La Metrica dei Processi

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La Metrica dei Processi
2
Indicatori

• Si definiscono Indicatori di Performance le
  informazioni di efficacia/efficienza sul
  funzionamento dei Processi

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Indicatori

• Si possono ipotizzare
• Microindicatori per gestire i processi o parti di
  essi
• Macroindicatori per coordinare i processi e per
  valutare la funzionalità dellintera azienda
  (insieme dei processi)
• Indicatori di SCM per la catena estesa

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I KPI

• Si definiscono Indicatori chiave di performance
  (KPI Key Performance Indicators) gli indicatori
  dei processi strategici
• E possibile quindi valutare la performance
  strategica dell'azienda tramite i KPI

5
Balanced Scorecard

• La Balanced Scorecard - BSC, proposta da Kaplan
  e Norton, è una delle più note metodologie per
  valutare in modo integrato e bilanciato i KPI sia
  a livello azienda che a livello processi

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Balanced Scorecard

• Secondo la BSC le misure dovranno non eccedere la
  ventina ed essere
• Ex post o di risultato, quali, ad esempio,
  laumento di Valore dellazienda
• Ex ante o driver / guida, quali, ad esempio, la
  customer satisfaction

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Indicatori

• Si devono utilizzare due tipi di indicatori
• Di efficacia per valutare la qualità dei
  risultati
• Di efficienza per valutare le modalità di
  svolgimento dei processi nel fornire tale qualità

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Indicatori di efficacia

• Gli indicatori di efficacia devono valutare la
  qualità (come siamo visti da) per tutti gli
  stakeholder
• i clienti
• i dipendenti
• gli azionisti
• i finanziatori
• i fornitori
• ..........

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Indicatori di qualità per i Customers

• Caratteristiche del prodotto rispetto alla
  concorrenza
• Rispondenza alle esigenze dei clienti valutata
  con questionari
• Conformità alle caratteristiche promesse
  valutata tramite il numero dei reclami e dei resi
• Tempestività misurata tramite il tempo medio di
  consegna
• Servizi accessori valutati tramite questionari
• ..

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Indicatori di qualità per gli Shareholders

• Lindicatore per eccellenza è il Valore
  Economico, non lUtile!
• Il Valore Economico è una stima del Valore di
  mercato dellazienda ovvero quanto lazienda
  potrebbe valere nel caso gli Shareholders la
  volessero vendere
• Vediamo un semplice esempio

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QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?
12
QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?
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Valore Economico

• Il Valore si calcola in base al flusso dei
  dividendi (net cash flow) che lazienda potrà
  dare nel futuro (metodo finanziario) Val
  RON0/r
• Nel caso precedente il Valore di Cash Company è
  1.500 mentre quello di Earning Company è di 1.000
  (equivalenza finanziaria con r costo
  opportunità 10)
• In pratica si utilizzano dei modelli proxy per
  capire se nel tempo il Valore cresce o diminuisce

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EVA

• Un indicatore proxy molto utilizzato che misura
  la crescita del Valore è EVA (Economic Value
  Added)
• EVA CF x (k r)
• con
• CF capitale proprio capitale finanziario di
  prestito
• k RON / CF
• RON Reddito Operativo Netto (depurato delle
  imposte di competenza)
• r costo opportunità

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EVA

• EVA misura in pratica la redditività dei capitali
  finanziari investiti in azienda rispetto alla
  remunerazione che potrebbero trovare in altri
  impieghi con rischiosità simile (ad oggi per
  una rischiosità media si stima che r 12 15 )
  
• Misura pertanto direttamente e a posteriori lo
  Shareholders Value

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Indicatori di efficienza

• Devono essere in grado di valutare
• Tempo flessibilità
• Produttività costi
• Sono quelli che migliorano molto con
  lintroduzione del Lean Thinking/ Reengineering
• Agendo sul lato dellefficienza si potranno però
  avere forti ricadute anche in termini di
  efficacia

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La Balanced Scorecard

• Sistemi per la Gestione Strategica

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Il ciclo della strategia

• Premesse

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Il ciclo strategico

• La strategia ha un ciclo di vita che ad oggi è,
  generalmente, molto breve
• È un ciclo top down e bottom up che, passando per
  le fasi tattiche e operative, deve continuamente
  essere ripercorso

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Il ciclo strategico

• Possiamo teoricamente sintetizzare il ciclo
  della strategia in
• Si concepisce
• si intuisce la convenienza/necessità di una nuova
  strategia attraverso opportune analisi
  interne-esterne
• dopo adeguata meditazione se ne definiscono le
  specifiche
• si formula il piano strategico

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Il ciclo strategico

• Si rende operativa
• si definiscono i piani tattici (generalmente in
  termini di progetti da realizzare)
• si acquisiscono, se necessarie, nuove risorse
• si (ri)organizzano le risorse e si completano i
  progetti
• Si utilizza
• si definiscono i programmi operativi
• si utilizzano le risorse

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Il ciclo strategico

• In ogni fase è poi indispensabile controllare,
  sia a compensazione dalle analisi (SWOT Punti
  di Forza e di Debolezza, Opportunità e Minacce)
  sia a feedback (bottom up) dai risultati
  ottenuti, per
• migliorare
• luso operativo delle risorse
• i programmi operativi
• i piani tattici e strategico

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Il ciclo strategico

• cambiare
• le risorse
• i programmi operativi
• i piani tattici e strategico

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I controlli a feedback

• Esistono quindi tre cicli di controllo a
  feedback
• operativo per valutare la validità
• del funzionamento delle attuali risorse in
  relazione ai programmi operativi
• dei programmi operativi in relazione alla
  situazione ambientale
• tattico per valutare la validità
• della tipologia delle attuali risorse
• dei programmi operativi in relazione ai piani
  tattici
• dei piani tattici in relazione alla situazione
  ambientale

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I controlli a feedback

• Strategico per valutare la validità
• dei piani tattici in relazione al piano
  strategico
• del piano strategico in relazione alla situazione
  interna e ambientale

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Il controllo a compensazione

• Il controllo a feedback non è sufficiente
• Si deve anche controllare con sistema a
  compensazione in base a segnali/informazioni
  provenienti dallambiente esterno/interno (anche
  dal basso strategie emergenti)
• Il controllo ad eliminazione generalmente non è
  conveniente perché inerziale e costoso

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Si intuisce la necessità di cambiare la strategia
Si definiscono i traguardi e si formula il piano
strategico
SI CONCEPISCE
Si comunica il piano strategico e si formulano i
piani tattici
Ciclo Top-Down di attuazione
Ciclo Bottom-Up per controllo dai risultati e per
strategie emergenti
Si acquisiscono e si organizzano le risorse
SI RENDE OPERATIVA
Si definiscono i piani operativi
SI UTILIZZA
Si utilizzano le risorse
28
Più in dettaglio
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IL CONCEPIMENTO
Analisi (SWOT) ambiente interno/esterno
Informazioni dall esterno
Conoscenza modelli strategici
Informazioni dallinterno
Riflessione strategica
Scelte
Controllo
Piano strategico
Comunicazione agli Stakeholders
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DALLA STRATEGIA ALLOPERATIVITÀ
Informazioni dallesterno
Piano strategico
La realtà
Riflessione tattica
Analisi (più dettagliate) ambiente interno/esterno
Scelte
Controllo
Piani tattici
Informazioni dallinterno
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LOPERATIVITÀ
Informazioni dallesterno
Piani tattici
La realtà
Riflessione operativa
Analisi ambiente interno/esterno
Scelte
Controllo
Programmi operativi
Informazioni dallinterno
32
La realtà

• Da una ricerca dei primi anni 90 di Kaplan e
  Norton (padri della BSC) è infatti risultato che
• la maggior parte delle aziende (90 circa) non
  attuava la strategia dichiarata
• meno del 60 dei senior manager e meno del 10 di
  tutta l'azienda aveva una chiara comprensione
  della strategia aziendale

33

La realtà

• Meno del 30 dei senior manager, che avevano
  capito quale fosse la strategia aziendale,
  ritenevano che fosse stata effettivamente seguita
  e attuata
• Da uno studio condotto su 300 investitori
  istituzionali statunitensi è emerso che la
  capacità di mettere in atto una strategia è più
  importante delle strategia stessa

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I framework applicativi

• Affinché un piano strategico riesca a rendere
  operativa una strategia ovvero ad allineare la
  gestione tattica e operativa a quella strategica
  devono essere previsti
• Una cultura strategica in tutti i membri
  dellorganizzazione e unadeguata conoscenza/
  motivazione dei/sui risultati strategici che si
  vogliono ottenere
• Una metodologia come sequenza strutturata di fasi
  per attuare la strategia

35
I framework applicativi

• Opportuni effettori tattici ovvero degli
  strumenti/procedure/progetti in grado di tradurre
  la strategia in una operatività giornaliera
  coerente con la strategia
• Un continuo monitoraggio del consuntivo rispetto
  agli obiettivi per imparare dagli errori e per
  modificare, se necessario, la rotta strategica

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Gestione tattica e operativa
Piani tattici e Programmi operativi
Operatività giornaliera
37
La BSC - Balanced Scorecard

• Strumento per attuare la strategia

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La Balanced Scorecard (BSC)

• Generalmente è conosciuta solamente come Sistema
  di Indicatori bilanciati (prima stesura)
• Noi invece utilizzeremo la BSC come framework per
  tradurre la strategia in operatività
  (operationalization) (seconda stesura)

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La Balanced Scorecard (BSC)

• Nel framework si presuppone che le scelte
  strategiche siano già state fatte e che siano
  pertanto un input della BSC
• La BSC gestisce quindi la operationalization
  ovvero la fase tattica che porta dalla strategia
  alloperatività

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Strategia come fase di un processo continuo
Top-down e Bottom-up
Perché esistiamo
Missione
Valori base
In che cosa crediamo
Dove vogliamo andare
Business Idea
Le nostre analisi ed ipotesi
La pianificazione strategica
Il nostro piano dazione
I temi strategici
Tradurre il piano in operatività
Schede di valutazione bilanciata
Quello che dobbiamo fare
Iniziative strategiche
Quello che devo fare
Iniziative personali
Gestione Operativa coerente con la strategia
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I Principi

• La parole magiche per tradurre una strategia in
  operatività sono
• Allineamento
• Concentrazione
• Attuare una strategia richiede che ci si basi su
  adeguati principi per allineare tutte le
  scarse risorse aziendali sugli stessi obiettivi
  dei Temi Strategici in modo da poterle
  concentrare ovvero far si che funzionino come i
  laser in fase e coerenti

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I 5 principi (di Kaplan e Norton)

• V Mobilitare il cambiamento tramite la
  leadership degli esecutivi
• Mobilizzazione
• Processo di governo
• Sistema di management strategico

• II Allineare lorganizzazione alla strategia
• Ruolo corporate
• Sinergie fra unità di business
• Strategie fra unità di servizi condivisi

• IV Fare della strategia un processo continuo
• Correlare strategie e budget
• Sistemi analitici e informatici

STRATEGIA

• III Fare della strategia il lavoro quotidiano di
  ciascuno
• Sensibilizzazione strategica
• Schede di valutazione personali
• Fogli paga bilanciati

• I Tradurre la strategia in termini operativi
• Schede BSC
• Mappe strategiche

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I principio Tradurre la strategia in termini
operativi

• Generalmente per tradurre una strategia in azione
  non si devono fare nuovi investimenti ma
  utilizzare capacità ed asset che già esistono
  nellorganizzazione
• È necessario solo identificare la ricetta che
  consente agli ingredienti ovvero agli asset
  materiali ed immateriali già presenti in
  unorganizzazione di combinarsi meglio fra loro
  per dar luogo a grandi risultati

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I principio Tradurre la strategia in termini
operativi

• Le Mappa Strategica è la ricetta che si deve
  concretizzare in una serie di target misurabili,
  la Balanced Scorecard, da raggiungere tramite
  adeguate Iniziative (progetti) Strategiche
• Le Mappe devono essere concepite per i diversi
  Temi Strategici individuati un Tema una Mappa

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II principio allineare lorganizzazione alla
strategia

• Generalmente le architetture organizzative sono
  funzionali e mal si prestano a comportamenti
  allineati e concentrati (sinergici)
• È necessario allora che i temi strategici siano
  trasversali ovvero che pongano degli obiettivi
  comuni (importanza dei processi) alle Funzioni
• È cioè necessario trattare la strategia come un
  insieme di progetti / iniziative trasversali
  alle Funzioni

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III principio fare della strategia il lavoro
quotidiano di ciascuno

• Come trasferire la strategia dalla sala del CdA
  agli uffici e alle operazioni quotidiane di ogni
  membro dellorganizzazione?
• Intanto comunicarla in modo che tutti la
  comprendano e siano motivati a svolgere la
  propria attività quotidiana in modo da
  contribuire al successo della strategia stessa

47
III principio fare della strategia il lavoro
quotidiano di ciascuno

• Sono cioè necessarie una cultura e, quindi,
  uneducazione strategica in tutti i dipendenti
• La strategia deve essere comunicata verso il
  basso ma tutti devono essere capaci di capire
  come fare per contribuire al successo e motivati
  per farlo e addirittura a proporre miglioramenti
• Si devono inoltre spingere le persone a crearsi
  delle schede strategiche personali

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IV principio fare della strategia un processo
continuo

• È necessario disporre di uno strumento tramite il
  quale non solo definire la strategia e
  controllare continuamente i risultati raggiunti
  ma anche aggiornare la strategia in corso dopera
  se necessario
• Si può utilizzare un circuito doppio correlando
  la strategia alla gestione tattica ovvero ai
  budget e ai piani tattici e questi ai programmi
  operativi

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IV principio fare della strategia un processo
continuo

• Rendere sistematiche delle riunioni per rivedere
  e adattare la strategia in relazione agli eventi
  e allapprendimento

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V principio mobilitare le risorse per il
cambiamento attraverso la leadership degli
executive

• La gestione centrata sulla strategia richiede un
  impegno molto forte da parte del top management
• Le fasi da seguire sono
• Comunicare una sensazione di importanza e di
  urgenza in tutta lorganizzazione
• Creare i team che guideranno i progetti
• Mettere a punto una visione e una strategia
  condivisa

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V principio mobilitare le risorse per il
cambiamento attraverso la leadership degli
executive

• Riassumere in un documento complessivo (Scorecad
  generale) ed in documenti specifici (Scorecard
  specifici) i risultati da raggiungere
• Controllare i risultati per consolidare i
  progressi, rafforzare i cambiamenti e migliorare
  la capacità di aggiornare le attuali e/o
  formulare altre strategie

52
Attività One Shot

• Un aspetto molto importante riguarda le
  Iniziative Strategiche che per loro natura sono
  Processi one shot Progetti e servono a
  modificare lattuale situazione per rendere
  operativo il piano strategico

53
Attività One Shot

• Se il piano prevede infatti modifiche delle
  Architetture aziendali e/o dei Processi è
  chiaro che devono essere realizzate un certo
  numero di attività nellambito di un progetto
  ovvero attività che devono essere realizzate una
  sola volta e che hanno una data di inizio e una
  di fine

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Project Management

• Il Project Management / Scrum (Agile Project
  Management) fornisce un Framework utile per
  realizzare un progetto, in particolare, nel
  nostro caso, le Iniziative Strategiche

55
La BSC

• Gli indicatori

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Attuare la strategia

• Da alcuni anni si è capito che lo strumento per
  lattuazione di una strategia è
• La definizione e misurazione di un insieme di
  Indicatori della Performance (KPI) e non solo
  dei tradizionali risultati economico/finanziari
• La definizione dei comportamenti che porteranno a
  certe Performance

57
Gli indicatori

• Luso di indicatori è un linguaggio che
• rende chiari concetti in apparenza vaghi
• comunica la direzione da seguire
• serve a sviluppare consenso, coinvolgimento e
  spirito di gruppo in tutta lorganizzazione verso
  obiettivi chiari e condivisi

58
Gli indicatori bilanciati

• Molte aziende oggigiorno, sulla base delle
  raccomandazioni delle ISO 9000 Vision 2000,
  utilizzano sistemi di indicatori
• Alcune ricerche hanno però indicato che le
  organizzazioni che usano sistemi di indicatori
  bilanciati fra ottiche diverse come base per il
  management strategico riescono meglio di quelle
  che non lo fanno

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Le Mappe strategiche

• Sono delle modalità, anche standard, che
  definiscono come passare dai valori attuali ai
  valori desiderati degli indicatori strategici
  tramite una serie a cascata di cause ? effetti

60
I comportamenti

• Per raggiungere i risultati non è però necessario
  il solo strumento degli indicatori e delle mappe
  ma è necessario anche seguire una metodologia
  strutturata di applicazione degli stessi

61
Il modello BSC

• Fu proposto inizialmente come Sistema di
  indicatori da Kaplan e Norton tra il 1992 e il
  1996
• The Balanced Scorecard Translating Strategy
  into Action", Kaplan e Norton, 1996

62
Il modello BSC

• Successivamente è stato proposto, integrandolo
  con le Mappe e con una metodologia strutturata,
  come strumento di attuazione della strategia
• The Strategy Focused Organisation. How Balanced
  Scorecard Companies thrive in the New Business
  Environment, Kaplan e Norton, 2001
• Limpresa orientata dalla strategia Balanced
  Scorecard in azione ISEDI - 2002

63
Il modello BSC

• Più di recente è stato ulteriormente sviluppato
  dagli autori per includere anche la Definizione
  della Strategia (dei Temi Strategici)
• Execution Premium (applicare la strategia per il
  vantaggio competitivo) ETAS - 2009

64
Il modello BSC

• È uno dei primi e più noti e, soprattutto, più
  utilizzati sistemi attraverso il quale definire e
  diffondere la strategia allinterno dellimpresa
  per riuscire a tradurla in azioni operative a
  tutti i livelli dell'organizzazione
• Un altro sistema molto noto è Hoshin Kanri di
  origine giapponese

65
Dalla centralità del Budget
66
(No Transcript)
67
Alla centralità della Strategia
68
(No Transcript)
69

Il modello BSC

• La strategia, non il Budget, deve essere al
  centro dei management process
• I Budget sono strumenti tattici importanti per
  attuare la strategia ma non possono essere gli
  unici
• La Balanced Scorecard, nata come strumento di
  misura della performance strategica, si è
  dimostrata sul campo capace di implementare la
  gestione strategica

70
Insufficienza del business plan e del budget

• Non si può basare la gestione strategica sul
  Business Plan perché è troppo slegato
  dalloperatività dellazienda o sui soli Capital
  Budgeting e/o Budget, strumenti tattici che
  servono a rendere operativo, insieme ad altri
  strumenti, un più vasto sistema strategico
• Oltretutto il Budget è uno strumento non solo
  mono dimensionale (monetario) ma troppo rigido
  può cambiare il mondo, il Budget no!

71
Insufficienza del budget

• I Budget (meglio le Previsioni secondo il Beyond
  the Budget) sono come i comandi di unautomobile
  sono utili anzi indispensabili ma solo dopo che
  si sia ben stabilito dove si vuole andare

72
Centralità delle risorse immateriali

• Linadeguatezza del tradizionale sistema
  budgettario è ancora più evidente al giorno
  doggi quando la centralità nelle aziende non
  sono più gli asset materiali ma le risorse
  immateriali (qualità e motivazione delle Risorse
  Umane, Know How, qualità dei supporti ICT, .) il
  cui valore è
• Indiretto
• Contestuale
• Correlato

73
Valore indiretto e potenziale

• Le risorse immateriali generalmente hanno valore
  indiretto e potenziale ovvero creano valore
  nellambito di una catena di cause ? effetti
• Ad esempio
• Investimenti nella formazione migliorano la
  qualità dei servizi
• La migliore qualità aumenta la soddisfazione dei
  clienti
• La maggior soddisfazione aumenta la fedeltà dei
  clienti
• La maggior fedeltà aumenta i margini di profitto

74
Valore contestuale

• Il valore della maggior parte dei beni materiali
  è definita dal mercato
• Il valore dei beni immateriali è invece definita
  dal contesto e dalla strategia che valorizza tali
  beni
• Ad esempio un elevato Know How nel produrre dei
  beni è inutile se le capacità commerciali per
  quei beni sono scadenti

75
Valore correlato

• Generalmente per creare valore i beni immateriali
  devono essere legati ad altri beni materiali ed
  immateriali
• Ad esempio la formazione degli addetti alle
  vendite per tradursi in aumento del fatturato può
  necessitare di nuove banche dati, di nuovi
  sistemi informatici, di nuove strategie di
  vendita,

76
I 5 Principi

• Di seguito esamineremo solo il Primo Principio

77
I Principio Tradurre la strategia in termini
operativi

• Costruzione della BSC e delle Mappe Strategiche

78
Caratteristiche della BSC

• Le principali caratteristiche della BSC
  riguardano
• luso di indicatori consuntivi guida
• una visione da 4 prospettive
• il bilanciamento fra gli indicatori delle
  diverse prospettive
• la definizione delle relazioni causa-effetto fra
  i diversi indicatori
• le mappe strategiche

79
LAGGING LEADING INDICATORS
80
Lagging indicators

• Gli indicatori consuntivi (lagging indicators)
  misurano alcuni traguardi strategici ovvero
  misurano a posteriori il valore di alcune
  grandezze ritenute strategicamente importanti
  dal management
• Ad esempio
• Valore dellazienda (EVA)
• Market share
• Time to market
• ..

81
Leading indicators

• Gli indicatori "guida" (leading indicators)
  misurano viceversa le cause che influenzano i
  risultati consuntivi
• Misurando il flusso delle cause ovvero dei driver
  di tendenza della futura performance, si può
  capire se lazienda si sta muovendo nella
  direzione desiderata
• Ad esempio
• Reddito Economico differenziale
• Customer satisfaction
• ..

82
Lagging leading indicators

• Gli indicatori finanziari consuntivi sono il
  punto conclusivo, naturale e logico, di qualsiasi
  strategia
• Devono però essere affiancati da indicatori
  consuntivi anche per altre prospettive e da
  indicatori "guida" con marcato orientamento al
  futuro e alle strategie

83

Lagging leading indicators

• Solo un risultato positivo degli indicatori guida
  presupporrà infatti un risultato positivo delle
  misure consuntive in particolare di quelle
  finanziarie

84
LE 4 PROSPETTIVE
85
Le 4 prospettive

• Gli indicatori della BSC sono raggruppati secondo
  4 prospettive
• Finanziaria
• Clienti
• Processi interni
• Sviluppo

86
La prospettiva finanziaria

• Cosa vogliono e come siamo visti dai nostri
  azionisti?
• sono i tradizionali indicatori economico/finanziar
  i come lincremento del fatturato, la generazione
  di cash flow, il rendimento del capitale
  investito (ROI), .
• si sono aggiunte recentemente quelle relative
  alla creazione di valore economico (Net cash
  flow, EVA, Reddito Economico differenziale, .. )

87
La prospettiva dei clienti

• Sono gli indicatori fondamentali in quanto
  definiscono la proposta di valore che lazienda
  pensa di rivolgere ai propri clienti
• Chi sono, cosa possiamo proporre, come siamo
  visti dai nostri clienti?
• gli indicatori dovranno misurare, ad esempio, la
  customer satisfaction, il grado di fidelizzazione
  dei clienti, lacquisizione di nuovi clienti, la
  redditività per cliente, la quota di mercato per
  i segmenti individuati,

88
La prospettiva dei processi interni

• In quali processi dobbiamo puntare alleccellenza
  per soddisfare le prospettive dei clienti e,
  quindi, finanziaria ?
• Cosa dobbiamo fare e come dobbiamo farlo per
  incidere positivamente in modo diretto sulle
  misure delle prospettive dei Clienti ed
  Economico-Finanziaria?

89
La prospettiva dello sviluppo

• Come sosterremo la nostra capacità di cambiare e
  migliorare i processi interni?
• nelle aziende che vogliono accrescere vantaggi
  competitivi e raggiungere posizioni di eccellenza
  sono richieste nuove e diverse competenze
  (distintive) delle persone (crescita del
  personale) oltre che modifiche e miglioramenti
  alla altre risorse tecnologiche in particolare
  delle ICT

90
La prospettiva dello sviluppo

• Per raggiungere tali traguardi lazienda dovrà
  investire nel personale e nelladeguamento
  dellinfrastruttura tecnologica
• In assenza di rilevazione di prestazioni, i
  miglioramenti conseguiti non possono avere molto
  significato, non possono durare

91
Altre prospettive

• Se si ritiene opportuno si possono ovviamente
  aumentare le prospettive per tenere sotto
  controllo altri specifici aspetti della strategia
  dellazienda
• Ad esempio si può analizzare la situazione nella
  prospettiva dellimpatto sociale o ecologico
  dellazienda ovvero tener sotto controllo non
  solo la Customer ma anche la Stakeholder
  Satisfaction

92
Il bilanciamento
93
Il bilanciamento

• Linsieme delle misure lagging e leading deve
  essere bilanciato ovvero si deve
• creare l'opportuna combinazione di valori
  considerandone il significato nel loro insieme e
  non come singole entità scorporate dal contesto

94
La BSC

• È una scheda dove sono riassunti i traguardi
  strategici e le misure bilanciate secondo le
  diverse ottiche
• Contiene i traguardi strategici, gli indicatori
  (i sistemi di misura), i valori attuali e deve
  prevedere i valori obiettivo per i diversi
  indicatori identificati e le iniziative da
  intraprendere per raggiungerli

95
Prospettiva Finanziaria Prospettiva Finanziaria Prospettiva Finanziaria Prospettiva Finanziaria Prospettiva Finanziaria
Traguardi Misure Valori Attuali Valori Obiettivo Iniziative

Prospettiva Clienti Prospettiva Clienti Prospettiva Clienti Prospettiva Clienti Prospettiva Clienti
Traguardi Misure Valori Attuali Valori Obiettivo Iniziative

Prospettiva Processi Prospettiva Processi Prospettiva Processi Prospettiva Processi Prospettiva Processi
Traguardi Misure Valori Attuali Valori Obiettivo Iniziative

Prospettiva Sviluppo Prospettiva Sviluppo Prospettiva Sviluppo Prospettiva Sviluppo Prospettiva Sviluppo
Traguardi Misure Valori Attuali Valori Obiettivo Iniziative

96
(No Transcript)
97
LE MAPPE STRATEGICHE

• I rapporti causa-effetto

98
Cause vs effetti

• La performance finanziaria riguarda gli obiettivi
  di fondo almeno nelle imprese profit oriented
• Le prospettive dei clienti e dei processi sono i
  driver della prospettiva finanziaria
• La prospettiva dello sviluppo riguarda i
  miglioramenti in atto e le prospettive future ed
  è alla base del miglioramento della prospettiva
  dei clienti e dei processi

99
Cause vs effetti

• È allora necessario capire, nel definire gli
  indicatori, non solo quali siano i driver e gli
  effetti ovvero le performance strategiche
  desiderate secondo le diverse ottiche e quali
  iniziative adottare per raggiungerle ma anche
  come le misure di una prospettiva influenzino
  quelle delle altre prospettive
• È necessario cioè creare delle mappe
  strategiche sviluppate per Temi Strategici

100
Le mappe strategiche

• Sono degli schemi dove si cerca di mettere in
  cascata (causa?effetto) i vari traguardi e misure
  delle diverse ottiche in modo da definire anche
  una successione logica di interventi (scala
  strategica)
• Le sequenze causa-effetto non sempre sono così
  evidenti e logiche in sistemi complessi dove
  esistono situazioni di feedback
• Sono lo strumento essenziale della BSC

101
Le iniziative
102
Le iniziative

• Sono un insieme di Progetti ovvero attività one
  shot che condividono la realizzazione degli
  obiettivi per i diversi aspetti chiave
• Le iniziative devono essere coerenti con la
  strategia
• Per ogni iniziativa si devono definire
• il responsabile
• Il team (trasversale alle Funzioni)
• Il tempo
• le risorse assegnate

103
Ad esempio
Iniziativa con riferimento al Tema Strategico Iniziativa con riferimento al Tema Strategico Iniziativa con riferimento al Tema Strategico Iniziativa con riferimento al Tema Strategico
Sviluppare la nuova linea di prodotto Sviluppare la nuova linea di prodotto Sviluppare la nuova linea di prodotto Sviluppare la nuova linea di prodotto
Durata 1/2005 1/2005 6/2006
Responsabile Team Responsabile Team Antonio Rossi
Budget 150.000 150.000
104
La costruzione delle Mappe Strategiche
105
Strategia come fase di un processo continuo
Top-down e Bottom-up
Perché esistiamo
Missione
Valori base
In che cosa crediamo
Dove vogliamo andare
Business Idea
Le nostre analisi ed ipotesi
La pianificazione strategica
Il nostro piano dazione
I temi strategici
Tradurre il piano in operatività
Scheda di valutazione bilanciata
Quello che dobbiamo fare
Iniziative strategiche
Quello che devo fare
Iniziative personali
106
La strategia è unipotesi

• La strategia deve essere definita (ipotizzata)
  alla fine della Pianificazione Strategica tramite
  un insieme di Temi Strategici ovvero di
  Processi in cui lorganizzazione decide di
  eccellere così da fornire una ben specifica
  Proposta di Valore a dei clienti ben identificati
• La realizzazione di una strategia implica il
  passaggio da una serie di processi realizzati nel
  modo attuale per dei clienti ad unaltra serie di
  processi ipotizzati per dare risultati migliori
  agli stessi clienti o a nuovi clienti

107
(No Transcript)
108
Università di Leeds

• Oggi è al 93 posto dal 121-esimo nelle
  classifiche THES-QC delle Università di tutto il
  mondo (600 quelle valutate)
• LUniversità di Pisa è al 322-esimo posto
• La migliore italiana è La Sapienza di Roma al
  210-esimo posto
• Tipica strategia italiana .
• .. cambiamo gli Indicatori di Qualità

109
La strategia è unipotesi

• Si devono poter descrivere le relazioni
  causa-effetto che sono implicite nelle ipotesi in
  modo da verificarle e da concatenarle
• Si devono identificare le attività che
  influiscono sui driver (indicatori lead) dei
  risultati desiderati e come le stesse sono
  concatenate fra loro

110
La correlazione cause-effetti
111
I sistemi di misura

• Avere molti indicatori, come quelli previsti dai
  sistemi qualità, senza conoscere il nesso
  causa-effetto fra loro è utile ma non come
  dovrebbe
• Le misure prese in se hanno un valore limitato ai
  fini delle scelte strategiche e sulle iniziative
  da intraprendere

112
Le Mappe Strategiche

• Le correlazioni cause-effetti nelle mappe
  strategiche della BSC descrivono il percorso in
  base al quale i miglioramenti nelle capacità dei
  beni immateriali si trasformano in risultati
  economico-finanziari e di valore per i clienti

113
Esempio il caso Rockwater

• La Rockwater, società di costruzioni subacquee
  per migliorare la redditività ha adottato due
  Temi Strategici
• Eccellenza operativa (Processi operativi
  eccellenti)
• Vicinanza a un gruppo di clienti selezionati
  (Essere intimi con una classe di clienti)
• Entrambi i temi richiedevano nuove competenze ed
  attitudini da parte della forza di lavoro

114
Esempio il caso Rockwater

• Per il tema delleccellenza operativa il
  miglioramento dellattitudine e del morale dei
  dipendenti (e quindi degli indicatori) determinò
  laumento dei suggerimenti
• I suggerimenti portarono a numerosi miglioramenti
  nelle pratiche di lavoro che ridussero in modo
  significativo lincidenza dei costi di
  rilavorazione

115
Esempio il caso Rockwater

• La minor incidenza delle rilavorazioni si
  tradusse immediatamente nella riduzione dei costi
  con incremento della redditività e della
  remunerazione dei capitali investiti
• Inoltre la diminuzione dei costi permise
  preventivi più mirati alla clientela attenta ai
  prezzi con aumento del fatturato in questo
  segmento di clientela

116
Esempio il caso Rockwater

• Per quanto riguarda il tema strategico della
  vicinanza alla clientela lazienda ha potuto
  constatare che le aziende attente al rapporto con
  il fornitore e più soddisfatte erano state
  servite dal personale che aveva le migliori
  performance riguardo allattitudine e
  allallineamento con le strategie dellazienda

117
Esempio il caso Rockwater

• I clienti soddisfatti pagavano prima il che
  portava alla riduzione del circolante e a cash
  flow più elevati con un notevole miglioramento
  nella redditività del capitale
• La misurazione della performance nelle strategie
  prescelte (temi e clienti) richiede di conoscere
  queste catene di rapporti di cause ed effetti

118
Definizione della Scheda

• La prospettiva economico finanziaria

119
La prospettiva economico-finanziaria

• La messa a punto di una mappa procede dal vertice
  verso la base
• Si sceglie un obiettivo primario o dominante
  come indicatore di successo
• Generalmente si dovrebbe scegliere, nelle aziende
  profit oriented, lEVA o il Reddito Economico
  (differenziale)
• Nelle aziende no profit un indicatore dominante
  potrebbe essere la Customer Satisfaction

120
La prospettiva economico-finanziaria

• I traguardi base da usare come driver per la
  performance economico finanziaria sono allora
• Crescita dei Ricavi
• Aumento della produttività delle risorse
  (riduzione dei Costi e degli Investimenti a
  parità di risultati)
• Riduzione dei rischi (largomento non è trattato
  da Kaplan e Norton)

121
Crescita dei ricavi

• Si può ottenere solo in due modi
• Assicurarsi lesclusiva ovvero sviluppare nuove
  fonti di ricavo da nuovi mercati, nuovi prodotti
  e/o nuovi clienti. Richiede generalmente molto
  tempo
• Accrescere il valore del cliente ovvero lavorare
  con clienti esistenti per espandere i loro
  rapporti con lazienda. Richiede minor tempo

122
Aumento della produttività

• Si concentra sulla riduzione dei costi e
  sullaumento dellefficienza
• Comprende anchesso due componenti
• Migliorare la struttura dei costi sia diretti che
  indiretti
• Migliorare lutilizzazione delle risorse
  patrimoniali

123
Riduzione dei rischi

• Utilizzare sistemi di misura e gestione dei
  rischi
• Finanziari
• Di mercato
• Interni
• Esterni
• La gestione dei rischi può o deve porre dei
  vincoli alla crescita delle entrate e allaumento
  della produttività e alla realizzazione dei
  Processi

124
Definizione della Scheda

• La prospettiva del cliente

125
La prospettiva del cliente

• Funge da driver per lobiettivo economico
  finanziario della crescita dei Ricavi
• Connette i processi ovvero le attività da
  svolgere al conseguimento di risultati migliori
  con il cliente tramite la Proposta di Valore
• La Proposta di Valore identifica lalbero della
  customer satisfaction e definisce il mix di
  prodotti, prezzi, relazioni, immagine che si
  vuole offrire al consumatore

126
La prospettiva del cliente

• Le proposte di Valore proposte da Kaplan e Norton
  sono
• Leadership di prodotto ovvero proporre dei
  prodotti unici come caratteristiche e
  funzionalità
• Intimacy ovvero rapporto stretto con il cliente -
  si devono conoscere nel dettaglio le persone a
  cui si vende e le loro esigenze
• Eccellenza operativa - si realizzano combinazioni
  di qualità, prezzo e facilità di acquisto che non
  hanno rivali

127
La prospettiva del cliente

• Si deve eccellere in una delle tre dimensioni
  mantenendo una soglia standard nelle altre
  (trade-off)
• Si devono costruire specifiche mappe strategiche

128
Strategia della Leadership di prodotto
129
Strategia del rapporto privilegiato con la
clientela
130
Strategia delleccellenza operativa
131
Strategia Lean Thinking

• Il Lean Thinking si propone come strategia per
  superare i precedenti trade off fra le tre
  strategie proposte da Kaplan e Norton

132
Clienti target

• È importante identificare prima e con chiarezza i
  clienti target dellazienda che diventano il
  punto focale della misura nella prospettiva del
  cliente
• La proposta di valore deve essere infatti
  definita su misura in base ai clienti target

133
Definizione della Scheda

• La prospettiva dei processi interni

134
La strategia allinea le attività interne alla
proposta di valore

• La strategia non può limitarsi a definire che
  cosa si vuole ottenere in termini di proposta di
  valore per il cliente e di risultati economico
  finanziari ma anche come fare per raggiungere i
  risultati
• Larte di mettere a punto una strategia di
  successo consiste nellallineamento delle
  attività da realizzare con la proposta di valore
  per i clienti

135
La strategia allinea le attività interne alla
proposta di valore

• Le attività di unorganizzazione si concretizzano
  nei processi aziendali interni e cioè nella sua
  catena del valore
• Kaplan e Norton identificano 4 processi interni
  di carattere strategico che devono essere assolti
  tutti bene
• Ma le imprese devono eccellere in quel processo
  che ha il massimo impatto sulla proposta di
  valore da offrire al cliente

136
I 4 Processi

1. Assicurarsi lesclusiva londa lunga della
   creazione del valore tramite nuovi prodotti e
   servizi e/o penetrare in nuovi mercati e segmenti
   di mercato
2. Accrescere il valore del cliente espandere
   approfondire e/o ridefinire i rapporti con i
   clienti esistenti

137
I 4 Processi

1. Conseguire leccellenza nel settore operativo
   londa breve della creazione del valore mediante
   la gestione della produttività interna e della
   catena di fornitura in modo da garantire al
   cliente la produzione e la consegna di prodotti e
   servizi esistenti in modo efficiente e
   flessibile, senza difetti ed in modo puntuale

138
I 4 Processi

• Essere attenti ai risultati aziendali gestire i
  rapporti con gli stakeholders che legittimano e
  consentono lattività come
• Investitori
• Pubblica amministrazione
• Enti di regolamentazione e di controllo
  (sicurezza, ambiente, )

139
I 4 processi e la proposta di valore

• Tutti e 4 i processi devono essere assolti bene
  ma le imprese devono eccellere in quel processo
  che ha il massimo impatto sulla proposta di
  valore per il cliente
• Gli altri due o tre processi sono di supporto ma
  non strategici
• Di seguito si riporta una mappa di corrispondenza
  fra processi e strategia verso il cliente

140
Strategia
Leadership di prodotto
Rapporto privilegiato con la clientela
Eccellenza operativa
Assicurarsi lesclusiva
Invenzioni nuovi prodotti Elaborazioni attuali prodotti Tempismo sul mercato
?
?
Accrescere il valore del cliente
?
Sviluppo di soluzioni Servizio clienti Gestione dei rapporti Servizi consulenza
?
Conseguire leccellenza operativa
?
?
Gestione supply chain Riduzione costi, miglioramento qualità e flessibilità Gestione dei rapporti con PA
141
Processi e Lean Thinking

• Ovviamente la gestione per processi eccellenti
  sia nella progettazione e sviluppo delle
  relazioni con i clienti ( e gli altri
  stakeholders) sia nella gestione delle relazioni
  è la base del Lean Thinking

142
Definizione della Scheda

• La prospettiva dellapprendimento e della crescita

143
La strategia trasforma i beni immateriali

• La strategia dellapprendimento e crescita
  definisce i beni immateriali e materiali
  necessari per consentire lo svolgimento dei
  processi e la gestione del cliente a livelli di
  performance sempre più elevati

144
La strategia trasforma i beni immateriali

• Secondo Kaplan e Norton la categorie principali
  sono tre
• Competenze strategiche, qualità e conoscenze
  strategiche richieste ai dipendenti per
  supportare la strategia
• Clima dellazione ossia i cambiamenti culturali
  necessari per motivare, valorizzare e allineare
  le forze lavoro alla strategia
• Tecnologie strategiche ovvero sistemi
  informatici, banche dati strumenti e tecnologie
  di rete richiesti per attuare la strategia

145
(No Transcript)
146
La strategia delle informazioni

• Il valore più elevato nella gestione delle
  informatica si ottiene quando questa si collega
  alla strategia e alla proposta di valore
  dellorganizzazione
• Vedremo meglio questi aspetti con Cobit e con
  Val.It

147
Rapporti privilegiati con il cliente
Acquisire informazioni sul cliente
Interpretare le esigenze del cliente
Fornire le informazioni al personale in contatto con il cliente
Far si che tutti i dipendenti conoscano le esigenze dei clienti
Mettere a disposizione dei clienti le informazioni dellimpresa
Prodotti innovativi
Ridurre il time to market
Rendere più veloce la penetrazione del prodotto sul mercato
Promuovere la circolazione delle idee (ad esempio fra servizio clienti e progettazione)
Riutilizzare le esperienze già fatte in altri settori dellazienda

Eccellenza operativa
Ridurre i costi
Migliorare la qualità
Incrementare il passaggio del know how dal vertice alla base e viceversa


148
Rapporti privilegiati con il cliente

• Richiede che i dipendenti sappiano comprendere i
  clienti per riuscire a stabilire dei rapporti di
  lungo termine
• Ad esempio Lexus impone che i dipendenti facciano
  un sondaggio telefonico ad almeno dieci clienti
  attuali o potenziali al mese

149
Prodotti innovativi

• Le informazioni devono servire ad accelerare i
  tempi di messa a punto e commercializzazione dei
  prodotti
• Ad esempio alla Dow Chemical Company il sistema
  delle informazioni è utilizzato per gestire
  brevetti, cicli di sviluppo e richieste dei
  clienti

150
Eccellenza operativa

• La ricerca di costi inferiori e qualità sempre
  più elevata porta le aziende ad utilizzare
  approcci su base best-practice sharing per
  compiere passaggi vincenti dal meglio in su
• Ad esempio la Chevron Corporation ha sfruttato la
  gestione delle informazioni per migliorare la
  sicurezza, ridurre i costi energetici e
  abbreviare i cicli produttivi

151
La prospettiva della crescita e apprendimento

• È la base delle altre prospettive ovvero
  rappresenta le radici dellalbero azienda
• Le iniziative legate allapprendimento e alla
  crescita sono i driver essenziali dei risultati
  strategici

152
Schema generale di mappa strategica
153
Riduzione dei rischi
Prospettiva finanziaria I driver del valore per
gli azionisti
Prospettiva del cliente La proposta di valore che
differenzia
Soddisfazione della clientela
Prospettiva dei processi interni Come il valore è
creato e sostenuto
Prospettiva della crescita e dell
apprendimento Il ruolo degli asset tangibili ed
intangibili
Una forza lavoro motivata e preparata
Competenze strategiche
Tecnologie strategiche
Clima per lazione
154
(No Transcript)
155
(No Transcript)