LORGANISATION COMMERCIALE

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L ORGANISATION COMMERCIALE

• Anne MACQUIN

Le Professeur Jean-Claude Usunier de
l Université de Lausanne est ici remercié pour
laimable autorisation dutilisation de certains
de ses transparents.
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LES DRIVERS DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE
Structure Taille DEFINERS Déploiement
Recrutement Formation SHAPERS Culture
Salesperson behavior
Targeting Tools ENLIGHTENERS Sales process
Compensation EXCITERS Motivation
Management des CONTROLLERS opérations
Adapté de A. A. Zoltners, P.Sinha and S. E.
Lorimer, Sales Force Design
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LES FACTEURS DE CHANGEMENT EXTERNES

• Clients
• Fusions
• Centralisation des achats... (suite à ce
  phénomène chez les grands distributeurs, création
  chez les producteurs de biens de grande
  consommation de postes de Key Account Manager
  puis de Global Account Manager)
• Internationalisation
• Concurrents
• Nouveau produit
• Nouveau circuit de distribution...
• Environnement
• Légal (EDF, introduction du CRM suite à
  louverture du secteur à la concurrence dans
  lUE)

- Sophistication...
- Technologique...
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LES FACTEURS DE CHANGEMENT INTERNES

• Nouvelles orientations stratégiques
• Fusion
• Nouveau produit (un des multiples changements
  chez RX, le lancement de la machine à écrire)
• Nouveau marché
• Problèmes de performance
• Ventes insuffisantes
• Coût des ventes trop élevé
• Turn over important...

• Nouvelle source de différentiation
• Révision des choix en matière de conquête et
  fidélisation

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LE REMODELAGE DUNE FORCE DE VENTE

• Une initiative risquée les vendeurs naiment
  pas changer de clients, les clients naiment pas
  changer de vendeur...
• Doù forte inertie
• 1997-2001, doublement du nombre de visiteurs
  médicaux aux Etats-Unis alors quil aurait dû
  baisser (génériques, publicité grand public,
  souci de maîtrise des coûts des assurances,
  fusions, trop de visites selon les praticiens,
  coût de la visite en hausse...). Dilemme du
  prisonnier, personne ne veut prendre linitiative
• Etude dans Zoltners, Sinha, Lorimer 4
  industries, 18 sociétés, 4800 territoires, 44
  des territoires OK, 25 trop grands, 31 trop
  petits
• Mais il peut y avoir aussi des avantages le
  nouveau vendeur utilise de nelles techniques de
  vente plus performantes, touche de nouveaux
  comptes, accroît son expérience...

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Objectif de l organisation commerciale

• Optimiser les effectifs et l allocation des
  ressources aux
• clientèles
• activités conquête/fidélisation, vente/service
• produits nouveaux/existants, gros/petits
  volumes, faciles/difficiles à vendre

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PLAN

• Le choix dun mode de distribution vendeur ,
  distributeur, agent commercial

JASPER

• La spécialisation des vendeurs

• La description de fonction

• La détermination des effectifs nécessaires

SKIPLUS MARVIC NORMANDIE BISCOTTES - JASPER

• Le déploiement de la force de vente
• Le dessin des territoires

NORMANDIE BISCOTTES

• Loptimisation du temps des commerciaux

VENTEXPRESS REYNETT - INCA

• Le choix d une structure nombre de niveaux
  hiérarchiques, spécialisations et missions des
  responsables commerciaux

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LES TYPES DE SPECIALISATIONS

• Par zones géographiques, plus éventuellement
• Par produits
• Par clients
• Par tâches

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LA SPECIALISATION PAR PRODUITS

• Facteurs
• - Produits requérant des approches commerciales
  différentes
• - Produits hétérogènes sur le plan technique
• - Produits concurrents entre eux (1 vendeur
  meilleure adaptation au client, des vendeurs
  spécialisés plus grande pugnacité commerciale
  Dilemme qui illustre la tension permanente entre
  intérêts du client et de la société)
• - Gamme très étendue
• - Clients nachetant pas tous les produits de la
  gamme

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LA SPECIALISATION PAR CLIENTS

• Variantes spécialisation par nature de clients
  (i.e. commerces dalimentation générale/cafés,
  hôtels et restaurants), par secteurs dactivité,
  par taille de clients, par niveau de chiffre
  daffaires avec le client, par degré de fidélité
  du client, par mode de prise de décision du
  client, par statut du client
• Facteur
• Clientèle hétérogène et possibilité didentifier
  des groupes suffisamment homogènes et importants
  pour justifier un traitement spécifique

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LA SPECIALISATION PAR TACHES

• Variantes prospecteurs/éleveurs,
  télévendeurs/vendeurs terrain, spécialistes des
  produits nouveaux/vendeurs chargés des autres
  produits, commercial/technico-commercial,
  spécialiste du win-back, générateur de leads
• Facteur
• Tâches nécessitant des compétences diverses
  quune même personne réunit rarement

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FORCES DE VENTE HYBRIDES
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LA DESCRIPTION DE FONCTIONC est un documents
indiquant les résultats attendus de la part du
commercial, et, pour chaque résultat, les
activités à mener et les indicateurs de
performance utilisés.EXEMPLE POUR UN DELEGUE
VETERINAIRE
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(No Transcript)
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LA DESCRIPTION DE FONCTION

• Le commercial développe des perceptions de son
  rôle qui sont issues des attentes parfois
  contradictoires de ses supérieurs, des clients,
  de sa famille et de lui-même.
• D où une forte fréquence chez les commerciaux
  de
• - perceptions de conflits de rôles. Les demandes
  qui sont faites au vendeur lui paraissent
  contradictoires ou incompatibles
• - perceptions d ambiguïté de rôle le
  commercial éprouve le sentiment quil na pas
  toute linformation pour remplir correctement sa
  fonction, quil ne perçoit pas bien les attentes
  de sa hiérarchie et que son espace décisionnel
  reste flou.

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Perceptions de conflits de rôles
On a interrogé des vendeurs pour savoir sils
percevaient des demandes conflictuelles de la
part de différents partenaires direction
générale, direction des ventes et clientèle, en
matière de A. déformation de la vérité pour
conclure une vente, B. sincérité envers les
clients.
Pour chacun des éléments A et B, les chiffres
indiquent le de commerciaux percevant un
conflit entre les demandes exprimées par les
personnes correspondant à la ligne et à la
colonne du . Exemple 57 des commerciaux
perçoivent que la direction générale et la
clientèle ont des demandes différentes en matière
de déformation de la vérité pour conclure une
vente. Autrement dit, il semblerait que 57 des
commerciaux comprennent que leur direction
générale les incite à mentir aux clients pour
conclure une vente.
D après Ford, Walker Jr. Et Churchill Jr.,
 Expectation-Specific Measures of the
Intersender Conflict and Role Ambiguity
Experienced by Industrial Salesmen , Journal of
Business Research, 3, April 1975, p. 95-112.
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Une enquête auprès de commerciaux sur les
perceptions ambiguës de leur rôle

• Une enquête auprès de 265 vendeurs dans dix
  entreprises de produits de haute technicité a
  révélé que les suivants de commerciaux
• ne savent pas trop dans quelle mesure ils
  peuvent
• - accorder de meilleures conditions de crédit
  9
• - utiliser le compte de dépenses pour inviter les
  clients 18
• ne savent pas très précisément
• - comment allouer leur temps entre les différents
  clients 19
• - si le directeur commercial est satisfait de
  leur performance 18
• - comment développer des relations étroites avec
  la clientèle 18
• - comment traiter les arriérés et les ajustements
  de compte 15
• - quelles sont les attentes et les priorités de
  la direction 15
• - quelles sont les limites de leur autorité
  11
• - quelles sont les règles et les politiques de la
  firme 11
• - quelles sont les meilleures façons de vendre
  7

D après Ford, Walker Jr. Et Churchill Jr.,
 Expectation-Specific Measures of the
Intersender Conflict and Role Ambiguity
Experienced by Industrial Salesmen , Journal of
Business Research, 3, April 1975, p. 95-112.
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LA DETERMINATION DES EFFECTIFS NECESSAIRES

• Méthode par la charge de travail

MARVIC NORMANDIE BISCOTTES

• Méthode par l objectif de ventes

• Méthodes prenant en compte la rentabilité
• point mort

SKIPLUS JASPER

• rentabilité marginale
• seuil minimum de rentabilité par compte
• concentration géographique

• Méthode volontariste

NB les forces de vente avec une forte part de
variable sur le CA réalisé sont souvent en sous
effectifs.
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LA METHODE PAR LA CHARGE DE TRAVAIL

• Description
• Segmentation de la clientèle en fonction des
  fréquences et du temps de visite nécessaires
• Calcul du temps total de visites nécessaire
• Division de ce temps par le temps quun vendeur
  peut passer en visites
• Circonstances dutilisation
• Résultats de vente par commercial difficiles à
  connaître
• Beaucoup de tâches ne relevant pas de la vente
  stricto sensu confiées aux commerciaux
• Exemple type vente de biens de grande
  consommation à la distribution

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Exemple destimation de la taille dune force de
vente parla méthode de légalisation des charges
de travail
Une entreprise doit couvrir un bassin de
clientèle de 4000 comptes.
Estimation du nombre de vendeurs requis
Etape 1
Etape 2
Etape 3
1. Grands comptes 100 12 2
2400 2. Comptes moyens 1400
6 1 8400 3. Petits comptes 2400
1 0.5
1200 Total 4000
12000
21
Exemple destimation de la taille dune force de
vente parla méthode de légalisation des charges
de travail (suite)
Etape 4
- Temps de travail disponible par vendeur
46 semaines x 5 jours x 8 heures 1840
heures/an - Pourcentage du temps passé en contact
avec la clientèle 40 - Temps de contact
clientèle par an et par vendeur 1840 x 0.4
736 heures
Source Darmon, 1998, p. 129
22
Mise en garde contre une conclusion hâtive les
comptes les plus rentables peuvent être
suffisamment visités les comptes les moins
rentables peuvent être nouvellement prospectés.
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LA METHODE PAR L OBJECTIF DE VENTES

• Description
• Calcul du chiffre daffaires moyen prévisionnel
  par vendeur (chiffre daffaires actuel corrigé
  des variations de productivité prévues)
• Division du chiffre daffaires objectif par le
  chiffre daffaires moyen prévisionnel par
  vendeur
• Circonstances dapplication
• Résultats commerciaux directement fonction de
  laction des vendeurs
• Temps de vente par produit assez stable
• Exemple type vente dencyclopédies à domicile

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LA METHODE DU PIPELINE (COMBINE LA METHODE PAR
L OBJECTIF DE VENTESET LA METHODE PAR LA CHARGE
DE TRAVAIL)
Exemple
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LA METHODE DU POINT MORT

• Quel CA un vendeur doit-il réaliser pour être
  rentable ?
• Ce CA est-il réaliste ?

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LA METHODE PAR LA RENTABILITE MARGINALE

• Description
• Recherche du point à partir duquel lembauche
  dun vendeur supplémentaire se solde par un
  profit en baisse. Leffectif optimal est donné
  par ce point.
• Circonstances dapplication
• Possibilité destimer des fonctions de réponse du
  marché

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LA METHODE PAR LA RENTABILITE MARGINALEUN
EXEMPLE LE CAS OU LES VENTES NE DEPENDENT QUE
DU POTENTIEL

• Estimation de la relation entre le potentiel de
  vente dun territoire et son volume de vente
• A priori, plus le territoire dun vendeur a un
  fort potentiel, plus les ventes enregistrées par
  ce vendeur sont élevées.
• Mais la relation accuse des retours
  décroissants.
• Calcul de la rentabilité pour différentes
  tailles de force de vente
• Identification de la taille de force de vente
  optimale

Source Darmon, 1998, p. 129
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Méthode de légalisation des potentiels exemple
Prenons un marché, auquel seront affectés
différents effectifs de vendeurs
20 vendeurs
10 vendeurs
5 vendeurs
Potentiel de marché par vendeur 5
(1/20) Unités/vendeur 1 000
Potentiel de marché par vendeur 10
(1/10) Unités/vendeur 1 500
Potentiel de marché par vendeur 20
(1/5) Unités/vendeur 2 000
Marge totale des unités vendues par niveau
deffectif (CHF 100/u) 2 000 000 1 500 000
1 000 000 Coût total (coût dun vendeur
CHF 80 000) 1 600 000 800 000
400000 Profit 400 000 700 000 600
000
29
LA METHODE PAR LA RENTABILITE MARGINALEUN
EXEMPLE LE MODELE DE BESWICK et CRAVENS, 1977
Recherche du temps de vente optimal par unité de
contrôle, l unité de contrôle étant l unité
élémentaire retenue pour lanalyse du marché
(client ou groupe de clients ou zone
géographique, par ex.) Modèle en 2 étapes 1.
élaboration de la fonction de réponse du marché
(relation entre ventes par unité de contrôle et
effort commercial) 2. recherche des temps de
vendeur par unité de contrôle qui maximisent les
profits laddition de ces temps donne
leffectif optimal
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MODELE DE BESWICK ET CRAVENS EXEMPLE
DAPPLICATION
Étude concernant une entreprise de biens de
grande consommation de forte valeur unitaire,
avec un effectif dune centaine de vendeurs
unités de contrôle zones géographiques. Étape
1 Fonction de réponse développée sri
.4536 ti .300 (wi/w) .182 (ci/c) .604 pi .619
(ri/r) .112 (si/s) .043 avec sri ventes
dans lunité de contrôle i, i 1, ..., n ti
pourcentage du temps du vendeur chargé de
lunité i alloué à cette unité wi/w charge
de travail dans lunité i rapportée à la charge
de travail moyenne par unité
ci/c pourcentage du potentiel de lunité i
transformé en ventes lannée
précédente rapporté au pourcentage moyen de
transformation pi potentiel de
lunité i ri/r ancienneté du manager
chargé de lunité i/ancienneté moyenne des
managers si/s ancienneté du vendeur
chargé de lunité i / ancienneté moyenne des
vendeurs
31
Étape 2 Résultats découlant de la formule Le
territoire B nécessiterait 2.37 vendeurs au lieu
d1, et le territoire C 0.36 vendeur au lieu d1.

32
EVALUATION DES FONCTIONS DE REPONSE

• Jugement
• Utilisation de séries chronologiques ou de
  données en coupe instantanée (par exemple ventes
  en fonction de la fréquence de visite)

33
RELATION VISITES/COMPTE - CA/COMPTE
34
SEUIL MINIMUM DE RENTABILITE PAR COMPTE
VEPT Vendeur équivalent temps plein
Exemple ONG, seuil de ROI fixé à 200
35
CONCENTRATION GEOGRAPHIQUE DES COMPTES

• Recours à des vendeurs que dans les zones où
  nombre et densité des comptes considérés comme
  suffisants

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LA METHODE VOLONTARISTE

• Description
• Embauche de vendeurs supplémentaires avec
  lhypothèse que les nouveaux venus créeront leur
  propre activité
• Circonstances dapplication
• Volonté de promouvoir lemploi des jeunes

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LE DEPLOIEMENT DE LA FORCE DE VENTE

• Découpe territoriale et optimisation du temps
  des vendeurs

ELEMENT FONDAMENTAL un changement de déploiement
de la force de vente induit généralement beaucoup
plus deffets positifs quun changement de taille
Our study of salesforce sizing data for 50
healthcare companies in 6 countries revealed that
on average, companies who use market-based sizing
methods can improve 3-year profitability by
4,5. Of this improvement, a change in sales
force size accounts for 1,3 of the gain, while a
change in deployment contributes 3,2. Méthode
par la rentabilité marginale Source A. A.
Zoltners, P. Sinha and S. Lorimer, Sales Force
Design
38
DEUX TYPES DE REDEPLOIEMENT

• Redéploiement au fil de leau (compte gagné par
  un chasseur, compte perdu, compte qui déménage
  son siège, vendeur malade...)
• Redéploiement complet
• Changement de structure de la force de vente (ex.
  addition dune spécialisation marché à une
  spécialisation géographique)
• Changement de taille de la force de vente
• Fusion/Acquisition
• Changement du portefeuille de produits (ex.
  laboratoire pharmaceutique, tombée dun
  blockbuster dans le domaine public)...

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LA DECOUPE DES TERRITOIRES DE VENTE
NORMANDIE BISCOTTES

• Territoires au sens géographique
• Objectif répartir l espace de manière
  équitable, sous
• l angle du potentiel et de la charge de
  travail
• Objectif souvent impossible à réaliser
• Lentreprise essaye dattribuer les meilleurs
  territoires aux
• meilleurs vendeurs, sans pour autant
  décourager les autres.
• Logiciel de définition de territoires GEOLINE
• Principe agréger autour de centres choisis
  (par exemple les
• domiciles des vendeurs) des unités
  territoriales connexes
• avec pour but d égaliser potentiels et/ou
  charges de travail

40
IMPERATIFS EN CAS DE REDEPLOIEMENT

• Associer la force de vente
• Gérer les incidences sur la paye. En cas par
  exemple de réduction de la taille dun territoire
  
• Donner au vendeur une fraction des commissions
  sur les comptes perdus (favorise aussi la
  collaboration entre lancien et le nouveau
  vendeur affectés au compte)
• Garantir au vendeur en année un 100 de son
  ancien salaire, en année deux 75, en année trois
  50 (sous réserve quil atteigne certains
  objectifs)
• Gérer les incidences sur les changements
  dinterlocuteurs pour les clients
• Par exemple, si on prévoit de débuter avec 60
  vendeurs et den ajouter 10 tous les 6 mois
  pendant 2 ans en cas de succès, configurer 100
  territoires et les classer par profitabilité.
  Staffer les 60 premiers, puis les 10
  suivants...
• Introduire dans le logiciel utilisé un objectif
  de minimisation des changements
  dinterlocuteurs...

41
L OPTIMISATION DU TEMPS DES COMMERCIAUX
VENTEXPRESS REYNETT - INCA
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LE CHOIX D UNE STRUCTURE (1)

• Combien de niveaux hiérarchiques râteau vs
  pyramide
• Une question de  span of control  3 à 30,
  habituellement 7 à 12
• Organisations plates coûts bas, communication
  verticale rapide, plus de temps de vente
• Organisations verticales meilleur management
  des vendeurs
• En général, plus grande est la technicité, plus
  réduit est le  span of control 

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LE CHOIX D UNE STRUCTURE (2)

• Structures pyramidales

Directeur Marketing/Ventes
Directeur Ventes
Directeur Marketing
Deur régional Ventes
Un client Un vendeur Un responsable en entreprise
Chef de district
Vendeur
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LE CHOIX D UNE STRUCTURE (3)

• Structures matricielles

Directeur Ventes
Directeur Ventes Nord
Directeur Vtes Produit A
Chef de district
Un client Un vendeur Deux responsables en
entreprise Un seul lien hiérarchique
Reporting principal Reporting secondaire
Vendeur
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LE CHOIX D UNE STRUCTURE (4)

• Quel mode de coordination quand plusieurs types
  de vendeurs pour un même client ?
• Emboîter les territoires

Télévendeur A
Vendeur 1
Technico commercial B
Vendeur 1
Technico commercial B
Technico commercial A
Technico commercial A
Télévendeur B
Télévendeur A
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LE CHOIX D UNE STRUCTURE (5)
Limplication des niveaux hiérarchiques
supérieurs dans les tâches de vente les risques
de confusion