Presentazione di PowerPoint

1
1
3. I Sistemi Direzionali
DEFINIZIONE I Sistemi direzionali rappresentano
linsieme dei Processi volti a governare in modo
integrato le organizzazione complesse, in termini
di Strategia allocazione delle Risorse
Controllo delle Attività.
2
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.1
2
Output standard dellanalisi delle informazioni
direzionali
Fase/elemento logico della progettazione
Output della progettazione

• Descrizione delle dimensioni di
• analisi.
• Descrizione degli indicatori.

Analisi delle caratteristiche delle informazioni
direzionali
Flusso del processo organizzativo di produzione
dellinformazione direzionale

• Flusso del processo.
• Griglia delle responsabilità nel
• processo.

• Gerarchia delle informazioni.
• Griglia utenti/indicatori.

Utilizzo delle informazioni.
3
3.1 Elementi concettuali
Fig. 3.1
3
Scambi informativi fra sistema direzionale e
sistema operativo
Sistema Direzionale
Obiettivi
Risultati
Sistema operativo
4
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.2
4
Categorie fondamentali dei sistemi di
pianificazione e controllo
Pianificazione strategica (Strategic planning)
Controllo direzionale (Management control)
Controllo operativo (Operations control)
Determina e controlla gli obiettivi economici e
patrimoniali (per esempio, il budget delle
vendite).
Pianifica gli obiettivi delle attività (per
esempio, il program- ma di spedizione
dei prodotti) assicurando che le attività
proce- dano nel modo pre- fissato.
Determina e controlla gli obiettivi globali
dellimpresa (per esempio, quali prodot- ti
fare, in quali merca- ti entrare, quali
sta- bilimenti costruire).
5
3.1 Elementi concettuali
Fig. 3.2
5
Gerarchia dei sistemi di pianificazione e
controllo ( ANTHONY )
Pianificazione strategica
Controllo direzionale
Controllo operativo
6
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.3
6
Profilo informativo dei livelli decisionali

Dettaglio
Frequenza
Fonte
Volumi
Esterna e interna.
Episodica e bassa.
Pianificazione strategica
Dati sintetici.
Bassi.
In prevalenza interna.
Periodica e prefissata.
Controllo direzionale
Dati sintetici.
Da bassi a medi.
Interna.
Periodica e continua.
Controllo operativo
Dati analitici.
Da medi a alti.
7
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.4
7
Principali proprietà dellinformazione
direzionale ( indicatori che misurano le
prestazioni aziendali )
Definizione
Tipo di proprietà
Proprietà
Attributi semplici.
Tipologia di valore.
Fase di pianificazione e controllo cui si
riferisce lindica- tore, per esempio,
determinazione degli obiettivi, rileva- zione e
analisi dei risultati conseguiti.
Metrica.
Unità di misura applicata allindicatore allo
stesso indi- catore possono essere applicate
molteplici unità di misu- ra, per esempio,
vendite a quantità, vendite a valore, vendite a
peso.
Trasforma- zione e cal- colo.
Attributi complessi.
Procedimento di calcolo applicato per ottenere
lindica- tore, da dati in input al sistema
direzionale o da altri indicatori.
Fonte.
Specifica la provenienza dai dati in input al
procedimen- to di trasformazione e calcolo
applicato allindicatore.
Periodo cui si riferisce lindicatore, per
esempio, mese.
Dimensione temporale.
Proprietà Dimensionali (Ipercubo)
Dimensione di analisi.
Chiavi di segmentazione cui lindicatore può
essere ri- ferito, per esempio, responsabilità,
prodotto, cliente, altre.
8
3.1 Elementi concettuali
Fig. 3.3
8
Uno stesso elemento puo partecipare a differenti
gerarchie di aggregazione e generalizzazione
Azienda
Proget- tazione
Produ- zione
Centro di costo
Stabili- mento
Acquisti
Centro indiretto
Centro diretto
Centro ausiliario
Manu- tenzione
Cdc magazzino
Cdc scocche
Cdc montaggio
Cdc spedizione
Staff
9
3.1 Elementi concettuali
Fig. 3.4
9
Intersezione di dimensioni ad es.
MESE-PRODOTTO-FILIALE
Dimensione (asse) del prodotto
Dimensione (asse della struttura)
Dimensione (asse) del tempo
10
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.5
10
Segmentazione temporale di indicatori economici
Totale annuale
Progressivo da inizio anno
Ultimo mese

Ultimo mese.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Anno precedente
Voci di conto Economico.
Vendite. Acquisti. Costo personale
diretto. Primo margine. Altri costi. Voci
varie. Utile.
Indicatori operativi.
N.ro auto fatturate. N.ro auto prodotte.
11
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.6
11
Segmentazione di indicatori economici per
responsabilità
Totale anno
Divisione
Divisione 1
Progressivo da inizio anno
TOTALE AZIENDA
DIVISIONE

DIVISIONE I
Ultimo mese.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Anno precedente
Voci di conto Economico.
Vendite. Acquisti. Costo personale
diretto. Primo margine. Altri costi. Voci
varie. Utile.
Indicatori operativi.
N.ro auto fatturate. N.ro auto prodotte.
12
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.7
12
Segmentazione per prodotto di indicatori
economici e operativi
Totale anno
Prodotto
Prodotto 1
Progressivo da inizio anno
TOTALE AZIENDA
PRODOTTO

PRODOTTO I
Ultimo mese.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Anno precedente
Voci di conto Economico.
Vendite. Acquisti. Costo personale
diretto. Primo margine. Altri costi. Voci
varie. Utile.
Indicatori operativi.
N.ro auto fatturate. N.ro auto prodotte. N.ro
ordini ricevuti. Tempo medio consegna. Indice di
qualità. Tasso di difettosità
13
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.8
13
Segmentazione per cliente di indicatori economici
e operativi
Totale anno
Cliente
Cliente 1
Progressivo da inizio anno
TOTALE AZIENDA
CLIENTE

CLIENTE I
Ultimo mese.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Anno precedente
Voci di conto Economico.
Vendite. Costo prodotto venduto. Primo
margine. Ammortamenti. Altri costi. Voci
varie. Utile.
Indicatori operativi.
N.ro auto fatturate. N.ro ordini ricevuti. Tempo
medio consegna. Indice di qualità
soddisfazione.
14
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.9
14
Segmentazione per attività / prodotto di
indicatori economici
Effettivo progressivo anno precedente
Prodotto
Prodotto 1
Progressivo effettivo da inizio anno
TOTALE PRODOTTI
SEGMENTO

SEGMENTO I
Progressivo budget da inizio anno
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Anno precedente
1. Voci di conto Economico.
Vendite. Costi materie prime e
approvvigionamento. Costo trasformazione. Costo
distribuzione. Costo vendita e
marketing. Primo margine. Costo assistenza. Costi
comuni. Costo progettazione. Costo ricerca. Costo
complessivo. Margine operativo
lordo.
15
3.1 Elementi concettuali
Segue Tab. 3.9
15
Segmentazione per attività e prodotto di
indicatori economici
Effettivo progressivo anno precedente
Prodotto
Prodotto 1
Progressivo effettivo da inizio anno
TOTALE PRODOTTI
SEGMENTO

SEGMENTO I
Progressivo budget da inizio anno
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Anno precedente
2. Indicatori Operativi vendite.
N.ro auto fatturate. N.ro ordini ricevuti. Tempo
medio consegna. Indice di soddisfazione. Costi
interni. Altri costi.
3. Approvvigiona-mento
N.ro ordini emessi. N.ro fornitori gestiti. Tempo
medio consegna. Costi interni. Costo materie
prime. Organico.
4. Trasformazione
.
16
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.10
16
Descrizione standard delle proprietà delle
dimensioni
Proprietà
Note
Granularità/ dettaglio

• Specifica il minimo di dettaglio presente nella
• dimensione.

• Indica i sottotipi di elementi presenti nella
  dimensione
• per esempio, il tipo centro di responsabilità
  comprende i
• sottotipi centro di costo e centro di profitto.

Tipologia
Cardinalità

• Indica il numero di elementi nella dimensione
  per esem-
• pio, il numero dei centri di responsabilità,
  suddivisi nei
• sottotipi centri di costo e profitto.

• Elenca le gerarchie di aggregazione e di
  generalizzazione
• che sono applicate alla dimensione.

Gerarchie
17
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.11
17
Descrizione standard delle dimensioni (generica
azienda automobilistica)
Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità
Scopo
Gerarchie
Dimensione
1. Tempo
Il sistema rileva valori mensili effettivi e di
budget.

• Elemento mese.
• Tipologia mese effet-
• tivo, mese budget.
• Cardinalità 24 mesi
• effettivi, 15 mesi
• budget.

• Mese/Trimestre/Anno
• fiscale.
• Mese/Anno solare.

• Struttura della
• responsabilità.
• Struttura funzionale.
• Struttura topologica.
• Area geografica.

2. Responsabilità
Specifica la struttura dei va- ri tipi di
centri di responsabili- tà in cui lazien- da è
divisa.

• Elemento centro di
• responsabilità.
• Tipologia centro di
• costo, centro di pro-
• fitto.
• Cardinalità 2000
• centri di costo, 150
• centri di profitto.

18
3.1 Elementi concettuali
Segue Tab. 3.11
18
Descrizione standard delle dimensioni
Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità
Scopo
Gerarchie
Dimensione
3. Prodotto
Indica i modelli e le versioni del- le automobili.

• Elemento modello/
• versione/allestimento.
• Tipologia -.
• Cardinalità 2000.

• Classificazione
• commerciale.
• Classificazione com-
• merciale-geografica.

4. Cliente
Indica classi di consumatori e singoli
clienti istituzionali.

• Elemento cliente.
• Tipologia cliente
• consumer (segmento),
• cliente business.
• Cardinalità 500 seg-
• menti consumer, 1000
• clienti business.

• Classificazione
• commerciale.
• Area geografica.

19
3.1 Elementi concettuali
Segue Tab. 3.11
19
Descrizione standard delle dimensioni
Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità
Scopo
Gerarchie
Dimensione
Indica i processi gestionali fonda- mentali in
cui è articolata l azienda e per- mette la
segmen- tazione dei costi per tipo di atti- vità.

• Elemento attività/
• processo.
• Tipologia attività di-
• rette, attività indiret-
• te.
• Cardinalità 150 atti-
• vità.

• Gerarchia dei proces-
• si.
• Contenuto funzionale
• delle attività.

5. Processo
20
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.12
20
Descrizione standard delle proprietà degli
indicatori
Proprietà
Note
1. Indicatore
E riportata la descrizione dellindicatore,
normalmente identificato da un codice.
Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali)
cui lindicatore è applicato, per esempio,
effettivo, piano, budget.
2. Tipologia di valore
Specifica se lindicatore è un input o è
calcolato in questo se- condo caso specifica il
procedimento di calcolo un indicatore si basa su
uno e un solo procedimento di calcolo.
3. Trasformazione e calcolo
21
3.1 Elementi concettuali
Segue Tab. 3.12
21
Descrizione standard delle proprietà degli
indicatori
Proprietà
Note

• Specifica le fonti degli input utilizzati per
  calcolare lindicato-
• re per esempio
• Sistemi aziendali quali ERP e CRM
• Fonti pubbliche esterne (per esempio, Internet)
• Procedure manuali interne.

4. Fonte
Specifica le dimensioni temporali
dellindicatore uno stesso indicatore può avere
molteplici periodicità distinte (mese, Settimana,
ecc).
5. Dimensione temporale
Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali)
a cui lindicatore è applicato, per esempio,
effettivo, piano, budget.
Indica le dimensioni di analisi applicabili,
specificando se le dimensioni siano incrociate
(AND) o disgiunte (OR esclusivo).
6. Dimensioni di analisi
22
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.13
22
Descrizione standard delle proprietà degli
indicatori
Tipo valore (budget, effettivo)
Indica-tore
Metri- ca
Trasformazione e calcolo
Dimensione tempo
Dimensioni di analisi
Fonte
Mese.
Euro.
Vendite Prezzo di budget Quantità di budget.
Vendite.
Budget.
Responsabilità OR Prodotto OR Cliente OR
(Attività AND Prodotto).
Sistema di budget.
Mese.
Euro.
Aggregazione dei va- lori effettivi.
Vendite.
Effetti- vo.
Responsabilità OR Prodotto OR Cliente OR
(At- tività AND Prodotto).
ERP modulo vendite.







Budget Effetti- vo.
Sistemi di budget
Mese.
Indice di soddisfaz. cliente.
Punti.
Input.
Cliente.
Ricerca di mercato (solo a campione).







23
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.14
23
Fasi e passi generici del processo direzionale
Controllo operativo
Controllo direzionale (controllo budgetario)
Pianificazione strategica

• Definizione del budget
• Formulazione obiettivi.
• Sviluppo budget top-down.
• Budget territoriale bottom-up.
• Aggiustamenti e rilascio.
• Consuntivazione dei risultati
• Chiusura mensile ed estra-
• zione dei dati.
• Elaborazione.
• Analisi e interpretazione.
• Revisione del budget e defini-
• zione delle azioni correttive.

• Cicli di pianificazione e
• controllo (annuale, men-
• sile, giornaliero)
• Pianificazione delle ope-
• razioni.
• Controllo di avanzamen-
• to del piano.
• Controllo delle prestazio-
• ni operative.

• Analisi delle strategie
• Analisi del posiziona-
• mento.
• Analisi degli scenari.
• Pianificazione e controllo
• delle iniziative strategi-
• che.
• Controllo delle variabili
• strategiche e ripianifica-
• zione.

24
3.1 Elementi concettuali
Fig. 3.5
24
Griglia di posizionamento strategico di un
gestore telefonico
Aziende
Carte ricaricabili
Alto
Abbonati privati
Tasso di crescita del mercato
Basso
Abbonati TACS
Alta
Bassa
Redditività
NB La dimensione dei cerchi rispecchia le entità
dei ricavi
25
3.1 Elementi concettuali
Fig. 3.6
25
Calendario generico del processo di controllo
budgetario
Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar
Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott
Nov Dic
1
3
1c
1d
1a
1b
2b
2a
2
Disponibilità dellinformazione del mese il 15
giorno del mese successivo
1 Budgeting
1 Budgeting

• A formazione obiettivi.
• B sviluppo del budget dettagliato.
• C budget territoriali (eventuali).
• D verifica aggiustamenti e rilascio budget.

• A chiusura contabile e acquisizione
• dei dati (10 del mese).
• B consolidamento ed elaborazione
• dei rapporti (15 del mese).

26
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.15
26
Schema della griglia di utilizzo delle
informazioni (terzo output della progettazione
dei S.I.Dir.). Specifica quale utente riceve che
cosa.
Responsabile di centro di responsabilità
elementare
Amministratore delegato
Costi Ok, costi di competenza
Ok con dettaglio a livello di Divisione
Ricavi Non applicabile
Ok con dettaglio a livello di Divisione
Indicatori Ok, di competenza
Ok con dettaglio a livello di
Divisione operativi
. .

Indicatori Non applicabile
Ok con dettaglio a livello di
Divisione patrimoniali
27
3.1 Elementi concettuali
Fig. 3.7
27
Schema gerarchico delle informazioni di
pianificazione e controllo
Livello azienda
Livello di divisione
Livello funzione e territorio
Livello unità operativa
28
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.16
28
Livelli di aggregazione degli indicatori
Livello 4 azienda
Tipo indicatore
Livello 1 filiale
Livello 2 direzione
Livello 3 divisione
Voce
Ricavi.
Somma dei totali di livello 2.
Economico.
Totale del fatturato per filiale.
Somma dei totali di livello 1.
Somma dei totali di livello 3.
Operativo.
Costo del Personale.
Media pesata delle conse- gne singole.
Media pesata di livello 1.
Non totalizza- bile.
Non totalizza- bile.
Strategico.
Tempi di consegna al cliente.
Rilevazione su campione.
Media pesata di livello 1.
Non totalizza- bile.
Non totalizza- bile.
Redditività.
Indice di sod- disfazione del cliente Redditività.
Non applicabile.
Somma dei valori di livello 3.
Non applicabile.
Valore calcolato.
29
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Fig. 3.8
29
Posizionamento dei metodi di analisi dei
requisiti direzionali
Indicatori finanziari
Indicatori fisici
BSC Balanced Score Card
CSF Critical Success Factors
Controllo strategico
ABS Activity Based Costing
KPI Key Performance Indicators
Controllo direzionale
Management Accounting
30
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Tab. 3.17
30
Livelli di CSF in una generica azienda
automobilistica
Livello
CSF
Azienda

• Rapporti con la stampa.
• Rete concessionari.
• Sicurezza delle vetture.
• Affidabilità del prodotto.

• Servizio post-vendita.
• Costi del processo.
• Qualità del prodotto.
• Rispetto dellambiente.

Funzione produzione

• Immagine verso le altre funzioni aziendali.
• Professionalità dei tecnici.
• Certificazione processo.
• Tecnologia del controllo.
• Costo della certificazione.

Ruolo responsabile della certificazione qualità.
31
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Tab. 3.18
31
Schema di predefinizione del CSF
Area aziendale
Proprietà CSF


Descrizione CSF
Tipo CSF
Commenti








32
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Tab. 3.19
32
Possibili tipi di CSF
Descrizione
Tipo CSF
Esempi
Rispecchiano le aree di eccellenza comuni a tutte
le aziende che ope- rano in un dato settore.

• Aziende di consulenza Qualità
• del personale.
• Vendor di computer costo.

Struttura del settore di attività.
Fattori competi- tivi.

• Rispecchiano la situazione compe-
• titiva dellazienda nellambito del
• suo settore.
• Possono riferirsi alla strategia
• competitiva dellazienda, alla sua
• posizione specifica nel settore, al-
• la sua collocazione geografica.

• Compagnie aeree che perseguono
• strategie di differenziazione quali-
• tà del servizio e gestione del viag-
• giatore abituale (frequent flier program).
• Compagnie che perseguono una
• strategia di costo politica tariffa-
• ria, convenzioni con aziende.

Fattori ambien- tali.
Rispecchiano vincoli esterni alla azienda che
condizionano il suc- cesso aziendale.

• Rispetto delle norme ecologiche.
• Certificazione dei prodotti.

Fattori tempo- rali.
Si riferiscono al superamento di una situazione
contingente, speci- fica della particolare
azienda.

• Recupero dellimmagine.
• Successo di una fusione o acquisi-
• zione.

33
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Tab. 3.20
33
Proprietà degli indicatori che misurano i CSF
CSF (unità aziendale livello del CSF e altre
note)
Proprietà INDICATORE

Fonti dei dati
Descrizione dellindicatore
Metrica indicatore

Motivazione





34
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Tab. 3.21
34
Indicatori CSF per la funzione Produzione di
una generica azienda automobilistica
Indicatori CSF (consuntivo)
Fonte (consuntivo)
Metrica (consuntivo)
Motivazione
CSF
Euro.
Fattore determinante per la competitività del
processo di produzione.
1. Costi.
Costo elemen- tare unitario.
ERP.
Euro.
Costo comples- sivo unitario.
2. Qualità.
Difetti rilevati in produzione.
Numero.
Misura del livello di qualità oggettivo.
Sistemi Post-vendita.
Difetti rilevati in assistenza.
Numero.
Giudizio clienti.
Misura del livello di qualità percepito.
Scala Qualitativa.
Interviste.
Confronto con la concorren- za.
Scala Qualitativa.
Test e interviste.
Indica i gap effettivi.
35
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Segue Tab. 3.21
35
Indicatori CSF per la funzione Produzione di
una generica azienda automobilistica
Indicatori CSF (consuntivo)
Fonte (consuntivo)
Metrica (consuntivo)
Motivazione
CSF
3. Qualità.
Confronto con produzioni passate.
Scala Qualitativa.
Misura dei miglioramenti ottenuti.
Test.
Rifiuti prodotti.
Tonnellate.
Determinanti per limma- gine ecologica
dellazienda.
Rilevazioni ad hoc.
Tonnellate.
Materiale riciclabile.
4. Rispetto ambiente.
Consumo energia elettrica.
Kilowatt.
Certificazione dellefficienza energetica.
36
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Tab. 3.22
36
Robustezza degli indicatori dei CSF
Robu- stezza risultan- te.
Frequenza.
Costo.
Significa- tività.
Indica- tore.
Struttura- zione.
Facilità compren- sione.
..
..
..
..
..
..
..
37
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Tab. 3.23
37
Valutazione della robustezza dei CSF per la
funzione produzione di una generica azienda
automobilistica
Significa- tività
Robu- stezza
Struttura- zione
Costo
Indicatore
Facilità
Frequenza
1. Costo unitario diretto.
1 2 2
1 1
1,4
2. Costo comples- sivo unitario.
2 1 2
2 2
1,8
3. Difetti riscontrati in produzione.
1 1 2
1 1
1,2
4. Difetti riscontrati in assistenza.
1 2 2
1 1
1,6
5. Giudizio dei Clienti.
1 4 1
3 3
2,4
38
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Segue Tab. 3.23
38
Valutazione della robustezza dei CSF per la
funzione produzione di una generica azienda
automobilistica
Significa- tività
Robu- stezza
Struttura- zione
Costo
Indicatore
Facilità
Frequenza
6. Confronto con la concorrenza.
2 4 2
4 3
3
7. Confronto con produzioni passate.
3 2 3
4 3
3
8. Rifiuti da smaltire.
2 1 2
2 2
1,8
9. Materiale riciclabile.
3 2 2
2 2
2,2
10. Consumo energia.
2 1 2
4 2
2,2
39
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Fig. 3.9
39
Categorie di KPI
KPI
Indicatori di input
Indicatori conoscitivi
Indicatori competitivi
Input
Efficienza (di ogni risorsa)
Servizio al cliente (per ogni output)
Qualità al cliente (di ogni output)
Qualità input
Output
Servizio di input
Risorse
Costo unitario output
Durata processo
Difetti non conformità
HR
Produttività
Puntualità
Reclami Cliente
Impianti
Tasso di utilizzo
Flessibilità
Altri
Scorte
Altri
Altri
Spazio
Altri
40
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Fig. 3.10
40
Schema a blocchi del sistema di management
accounting
Sistema di budget e reporting (controllo
budgetario) Informazioni trattate saldi
mensili sintetici Funzionalità di supporto al
budgeting e allelaborazione dei report periodici
Sistema di contabilità analitica Informazioni tr
attate transazioni

• Sistema di
• contabilità
• industriale
• Parametri (driver)
• Costi di periodo

Contabilità civilistica
Altri sistemi
41
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Tab. 3.24
41
Schema di coding block di dettaglio di un sistema
integrato
Chiave
Descrizione
Indica la Società legata cui si riferisce il
conto.
1. Società.
Specifica il periodo e la data cui la transazione
si riferisce.
2. Data-periodo.
Indica se il conto in oggetto sia civilistico o
gestionale e se sia di budget o effettivo.
3. Tipo conto.
4. Macroprocesso.
Indica il macroprocesso cui si riferisce la
transazione conta- bile.
Unità di misura in cui è espresso il valore.
5. Unità di misura (metrica).
42
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Segue Tab. 3.24
42
Schema di coding block di dettaglio di un sistema
integrato
Chiave
Descrizione
Specifica il business cui si riferisce la
transazione.
6. Settore-Prodotto.
Zona territoriale della transazione.
7. Area geografica.
Codice del cliente o fornitore cui la transazione
può far riferimento.
8. Partitario cliente o fornitore.
9. Centro di responsabilità.
Indica lunità aziendale cui si riferisce il dato.
Progetto o prodotto cui si riferisce il dato.
10. Commessa (Progetto).
43
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Fig. 3.11
43
Flusso della contabilità industriale secondo il
metodo ABC
Vista di assegnazione dei dati
Risorse
Driver delle risorse
Assegnazione costi delle risorse
Vista di processo
Attività
Parametri di costo
Specifiche della attività
Misure di prestazione
Processi
Assegnazione costi di attività
Oggetti di costo
Cost object
Driver delle attività
44
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Tab. 3.25
44
Output fondamentali dellanalisi del Management
accounting
1. Elenco delle variabili critiche.
2. Struttura del coding block.
3. Obiettivi e utenti del sistema di Management
accounting.
4. Piano dei conti e struttura dei centri di
responsabilità.
5. Flusso del processo di controllo.
6. Mappa di utilizzo dei dati.
7. Trattamenti contabili di dettaglio.
8. Analisi della contabilità industriale.
9. Lista delle fonti dei dati

• Proprietà dei sistemi in input.

10. Funzioni del sistema ( requisiti
applicativi)

• Schema dei report (per esempio, tracciato della
  pagina Web che presenta
• i CSF).
• Modalità di presentazione e distribuzione delle
  informazioni (per esempio, pos-
• sibilità di navigazione sulla base informativa
  offerte alle diverse classi dutenza).

45
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Fig. 3.12
45
Schema della Balanced Scorecard

• Prospettiva finanziaria
• Prestazioni di redditività (ritorno sul capitale
• impiegato, valore aggiunto economico, ).
• Prestazioni di sviluppo (tasso di crescita delle
  vendi-
• te, generazione di liquidità, ).

• Cliente
• Indicatori generici di
• risultato.
• Indicatori della pro-
• posizione di valore.

• Processi
• gestionali interni
• Ciclo di innovazione.
• Ciclo operativo.

Visione Strategia

• Apprendimento e crescità
• Fattore Sistemi.
• Fattore Personale.
• Fattore prassi Organizzative.

46
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi
direzionali
Tab. 3.26
46
Schema della prospettiva BSC nella definizione
dei processi gestionali interni
Macroprocessi
Tipologia processo
Innovazione.

1. Progettazione del prodotto.
2. Sviluppo del prodotto.

Operazioni.
3. Produzione. 4. Marketing e vendite. 5.
Assistenza post vendita.
47
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Fig. 3.13
47
Ambito di utilizzo delle applicazioni SEM
Pianificazione Strategica
Controllo Direzionale
Pianificazione controllo delle operazioni
Monitoraggio delle Prestazioni critiche (KPI)
Controllo Operativo
Aree supportate da applicazioni SEM
Aree supportate da applicazioni ERP
48
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Fig. 3.14
48
Controllo sullallocazione delle risorse/budget
Schema generale dellarchitettura SEM
Esecuzione e controllo della strategia
Definizione della strategia

• Applicazioni per il
• controllo budgetario
• Allocazione top-down.
• Aggregazione bottom-up.
• Analisi e simulazione profitta-
• bilità.

MBO

• Applicazioni per
• la definizione
• della strategia
• Analisi competiti-
• va.
• Analisi del valore.

BSC Corporate Divisionale

• Activity Based
• Management
• Strumenti di modellazione
• delle attività.
• Strumenti di calcolo.

Data warehouse a selezione Data mart
Tecnologie di reporting e visualizzazione.

• Cruscotti gestionali (KPI)
• Definizione dei valori.
• Rilevazione delle presta-
• zioni effettive.

Sistemi ERP Legacy
49
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Tab. 3.27
49
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e processi supportati
Macro-funzionalità caratteristiche
Informazioni elaborate
Modelli concettuali

• Teorie e modelli sul-
• la creazione del va-
• lore (Value Based
• Management
• VBM).
• Matrici varie di
• posizionamento.

• Gestione della base di
• conoscenze.
• Supporto alla costru-
• zione e alla gestione
• delle matrici di posi-
• zionamento strategi-
• co.
• Supporto alla costru-
• zione dellalbero del
• valore (modello
• VBM).

• Input da parte dell
• utente.
• Informazioni esterne
• mediate dal sistema di
• gestione della cono-
• scenza.
• Limitata interdipen-
• denza con le altre ap-
• plicazioni.

• 1.
• Formulazione
• delle strategie di
• business.
• Posizionamento
• strategico.
• Analisi degli scena-
• ri.

50
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Segue Tab. 3.27
50
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e processi supportati
Macro-funzionalità caratteristiche
Informazioni elaborate
Modelli concettuali

• Modelli vari.

• Supporto alla defini-
• zione del budget, dei
• tempi e degli output
• delle iniziative stra-
• tegiche.
• Gestione dei collega-
• menti con i sistemi di
• budgeting e BSC.

• Input da parte dell
• utente e da applicazio-
• ni per la formulazione
• della strategia.
• Limitata interdipen-
• denza con le altre ap-
• plicazioni.

• 2.
• Pianificazione stra-
• tegica
• Pianificazione delle
• iniziative strategi-
• che.

51
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Segue Tab. 3.27
51
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e processi supportati
Macro-funzionalità caratteristiche
Informazioni elaborate
Modelli concettuali

• Balanced Score
• Card BSC.

• Sviluppo della BSC
• top down o bottom up
• e costituzione dell
• albero dei valori
• obiettivo.
• Simulazione della ca-
• tena causa-effetto.
• Consuntivazione pe-
• riodica dellavanza-
• mento della strategia.

• Obiettivi input da par-
• te dellutente e da ap-
• plicazioni per la pia-
• nificazione (dati
• condivisi).
• Dati consuntivi estra-
• zione da data
• warehouse e data
• mart.

• 3.
• Controllo della stra-
• tegia
• Controllo delle va-
• riabili strategiche
• definizione indica-
• tori, comunicazio-
• ne, controllo perio-
• dico.

52
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Segue Tab. 3.27
52
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e processi supportati
Macro-funzionalità caratteristiche
Informazioni elaborate
Modelli concettuali

• Modelli vari.

• Obiettivi input da par-
• te dellutente, da BSC,
• da applicazioni di
• budgeting (idealmente
• i dati dovrebbero es-
• sere condivisi).
• Dati consuntivi estrat-
• ti da data warehouse
• e data mart (idealmen-
• te dovrebbero essere
• condivisi con le altre
• applicazioni SEM).

• 4.
• Management by
• Objectives (MBO)
• Assegnamento degli
• obiettivi ai dirigenti.
• Controllo delle
• prestazioni.

• Definizione dellalbe-
• ro degli obiettivi per
• tipo di prestazione
• lungo la scala gerar-
• chica dellazienda.
• Definizione e simula-
• zione del compenso
• legato al raggiungi-
• mento degli obiettivi.
• Consuntivazione pe-
• riodica delle presta-
• zioni effettive e calco-
• lo dei compensi.

53
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Segue Tab. 3.27
53
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e processi supportati
Macro-funzionalità caratteristiche
Informazioni elaborate
Modelli concettuali

• Management
• accounting.

• Definizione degli
• scenari.
• Analisi what-if, simu-
• lazioni, confronto fra
• differenti versioni di
• budget.
• Supporto allesplosio-
• ne top-down delle vo-
• ci e dei centri di
• responsabilità.
• Supporto allaggrega-
• zione bottom-up.

• Obiettivi input da
• parte dellutente, da
• pianificazione strate-
• gica e/o BSC (ideal-
• mente i dati dovreb-
• bero essere condivisi).
• Dati consuntivi estrat-
• ti da data warehouse e
• data mart (idealmente
• dovrebbero essere con-
• divisi con le altre
• applicazioni SEM).

• 5.
• Controllo
• budgetario
• Definizione budget.
• Consuntivazione
• periodica.
• Revisione periodica.

54
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Segue Tab. 3.27
54
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e processi supportati
Macro-funzionalità caratteristiche
Informazioni elaborate
Modelli concettuali

• Gestione delle versio-
• ni di budget e ri-pia-
• nificazione.
• Consolidamento di
• budget divisionali.
• Estrazione e norma-
• lizzazione dei dati
• consuntivi dai sistemi
• di base.
• Elaborazione dei rap-
• porti davanzamento
• del budget.

5. Segue
55
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Segue Tab. 3.27
55
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e processi supportati
Macro-funzionalità caratteristiche
Informazioni elaborate
Modelli concettuali

• KPI
• Key
• Performance
• Indicators.

• Definizione degli
• obiettivi e supporto
• alla definizione dei
• KPI per processo.
• Consuntivazione pe-
• riodica ed elabora-
• zione dei rapporti di
• controllo.

• Obiettivi input da
• parte dellutente e/o
• BSC (idealmente i da-
• ti dovrebbero essere
• condivisi).
• Dati consuntivi estrat-
• ti da data warehouse e
• data mart (idealmente
• dovrebbero essere con-
• divisi con le altre ap-
• plicazioni SEM).

• 6.
• Cruscotti gestionali
• Definizione dei KPI
• obiettivo.
• Controllo delle
• prestazioni.

56
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Segue Tab. 3.27
56
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e processi supportati
Macro-funzionalità caratteristiche
Informazioni elaborate
Modelli concettuali

• ABC Activity
• Based Costing.

• Modellazione delle
• attività secondo crite-
• ri bottom-up o top-
• down.
• Calcolo del budget.
• Simulazione-analisi-
• confronto di scenari.
• Calcolo dei consuntivi
• e analisi degli scosta-
• menti.

• Obiettivi input da
• parte dellutente.
• Dati consuntivi estrat-
• ti da data warehouse e
• data mart (idealmente
• dovrebbero essere con-
• divisi con le altre ap-
• plicazioni SEM).

• 7.
• Activity Based
• Costing (ABC)
• Budgeting di conta-
• bilità industriale.
• Controllo periodico
• dellefficienza per
• attività.

57
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Tab. 3.28
57
Suite SEM integrate funzionalità principali
della suite SAP

• Il BPS assiste il business planning strategico e
  funzionale
• utilizza strutture dati multidimensionali
  comprende le
• seguenti funzionalità
• Creazione di modelli di business lineari e
  dinamici.
• Modellazione, simulazione e valutazione di
  scenari.
• Allocazione di risorse.
• Pianificazione interfunzionale dimpresa e
  previsioni.

1. BPS Business Planning and Simulation
Il BCS assiste il consolidamento contabile e la
contabilità basata sulla creazione del valore
(Value-Based Accounting) comprende varie
funzionalità tipiche dei consolidamenti aziendali.
2. BCS Business Consolidation
58
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Segue Tab. 3.28
58
Suite SEM integrate funzionalità principali
della suite SAP
Il CPM assiste la definizione, lanalisi, la
visualizzazione e linterpretazione di KPI.
Queste procedure usano proce- dimenti innovativi
di visualizzazione che hanno lo scopo
di migliorare lefficienza del lavoro
direzionale. Il sistema, in sintesi, offre
uninfrastrutura per attivare la gestione
delle prestazioni e il connesso processo di
comunicazione nell ambito di tutta limpresa.
Questa applicazione permette di creare specifici
schemi interpretativi come BSC, alberi
del valore, cruscotti gestionali.
3. CPM Corporate Performance Monitor
59
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Segue Tab. 3.28
59
Suite SEM integrate funzionalità principali
della suite SAP
4. BIC Business Information Collection
Il BIC fornisce funzionalità per la raccolta
automatica e semi-automatica di informazioni
gestionali strutturate e non strutturate,
includendo ricerca automatica di informa- zioni
rilevanti per la gestione (per esempio
informazioni da Internet), editing,
strutturazione, collegamento con informa- zione
numerica memorizzata nel Business Warehouse,
distribuzione dellinformazione.
Assiste il ciclo di comunicazione di informazioni
e dati agli azionisti gli azionisti sono
informati regolarmente e siste- maticamente sulla
strategia dellazienda e sui suoi effetti sul
valore dellazienda. Lapplicazione assiste anche
la rac- colta e la classificazione dei feedback e
il loro trasferimento ed elaborazione in altre
applicazioni, quali il CPM e il BPS.
5. SRM Stakeholder Relationship Management
60
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Fig. 3.15
60
Suite SEM integrate schema della suite SAP
Business Planning and Simulation
Business Consolidation
Corporate Performance Monitoring (BSC)
Business Information Collection
Strumenti di Reporting
Stakeholder Relationship Management
Business Warehouse
Legacy System OSS
ERP
61
3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise
Management (SEM)
Fig. 3.16
61
Suite SEM integrate architettura del BIW
(Business Information Warehouse Server)
Browser del catalogo dei report
Reporting non SAP
Analizzatore
Business explorer
Applicazioni di supporto
Processore OLAP (on line analytical processing)
Info cubo
Amministra- zione
Meta data reposition
Data manager
Meta data manager
Schedula- zione
Dati operativi
Staging
Monitoraggio
62
3.4 Applicazioni di Business Intelligence
Fig. 3.17
62
Flusso delle attività di marketing, area di
applicazione dei sistemi di Business Intelligence
Pianificazione campagne
Esecuzione campagne
Analisi cliente

• Definizione target.
• Budget delle campa-
• gne e delle iniziative
• di vendita e di pub-
• blicità.
• Definizione della
• offerta.
• Agenda e piano
• operativo.

• Raccolte e aggiornamento dei
• dati di configurazione dei
• clienti.
• Raccolta e memorizzazione
• dei dati di consumo dei clienti.
• Raccolta e memorizzazione
• dei dati sulle campagne.
• Segmentazione dei dati di
• consumo.
• Funzioni di analisi dei dati
• (data mining).

• Campagne via mail.
• Campagne telefoni-
• che via call center.
• Promozioni varie.
• Campagne e offerte
• su portale persona-
• lizzato.
• Campagne e offerte
• via e-mail.
• Altre campagne e
• promozioni.

63
3.4 Applicazioni di Business Intelligence
Fig. 3.18
63
Architettura di un sistema di Business
Intelligence
Standby
Interfaccia con struttura fisica
Raccolta dati
Validazione. Normalizza- zione. Caricamento DB
traffico.
Elaborazioni e traffico. Estrazioni.
Produzione Aggregati. Caricamento DB
Multidim. Server OLAP.
DB traffico
DB aggregati
DB multidim