Diapositiva 1

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Il cammino verso lImpresa Snella
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DAB Pumps SpA

• Company Presentation

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DAB History

• 1975 DAB was founded

1981 takeover of a factory producing motors
and die-casting
1986 takeover of Vema, producer of circulators
1996 DAB becomes part of Grundfos Group
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DAB Mission

• To be a worldwide leader in the production of
  high quality pumps for domestic water supply

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DAB Values

• Global Thinking
• To be an active player in markets worldwide
• Partnership
• With Suppliers to reach excellence in the Supply
  Chain
• With Customers by being strongly
  customer-oriented
• DAB Identity Building
• Based on innovation and total quality
• Globalisation
• By being phisically located in international
  markets
• with commercial and production sites

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Production Sites
Mestrino Padua HEADQUARTER 250 Employees
20,000 m2 Dpts Administration, Marketing
Sales, Purchase and Production Planning Production
Jet Series, Circulators, Booster
Sets,Submersible pumps machining,plastic
injection and stamping shops
Brendola Vicenza 190 Employees 15,000 m2 Dpts
RD, testing room Production Norm Sized Pumps,
In-Line Pumps, Motor Winding,machining
Castello di Godego - Treviso 60 Employees 5,000
m2 Production Aluminium die-casting, motor
lamination, Shaft Machining
Qingdao- Shandong province- RPC 8,000
m2 Production Assembly lines, machining, plastic
injection shop
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Commercial Branches
DAB Italy 40 Agents, 20 deposits, 105 service
points
DAB Germany DAB Holland DAB Belgium DAB UK DAB
Spain DAB Russia Pumps America (with Leader
Pumps) World wide through Agents
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turnover
employee
investments
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DAB Range of Products
DAB offers a complete range of products for
domestic water supply, from small circulators to
booster sets
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fattori critici di successo
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CONTINUITA' DI RINNOVAMENTO GAMMA COSTO
COMPETITIVO (FULL COST) IDENTITA' E QUALITA'
PERCEPITA DEL PRODOTTO GESTIONE E COMPETENZE
RISORSE UMANE GAMMA AMPIA E PROFONDA LEAD TIME SU
ORDER TO DELIVERY E DISPONIBILITA SEGMENTAZIONE
MERCATO (REATTIVITA' AL CAMBIAMENTO) PREMUROSITA'
DEL SERVIZIO E RETE POST VENDITA
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3
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Vision, Mission Values

• To be in a leading position in the DWS selected
  countries
• To beat italian major DWS companies in
  growth/year
• To develop sales in enlarging market
• To continue to supply GF RD products

Company Vision Mission and Values
Goals Results

• To produce at lower costs
• To achieve the excellence in supplying customers
• To be customer oriented in all the activities

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Vision, Mission Values

• To be the full supplier range
• To produce inside as much as possible to lower
  production costs
• To improve effectiveness efficiency in
  logistics
• To improve safety environmental activities

Pruduction Vision Mission and Values
Goals Results

• Support sales growth
• Outsource extra capacity needs
• Maintain current production mission
• Optimize the logistic
• chain

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PRESENT STATE 2002
DESIRED STATE 2007
FOCUS ON FLEXIBILITY COST EFFICIENCY
PRODUCE AT A LOWER COST
Maintain current production set-up.increase
resourse utilization
Increase volume and tecnology sinergy among
departments and between .
Support potential development markets locally, if
needed
Streamline the supply chain
Extend outsourcing in low cost areas
Investments in high value core components
manufacturing with short pay-back
Lean Thinking
Staff skills
Information and Communication Technology
CRITICAL SUCCESS FACTORS
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Organisation critical processes
New product development
Needs Analysis Feasibility
Development Testing
Industrialization
0-serie
Order to delivery
Order handling
Production Planning
Material flow management
Manufacturing
Shipment
Customer Care
Sales
New Product Launch
Marketing Sales
Sales
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support processes
Quality management system
Quality Assurance
Certification
Quality Control
Customer Service
Purchase marketing
Marketing Analysis
Suppliers management
Human Resources
Recruitment
Employees management
Training Development
Information Technoloogy
Project IT support
Assistance
Data security
Budgeting Reporting
Strategic Plan
Budgeting
Management Account
Reporting
Payment Collecting
Payment
Collecting
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Tentativo di
La crescita ed il passaggio allAzienda Snella
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Sistema produttivo e flusso dei materiali
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La situazione iniziale 1999 Lunghi lead time di
approvvigionamento e lunghi tempi di
attraversamento dei semi lavorati Alto livello
degli stock Basso livello di servizio e lunghi
tempi di risposta al mercato
Alta qualità percepita del prodotto Buona
presenza su mercato Gruppo di apparteneza di
livello mondiale
ma
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da dove cominciare?
da un obiettivo......
Efficacia Efficienza Eccellenza
EFFICACIA
EFFICIENZA
ECCELLENZA
DAB OPERATIONS
20
... e da un sogno
cliente
magazzino
Ordine n 34576 Cod 101267040 520 Cod 12056478
300
Ordini di prod ai reparti
Ordini ai fornitori
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... e da un sogno
cliente
magazzino
Ordine n 34576 Cod 101267040 520 Cod 12056478
300
Ordini di prod ai reparti
Ordini ai fornitori
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... e da un sogno
Rep produttivi
cliente
cliente
Abbattere tutte le barriere che impediscono la
realizzazione di questo sogno e creare i
presupposti che si avveri
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Lanalogia delluomo
Adolescenza entusiasmo, scoperta Giovinezza
forza e volontà Maturità equilibrio e
discernimento solidità e lungimiranza
.....
.......
QUICK and DIRTY
DO IT ONCE, DO IT RIGHT
PLAN, DO, CHECK and ACT
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Lobiettivo ed il sogno generano la strategia ed
il piano di azione
Da perseguire giorno dopo giorno con
perseveranza ,costanza,flessibilità e rigorosità
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Eliminazione magazzini intensivi Primo cambio di
lay-out Canalizzazione dei flussi OTD per alcune
produzioni (gruppi e normalizzate) Focalizzazione
investimenti sulle prime fasi di lavorazione
Qualità totale come stile di lavoro Qualità
sicurezza e ambiente
Formazione su lean production a tutto il
personale di produzione e a tutti i reparti
aziendali
Customer oriented shops
Implementazione di metodologie snelle di gestione
delle forniture consignment stock, stock hotel,
web procurement
Riorganizzazione ufficio acquisti (PM e
procurement) e Controllo di Qualità (Zero difetti)
Informatizzazione di tutte le linee produttive
Terzo re-engineering dei flussi (macchine in
cadenza)
Sviluppo dei team autonomi di miglioramento
Secondo re-engineering del lay-out delle
fabbriche(linee one piece flow, robots)
Il team come driver di miglioramento Le 3C
Nuovo lay-out uffici Produzione
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Modifica del sistema di pianificazione
(introduzione del concetto di programmazione
successiva codici nonno,padre , figlio)
Focus su 5S, TPM,material flow management
Utilizzo di DBfiles per snellire il flusso
informativo (Data miner) Primi approcci di kanban
Organizzazione per processi e basata sui fatti
(indicatori)
Cambio del sistema informativo
Total quality tools Six sigma tools,Poka-Yoke)
Quick and dirty
Do it once ,do it right
Plan, do, check and act
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Il coinvolgimento delle altre aree

• Formazione sui temi Lean a tutte le aree
  aziendali (RD, Commerciale, Sistemi Informativi,
  Amministrazione e Controllo, Risorse Umane)
• Individuazione di temi di miglioramento ed
  integrazione (estensione dei processi snelli)
• Realizzazione di alcuni interventi di
  miglioramento

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La formazione
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Alcuni esempi

• Area RD
• Integrazione interna
• Ruolo e importanza dei project leader
• Necessità di una maggiore condivisione delle
  priorità e delle attività da svolgere
• Il Visible Planning è lo strumento adatto per
  aumentare la condivisione e il controllo delle
  attività di progetto.
• Integrazione verso lesterno
• capacità di interpretare correttamente gli
  stimoli e le richieste di innovazione che vengono
  dallinterno o dallesterno dellAzienda.
• I contatti con il mondo esterno sembrano per la
  maggior parte dei casi limitati al mondo dei
  fornitori

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Alcuni esempi (segue)

• Area Commerciale
• Integrazione con lArea Tecnica e il Marketing
• Condivisione e scambio di informazioni sulle
  caratteristiche del prodotto
• Coinvolgimento nelle fasi di ideazione del
  prodotto
• Partecipazione alle fasi di test pilota del
  prodotto sul mercato
• Integrazione con la Logistica
• Qualità dei dati storici da considerare
• Modalità di condivisione delle informazioni
• Utilizzo di strumenti comuni e integrati e
  standardizzazione dei documenti
• Area Amministrativa
• Nel processo di controllo fatture fornitori
  sarebbe opportuno rilevare il numero delle
  fatture il cui controllo dà esito negativo,
• In sede di chiusura mensile loperazione più
  onerosa è quella della chiusura e del controllo
  dellinventario.

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Alcuni esempi (segue)

• Area Risorse Umane
• Sullattuale disegno dei ruoli devono essere
  definiti espliciti collegamenti ai processi,
  (definizione di obiettivi di prestazione di ruolo
  coerenti agli Indicatori Chiave di Prestazione di
  processo.
• Lattuale premio di risultato va reso più
  traente per generare un effetto positivo sulle
  persone.
• Area Sistemi Informativi
• Gestione delle relazioni con i Clienti (CRM).
• Sistemi di pianificazione e programmazione della
  produzione a flusso senza ordini di produzione.
• Utilizzo di sistemi di tipo kanban anche per la
  gestione della produzione interna di
  semilavorati.

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I risultati fino a ieri...
32
WHAT EXCELLENCE MEANS
Achieve the best results in..........
finance
61
203
41
EFFICACIA
EFFICIENZA
ECCELLENZA
DAB OPERATIONS
33
WHAT EXCELLENCE MEANS
Achieve the best results in..........
process
EFFICACIA
EFFICIENZA
ECCELLENZA
DAB OPERATIONS
34
WHAT EXCELLENCE MEANS
Achieve the best results in..........
performance and people
EFFICACIA
EFFICIENZA
ECCELLENZA
DAB OPERATIONS
35
WHAT EXCELLENCE MEANS
Achieve the best results in..........
customer perspective
EFFICACIA
EFFICIENZA
ECCELLENZA
DAB OPERATIONS
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..... da inizio 2005 ad oggi
Stock - 17 on budget Delivery
reliability 85 Lead-time -20,4 (from 17,9 to
14,24 days) Suppliers reliability 83,47 (
6,8) Efficiency 91,68 ( 0,5) OCE 82,34 OEE
(critical mach.) not available Prod rejection
rate 1510 ppm
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APPENDICE
Sviluppo team autonomi

• Scopo
• -Autonomia operativa
• Delega di gestione del processo
• Responsabilità sugli obiettivi
• Interazione a matrice su competenze ed esperienze

esempio
Struttura facilitatore e champion master/coach
team leader team operativo
Presuppostivisione comune, process oriented,
capacità di relazione e conduzione dei gruppi,
3C, abilità e competenza di ruolo, padronanza
degli strumenti
EFFICACIA
EFFICIENZA
ECCELLENZA
DAB OPERATIONS