziendale, che devono essere
  individuati mediante la ricerca delle cause e
  rimossi con opportune azioni correttive.
• Lindividuazione dei fenomeni che hanno prodotto
  lo scostamento globale dei ricavi ne richiede la
  scomposizione in scostamenti elementari di volume
  di prezzo.

42
Il reporting
Accanto alle attività e alle tecniche di
controllo, limpresa deve sviluppare efficienti
meccanismi di comunicazione fra i membri
dellorganizzazione. In particolare grande
attenzione deve essere destinata ai flussi
informativi indirizzati ai manager che assumono
le decisioni aziendali ai vari livelli
Il sistema di reporting è linsieme dei rapporti
predisposti per i vari livelli di direzione

• Le informazioni contenute in un report possono
  essere
• Economico-finanziarie
• Operative, non monetarie
• Strategiche

43
Il reporting

• Le informazioni contenute in un report devono
  essere
• chiare
• affidabili
• selettive
• sintetiche
• tempestive

44
Pianificazione aziendale, programmazione,
controllo e reporting
45
Riuscissi ad acchiapparne anche uno solo di
questi reports!!!
Hmm. vediamo il budget è lo strumento
FINE
46
BIBLIOGRAFIA
Astolfi, Barale Ricci Entriamo in azienda 3
imprese industriali, sistema Informativo di
bilancio e imposizione fiscale Tomo 1 Tramontana
editore Milano 2005