TRABAJO EN EQUIPO :

1

• TRABAJO EN EQUIPO
• Equipos y Grupos
• Gestión de Roles
• Comunicación
• Gestión de Reuniones
• Uso de Herramientas en el análisis de nuestros
  equipos

2
CONCLUSIONES
PRESENTACIONES
PREMISAS
ACCION
PREGUNTAS
USO DE HERRAMIENTAS
TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO
INTRODUCCION TRABAJO EN EQUIPO y EFQM
INTRODUCCIÓN HERRAMIENTAS
PARTICIPACION COMUNICACIÓN
DINÁMICAS
GESTION DE PERSONAS
TORMENTA DE IDEAS HERRAMIENTAS SELECCIÓN DIAGRAMA
DE FLUJO HOJAS RECOGIDA DE DATOS HISTOGRAMA DIAGRA
MA DE PARETO DIAGRAMA DE DISPERSIÓN ESTRATIFICACIÓ
N
FORMACIÓN
PLANIFICACIÓN
EQUIPO vs GRUPO
DESARROLLO GRUPAL
LIDERAZGO
GESTION Y MEJORA DE LA ORGANIZACIÓN
EJE EMOCIONAL
GESTIÓN DE LOS ROLES
LOS CINCO PORQUÉS DIAGRAMA CAUSA EFECTO DIAGRAMA
DE GANT GRAFICO CONTROL CEDAC HERRAMIENTAS
GRÁFICAS
COMUNICACIÓN
REUNIONES
CODIGO DE CONDUCTA
TOMA DE DECISIONES
EVALUACION
Asle
7 NUEVAS HERRAMIENTAS
Equipos Mejora
Equipos Procesos
HERRAMIENTAS REINGENIERIA
Equipos Funcionales
Herramientas básicas
MEJORA CONTINUA DE LA ORGANIZACIÓN
METODOLOGÍA DE LA MEJORA CONTINUA
Ej. Planilla 1
Ej. Planilla 2
MEJORA CONTINUA EN EFQM
GESTIÓN DE LA MEJORA EN LA ORGANIZACIÓN Plan de
implantación
PLANILLAS
3
Trabajo en Equipo en el Modelo EFQM
4

• A pesar de las ventajas de trabajo en equipo,
  también presentan inconvenientes
• La falta tradicional de formación en habilidades
  para el trabajo en equipo, técnicas de gestión y
  dinámica de grupos.
• La falta de parámetros de desempeño y métodos
  estructurados para la gestión y evaluación de la
  eficacia y eficiencia de dichos equipos.
• Se presentarán algunos aspectos que pueden
  ayudar a mejorar la eficiencia del funcionamiento
  de los equipos.

5
Facilitadores

• Son una herramienta de gran utilidad para el
  desarrollo de la mejora continua, ya que
• Forman y sensibilizan respecto a la importancia
  de la mejora continua y al uso de metodologías y
  herramientas eficaces y sistemáticas
• Ayudan a vencer las dificultades de la práctica
  del trabajo en equipo ( disponibilidad de
  objetivos y cultura, deficiencias de
  comunicación, reuniones poco eficaces, etc.)
• Garantiza el éxito de los proyectos y dicho éxito
  genera la motivación necesaria para desarrollar
  nuevos proyectos de mejora

6
Planificación del funcionamiento de los equipos
7

ES NECESARIO CREAR UN EQUIPO?

8

Planificación del equipo

• Justificación del equipo Es necesario?, Por
  qué?
• Hay actividades que se organizan mejor en base al
  trabajo individual que al trabajo en equipo. Son
  trabajos donde el profesional es autosuficiente,
  por lo que no es necesario dividir el trabajo en
  distintos cometidos y asignarlos a un grupo de
  especialistas.
• Otras actividades en cambio presentan tal nivel
  de complejidad que difícilmente va a ser posible
  que una persona abarque y domine toda su
  problemática.
• Nunca se debe constituir un equipo de trabajo si
  no hay razones que lo justifiquen.
• Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo
  es una labor compleja que exige mucho esfuerzo,
  por ello debe haber una razón que lo justifique.
• No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente
  porque es la moda del momento en técnicas de
  dirección de empresas.

9

Planificación del equipo

• DESPUES DE ASEGURARSE DE QUE ES NECESARIO
  CONFIGURAR UN EQUIPO HAY QUE PLANIFICAR
• Objetivo del equipo, proyecto asignado
• Composición y Número de participantes. Selección
  adecuada.
• Áreas o servicios que deben estar representados
• Qué tipo de profesionales que deben pertenecer a
  este equipo
• Área o persona que no sea miembro permanente pero
  si podría actuar como miembro puntual.
• Estructura.
• Justificación de qué profesional, departamento
  es el más apropiado para ser el Presidente,
  Vicepresidente, Secretario, Vocales
• Definir un responsable, facilitador, líder del
  equipo
• Establecimiento de Normas
• Sobre sustitución, renovación de sus miembros,
  funcionamiento, evaluación del desempeño
• Gestión y periodicidad de reuniones, duración,
  calendario, horario, convocatorias, actas
• Funciones
• Funciones de cada uno de sus miembros.
• Decálogo de reuniones

10

• GRUPOS Y EQUIPOS

11

Diferencia entre grupo y equipo de trabajo
GRUPO es un conjunto de personas que
trabajan juntas pero, en principio, no tienen por
qué compartir una meta ni objetivos
comunes. EQUIPO es un conjunto de personas
(normalmente pocas) con habilidades y
experiencias complementarias, comprometidas con
una meta y objetivos comunes de los cuales, se
consideran conjuntamente responsables.
12
QUÉ ES TRABAJAR EN EQUIPO?
Es un proceso en el que interactúan varias
personas, generándose un resultado superior a la
suma de las aportaciones (conocimientos,
aptitudes, habilidades, actitudes) de cada
miembro y un mayor grado de satisfacción personal.

• Calidad
• RESULTADOS
• Satisfacción
• Rendimiento

Diferencia entre EAR EMR EBR
EAR Tengo entusiasmo. EMR Produce lo que más
o menos soy capaz de producir. EBR pierdo
tiempo....
Ej. Pingüino
13
CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO
Objetivos de equipo Interdependencia Eficacia de
desempeño Responsabilidad
14

DEFINICIÓN OBJETIVO
15
RESPONSABILIDAD DILUIDA
Érase una vez un equipo de trabajo de cuatro
personas que se llamaban Todo el Mundo, Alguien,
Cualquiera y Nadie. Tenían un trabajo importante
entre manos y Todo el Mundo estaba seguro de que
lo haría Alguien, Cualquiera podría hacerlo, pero
no lo hizo Nadie. Sin embargo, Alguien se enfadó
porque era el trabajo de Todo el Mundo. Todo el
Mundo pensó que Cualquiera podría hacerlo, pero
Nadie se dio cuenta que Todo el Mundo no lo
haría. Al final, Todo el Mundo culpó a Alguien
cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podría haber
hecho.
16
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFICAZ

17

• Los factores del eje emocional
• El Dominio de las Interrelaciones

18
Humildad se reconoce que no se sabe, abriéndose
a lo que pudiera aprender
La tasa de positividad en un EAR es de 5-1
Aceptación (hemos cerrado el pasado) no hay
resentimiento, ni dolores de los que no he
hablado. Si estoy resentido No escucho
y compromete el futuro.
Confianza. No estar continuamente amenazado, se
me estimula y demuestro al otro las cosas que
puedo hacer
Respeto capacidad para aceptar al otro como
diferente, como capacidad autónoma, maneja las
diferencias desde el respeto
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• Gestión de Roles

20

Roles Formales e Informales
COMO PARTICIPAR EN UNA REUNIÓN
21

Qué es un Rol de Equipo?
Una tendencia a comportarse, contribuir e
interrelacionarse con otras personas de una
determinada manera
22
QUÉ SUBYACE AL COMPORTAMIENTO ASOCIADO A CADA
ROL DE EQUIPO?

PERSONALIDAD
ROL APRENDIDO
HABILIDAD MENTAL
COMPORTAMIENTO
EXPERIENCIA
FACTORES EXTERNOS
VALORES Y MOTIVACIONES
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Tipos de Roles y Definición
Es rol formal función que se ejerce en un
grupo social con derecho (Ej. tal sería el de la
profesión ejercida con título, y reconocida por
las autoridades legítimamente constituidas en el
grupo social). Es rol informal toda función que
ejerce en un grupo pequeño, por su comportamiento
habitual ( Ej. chistoso, apoyador, silencioso,
oponente, líder) Basta un pequeño tiempo de
convivencia para que la persona adquiera una
significación propia dentro de un grupo de
trabajo el tono que toman sus intervenciones
hace caer en la cuenta a los demás si va a
favorecer o a entorpecer el logro del objetivo
común.
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• Convocante
• Facilitador
• Secretario
• Participante
• Personal de apoyo
• Invitado

Roles Formales Organizativos
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Clave para que un equipo se efectivo
DETECTAR Y GESTIONAR LAS CONTRIBUCIONES DE CADA
PERSONA
Fuente Belbin Asociates
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Un día, algunos animales decidieron que era muy
importante hacer algo para afrontar los problemas
del nuevo mundo. Fundaron una escuela.
Decretaron que las materias que habría que
enseñar serían la carrera, la escalada, la
natación y el vuelo. Y para simplificar la
aplicación del programa, decidieron que todos los
animales aprendieran todas las materias. EL
PATO era un excelente nadador e incluso mejor
que su instructor, pero no pasó de aceptable en
el vuelo y muy pobre en la carrera. Como era
lento en la carrera, asistió a clases
particulares y tuvo que abandonar la natación
para entrenarse mejor en la carrera. Después de
un cierto tiempo, sus patas palmeadas estuvieron
de tal manera gastadas que se convirtió en un
nadador medio. Pero la escuela aceptaba nadadores
medios. De este modo, nadie se preocupó
realmente...salvo el pato. EL CONEJO primero de
la clase en carrera, tuvo una depresión nerviosa
a raíz de sus esfuerzos para suplir sus lagunas
en natación. LA ARDILLA era excelente en
escalada, pero se frustró mucho en la clase de
vuelo a la vista de que su instructor le obligaba
a partir del suelo y no desde lo alto de un
árbol. Sufrió estrés y fue clasificada con un
aprobado justito en escalada y suspendió en
carrera. EL ÁGUILA era una alumna problemática.
Tuvo que ser reprendida severamente porque en
clase de escalada ganaba a todos los demás
llegando la primera a lo alto del árbol, pero se
empeñaba en hacerlo a su manera. Al final del
curso, un águila insólita que podía nadar
notablemente bien y además correr, escalar y
volar un poco, obtuvo una media más alta y tuvo
el honor de pronunciar el discurso de clausura
del año escolar.
27

Miembros Complementarios
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Complementariedad en un equipo

• Contamos con personas con buenas ideas?
• Quién decide qué idea funcionará mejor?
• Quién va a distribuir los roles (funciones) y
  coordinar el esfuerzo del equipo?
• Contamos con personas prácticas capaces de
  implementar estas sugerencias?
• Contamos con personas que van a trabajar a un
  alto nivel?
• Quién va hacer contactos externos y encontrar
  recursos fuera del equipo?
• Contamos con alguien capaz de empujar al equipo
  a la acción?
• Contamos con alguien capaz de detener las
  discusiones, crear espíritu de equipo y mejorar
  el ambiente de trabajo?
• Contamos con personas expertas en ciertas áreas?

29
ROLES DE EQUIPO
30
(No Transcript)
31
(No Transcript)
32
(No Transcript)
33

Algunos Roles Frecuentes
CRITICÓN
NEGATIVISTA
ARROLLADOR
EVASIVO-INDECISO
SIEMPRE COMPLACIENTE
34
COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS
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Información y Diferentes Comunicaciones
COMUNICACION es un proceso mediante el cual dos
o más personas intercambian ideas, conocimientos,
informaciones y opiniones por diferentes medios,
con la finalidad de lograr comprensión y acción
INFORMACIÓN es el mensaje, el contenido de
cualquier tipo de comunicación.
Mensaje
Mensaje
EMISOR
RECEPTOR
EMISOR
RECEPTOR
Canal
Canal
Feedback
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Distorsiones del Proceso de Comunicación
Lo que se desea decir
Lo que se dice
Lo que se oye
Lo que se escucha
Lo que se comprende
Lo que se retiene
Lo que se transmite
LO QUE QUEREMOS DECIR LO TRANSMITIDO
37
El Proceso de Comunicación

RETROALIMENTACIÓN PREGUNTAR PEDIR
ACLARACIONES OBSERVAR SINTETIZAR
DECODIFI CACIÓN ESCUCHAR -ACTIVAMENTE OBSERVA
R PRESTAR ATENCIÓN DEJAR DE HABLAR MOSTRAR
EMPATÍA CONTROLAR LAS EMOCIONES SER PACIENTE
PENSA MIENTO
CODIFICACIÓN MENSAJE CLARO PRECISO SIMPLE COMPREN
SIBLE
USO DE UN CANAL PARA TRANSMITIR EL MENSAJE
COM PREN SIÓN
RECEP CIÓN
EMISOR
RECEPTOR
RUIDO
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Barreras para una Comunicación Eficaz
1.- BARRERAS EXTERNAS 2.- BARRERAS LOCALIZADAS EN
EL EMISOR Y RECEPTOR
BARRERA PERCEPCIÓN FISICA
BARRERA PERCEPCIÓN PSICOLOGICA
BARRERA PERCEPCIÓN INTELECTUAL
RECEPTOR
EMISOR
OÍDO VISTA RUIDO
IDIOMA LENGUAJE
MIEDO CANSANCIO ENEMISTAD PREVENCION
Filtros actitud, experiencia, formación, valores
y prioridades, intereses y objetivos
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Barreras a la Comunicación Eficaz
Darley y Fazio llaman a este proceso Círculo de
la percepción Interpersonal
1- percibo al Otro (interpreto y creo unas
expectativas) 2- según interpreto, así actúo con
el Otro 3- el Otro percibe mi actuación 4- el
Otro actúa basándose en la interpretación que
hace de mi actuación 5- interpreto su respuesta
a mi actuación

• El objetivo de la comunicación no es sólo
  informar, sino ser comprendido.
• La comunicación
• Es un proceso.
• Es una cuestión de actitud.
• Tiene que existir una retroinformación.
• Tiene que ser, por lo menos, bidireccional.
• Debe ser operacional y motivacional.

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Claves Habilidades para la Comunicación Eficaz
INTERFERENCIAS
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR

• TÉCNICAS BÁSICAS
• Dar y Recibir Feed Back ( reformulación )
• EMPATIA
• ESCUCHA ACTIVA
• ASERTIVIDAD
• Tener en cuenta la comunicación no verbal

FEED-BACK
41

• Feed Back

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Feedback
Hay una serie de criterios básicos que debemos
tener en cuenta a la hora de DAR feedback a las
otras personas.

• Tiene que ser MÁS DESCRIPTIVA QUE VALORATIVA, de
  esta manera se logrará ser más objetivo, y así,
  evitar juicios de valor.
• Ha de ser MÁS ESPECÍFICA QUE GENERAL. La
  concreción es fundamental para evitar cualquier
  tipo de ambigüedad.
• 3. Debe TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES DE LA
  PERSONA RECEPTORA y, por tanto, hay que mostrar
  cierta empatía a la hora de dar la información.
• 4. Es necesario verificar que la persona
  receptora está comprendiendo lo que estamos
  diciendo y para eso ES CONVENIENTE HACERLE
  REPETIR, con sus propias palabras la idea que le
  estamos transmitiendo, cuando proceda. (En una
  presentación podríamos decir Me he explicado
  bien?,
• 5. UTILIZAR UN LENGUAJE POSITIVO.

43

• Empatía

44

Empatizar Comprender para que nos comprendan.

• LA EMPATÍA ES
• Una actitud personal.
• Comprensión afectiva comprender los
  sentimientos, las emociones, las necesidades e
  intereses de quienes nos escuchan.
• Comprensión intelectual comprender las ideas,
  pensamientos, planteamientos, opiniones,
  creencias, y expectativas de quienes nos
  escuchan.
• Sintonizar.
• Sentir con las demás personas.

45

• Asertividad

46

ASERTIVIDAD. Seguridad en sí mism_at_

• Transmitir sensación de seguridad. Merezco se
  escuchado/a. Además de la comunicación no verbal
  debemos trabajar también nuestra capacidad
  asertiva.

La ASERTIVIDAD es nuestra capacidad para defender
nuestros derechos y planteamientos sin que ello
vaya en perjuicio de las personas a quienes va
dirigida nuestra comunicación
PASIVIDAD / SUMISIÓN
AGRESIVIDAD
ASERTIVIDAD
47

• Escucha

48

12 Reglas para Escuchar (G.Nightingale)

• ESCUCHAR LAS IDEAS.
• JUZGAR EL CONTENIDO Y NO LA FORMA.
• ESCUCHAR CON INTERÉS.
• NO SACAR CONCLUSIONES PRECIPITADAS.
• FLEXIBILIDAD PARA AJUSTARSE AL RITMO DE LA
  PERSONA QUE HABLA.
• CONCENTRARSE Y MANTENER EL CONTACTO VISUAL.
• NO ADELANTARSE MENTALMENTE A QUIEN HACE UN
  COMENTARIO.
• ESFORZARSE POR ESCUCHAR.
• DOMINAR LAS EMOCIONES MIENTRAS SE ESCUCHA.
• ABRIR LA MENTE, ACTITUD POSITIVA HACIA EL CAMBIO
  Y EL APRENDIZAJE.
• RESPIRAR LENTA Y PROFUNDAMENTE.
• RELAJARSE FÍSICAMENTE.

49

• COMUNICACIÓN NO VERBAL

50
Cuando el lenguaje verbal y el corporal entran en
conflicto, tomamos el corporal como
significativo, aunque prestemos atención a las
palabras.
QUÉ FELIZ ME SIENTO HOY!!
Comunicación no Verbal. 55 El mensaje oral
deriva en mensaje facial y postura física. 38
Entonación. 7 de las palabras.
51
A TENER EN CUENTA
CÓMO?
QUÉ?
Tan importante como el qué ( el fondo del mensaje
) es el Cómo ( la forma cómo lo transmitimos )
ventanas abiertas al mundo de los demás
LAS PALABRAS
Pero.
52

• Algo más sobre comunicación

53

INSTRUCCIONES PARA LA CRITICA CONSTRUCTIVA

• Reconocer la necesidad de dar crítica
  constructiva
• Poder dar tanto crítica constructiva positiva
  como negativa
• Entender el contexto
• Saber cuando hay que dar crítica constructiva
• Saber cómo dar crítica constructiva
• Ser descriptivos
• No usar clasificaciones
• No exagerar
• No juzgar
• Hablar por si mismo
• Hablar acerca de uno, no acerca de la otra
  persona
• Formular el asunto como una frase, no como una
  pregunta
• Limitar la crítica constructiva a las cosas que
  se saben con certeza

Critica constructiva
54
(No Transcript)
55
(No Transcript)
56

COMO RECIBIER UNA CRÍTICA

• Respirar profundamente para que el cuerpo se
  relaje
• Escuchar cuidadosamente sin interrumpir
• Hacer preguntas para clarificar o pedir ejemplos
  específicos
• Reconocer la critica constructiva
• Reconocer los puntos válidos se debe reconocer
  lo que es cierto, admitir lo que sea posible y
  reconocer el punto de vista de la otra persona
• Tomar tiempo para interpretar o verificar lo que
  escuchan

57

• Reuniones

58
REUNION

• ES EL ENCUENTRO DE VARIAS PERSONAS EN UN MISMO
  LUGAR FÍSICO O ELECTRÓNICO DURANTE UN TIEMPO,
  PREDISPUESTAS A COLABORAR EN EL LOGRO DE UNOS
  OBJETIVOS, EN UN CLIMA
• DE INTERCAMBIO INTEGRAL DE
• CONTENIDOS

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• INFORMATIVA
• Suministrar
• información a las
• personas para que
• desarrollen unas
• tareas.
• Es esencial para la
• eficiencia de la
• organización.

2.INSTRUCTIVA Para formar a
las personas
3. CREATIVA Estimular a los miembros de
la organización a descubrir nuevos métodos o
soluciones

• 5. DE CONSULTA
• Se asemeja a la
• Decisoria pero
• carece de la
• responsabilidad
• para decidir

4- DECISORIA Complicada pero útil. Sirve para
hacer planes, tomar decisiones

• 6 MOTIVADORA
• Para animar,
• implicar,
• sensibilizar

TIPOS DE REUNIONES
60
TIEMPO Y DOMINIO DEL CONDUCTOR SEGÚN EL TIPO DE
REUNIÓN
61
FUNCIONES DEL CONDUCTOR DE REUNIONES
1. CLARIFICAR Y ACORDAR

• Objetivos
• Métodos de trabajo en la reunión

2. GESTIONAR EL CLIMA

• Gestionar la Participación
• Cortar debates y evitar saltos y atascos.
• Evitar que hablen todos a la vez.
• Dar igualdad de oportunidades para opinar
• Animar a los silenciosos a la participación
• Impedir a los habladores que monopolicen la
  discusión
• No imponer una opinión propia.
• Gestionar el Tiempo
• Distender y Tensar, Motivar y animar.
• Seguir las fases de las reuniones

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Clave de las Reuniones

• Preparación de la convocatoria
• acotar / definir temas
• planificar reunión (anticipar preguntas, calcular
  tiempos, etc.)
• preparar reunión (intendencia, documentación,
  convocatoria escrita, etc.)

Éxito
Previo a la reunión

• Durante la reunión
• apertura puntualidad, secretario, horario, etc.
• dirigir el debate cumplir el orden del día
• resumir y concluir conclusiones,
  responsabilidades, agradecimientos, evaluación,
  avance, etc.

Durante la reunión
Posterior a la reunión
Después de la reunión actas cortas archivadas difu
ndidas controlar calendario
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I Análisis de necesidad. Definición de objetivos
y prioridad de los temas Recogida de
Datos Preparación de los medios. Reflexionar
sobre estrategias, posibles dificultades, etc
VI Confección del acta. Seguimiento de
compromisos.
VI
I
Confección de resúmenes y acuerdos
Preparación de la reunión
LAS REUNIONES SU DINAMICA
V
II
Convocatoria de la reunión
Cierre Evaluación Asuntos pendientes
II Cómo y cuándo convocar. Contenido de la
convocatoria. Tener en cuenta a quién convocar
V Síntesis final. Planes futuros. Encuesta de
evaluación.
IV
III
Desarrollo de la reunión
Arranque de la reunión
IV Ser neutral. Dar protagonismo al
grupo. Escuchar. Hacer preguntas. Clarificar
aportaciones. Tomar notas. Buscar el
consenso. Hacer resúmenes. Conducir hacia el
objetivo.
III Clarificar el objetivo. Establecer el código
de conducta. Proponer los pasos a
seguir. Conectar con la reunión anterior.
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PROBLEMAS HABITUALES QUE SE DAN EN LAS DISTINTAS
FASES DE LAS REUNIONES

• FASE DE PREPARACIÓN.
• Reunionitis
• Exceso o defecto en el número de participantes
• Inadecuación de los participantes
• Falta de información previa a la Reunión
• Inadecuación de la convocatoria
• Inadecuación del lugar de la Reunión y Recursos
  Necesarios
• FASE DE INICIO
• Hora de comienzo
• Desconocimiento de los Participantes
• Desconocimiento de los roles organizativos y
  funciones que desempeñan
• Puesta al día de los temas a tratar
• Metodología a utilizar

65

• FASE DE DESARROLLO
• Pobre Participación
• El grupo desvía el tema
• El grupo se muestra agresivo
• Un participante domina la reunión.
• Circunstancias ambientales dificultan el normal
  avance de la Reunión
• FASE DE CIERRE
• La duración de la Reunión no se ajusta a lo
  previsto
• No está claro si se ha llegado a alguna
  conclusión
• No hay responsables ni fechas de realización para
  las acciones acordadas
• Los participantes se van con sensación de
  fracaso.
• FASE DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
• El Acta de la Reunión no se realiza o no se sabe
  quién es el responsable
• Cambios en las acciones previstas

66

DECALOGO DE REUNIONES
COMO DIRIGIR UNA REUNIÓN
COMIENCE A LA HORA PROGRAMADA
EXPONGA AL PRINCIPIO LOS OBJETIVOS DE LA MISMA
ASIGNE A UNA PERSONA COMO SECRETARIO
MANTENGA CENTRADA LA REUNIÓN EN EL ORDEN DEL DÍA
ASEGÚRESE DE QUE TODOS PARTICIPAN
TRATE DE EVITAR INTERRUPCIONES EN LA REUNIÓN
TRATE DE QUE SE MANEJEN EVIDENCIAS OBJETIVAS
ESTABLEZCA UN PLAN DE TAREAS CONCRETO PARA
PRÓXIMAS REUNIONES
REALICE UN BREVE RESUMEN FINAL Y PROGRAME PRÓXIMA
REUNIÓN
FINALICE LA REUNIÓN A LA HORA PREVISTA
67

DECALOGO DE REUNIONES
COMO PARTICIPAR EN UNA REUNIÓN

• SEA PUNTUAL
• LLEVE LOS TEMAS PREPARADOS
• NO INTERRUMPA CON ENTRADAS Y SALIDAS
  INNECESARIAS
• NO SE SALGA DEL TEMA TRATADO
• NO FORME GRUPILLOS AL MARGEN DE LA REUNIÓN
• CUIDE SU TONO DE VOZ
• RESPALDE AL MÁXIMO SUS IDEAS CON EVIDENCIAS
  Y DATOS
• OBJETIVOS
• SEPA ESCUCHAR ( NO SOLAMENTE OIR )
• NO ASISTA A LA REUNIÓN PARA SALIR ILESO Y
  
• DEFENDER SU TERRENO SINO PARA PARTICIPAR
• CONSTRUCTIVAMENTE EN EL ANÁLISIS DE LOS
  TEMAS
• Y EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

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Acta

• Lugar y hora de la convocatoria
• Nombre de los asistentes
• Objetivo de la reunión y orden del día
• Resumen de lo tratado en cada punto
• Acuerdos que se alcanzan
• Hora de finalización
• Firma

69

MODELOS
70

MODELOS
 
71

EVALUACION DE REUNIONES
72
Un modelo de revisión de la reunión de trabajo
puede ser

• 1.- Califique de 1 a 10 la reunión
• Dirección
• Objetivos
• Resultados
• Técnicas
• Documentación
• En caso de ser inferior a 5
• Por qué .............
  .....
• ..
• 2.- Qué le ha resultado
• a) más interesante? ..
• b) menos interesante? ..
• 3.- Los participantes han sido
• Activos Agresivos
• Pasivos Defensivos
• 4.- Cuál piensa ha sido la causa?................
  ..................................................
  ................

73

• 5.- Califique su participación en la reunión de 1
  a 10
• Número de intervenciones Adecuación
• 6.- Ha deseado participar y no lo ha hecho
• A menudo Alguna vez Nunca
• 7.- Esto ha sido debido a
• Otros lo impidieron
• Miedo a no ser bien acogido
• Falta de seguridad en el argumento
• Otra razón
• 8.- En sus intervenciones ha sido
• Escuchado Aceptado
• Ignorado Ridiculizado
• 9.- El clima dominante ha sido
• Agresivo Distendido
• De interés Pasivo

74

• REFLEXION

75

Diagnóstico y Acción
Reflexionemos SOBRE NUESTROS EQUIPOS
76

EJERCICIO PRACTICO
Utilización de herramientas básicas

• Tormenta de ideas Listado de oportunidades de
  mejora, acciones de mejora, soluciones
• D. Afinidad Agrupación por familias
• Espina de Pescado Presentación con un Soporte
  didáctico
• H. Priorización Pondera y ordena según
  importancia, urgencia, etc
• 5 W y 1 H, Gantt, Hoja de recogida de datos,
  diagrama de flujo Implantación de la solución
  más adecuada

77
TORMENTA DE IDEAS
Es una técnica de trabajo en grupo que pretende
la generación de ideas a base de estimular la
creatividad de los participantes. -Fase de
generación de ideas. -fase de clarificación
-fase de evaluación

• para definir las posibles causas que originan un
  problema.
• identificar acciones contenedoras.
• identificar soluciones.

78
TORMENTA DE IDEAS

• Establecer claramente el objetivo del
  brainstorming.
• Secuencialmente o espontáneamente.
• No se admiten críticas.
• Decir lo primero que viene a la mente.
• Cantidad no calidad.
• Se pueden hacer combinaciones.

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DIAGRAMA DE AFINIDADES

• Diagrama de fácil interpretación donde quedan
  agrupadas ideas que se relacionan en torno a
  otras principales que las engloban. Es intuitivo
  y creativo.
• saber cómo abordar problemas grandes o complejos.
• organizar las ideas para adoptar decisiones.
• ayudar al personal a alcanzar soluciones a los
  problemas.

Ejercicio Dificultades que puede tener la
dirección de una empresa al implantar la Calidad
Total
80
DIAGRAMA DE AFINIDADES

• Decidir tema
• Recoger ideas y datos.
• Registrar ideas en tarjetas.
• Organizar tarjetas.
• Crear tarjetas afinidad y tarjetas de cabecera de
  grupo.
• Volver a repetir los 5 pasos primeros con cada
  tarjeta cabecera de grupo.
• Confeccionar el diagrama.

81
DIAGRAMA DE AFINIDADES
82
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Es una representación gráfica de las relaciones
lógicas que existen entre las causas y subcausas
que producen un efecto determinado. Diagrama de
Ishikawa o Espina de pescado Muestra de una
manera ordenada las relaciones que existen entre
las causas y subcausas. Como soporte didáctico y
como guía en debates. Como hoja de recogida de
información y datos
83
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

• Precisar el efecto que se va a analizar.(concreto
  y consensuado)
• Generar una lista de las posibles causas del
  efecto.(utilizando tormenta de ideas o 5
  porqués...)
• Subdividir las causas en familias.
• Método 4M / 5 M
• Método de clasificación por fases de proceso
• Método de causas concatenadas
• Representar el efecto
• Representar cada familia.
• Representar cada causa directa.
• Representar las causas indirectas.

84
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
MANO DE OBRA
MÁQUINA
EFECTO
MÉTODO
MATERIAL
5 M incluye medio ambiente
85
HERRAMIENTAS DE SELECCION
1º-LA SELECCIÓN PONDERADA
Es un método de selección o priorización entre
factores cualitativos que intervienen en un
suceso. Sirve para seleccionar un factor o un
reducido conjunto de factores como prioritarios
entre una lista más amplia de los mismos, cuando
los factores no admiten una clasificación
cuantitativa debido a su carácter cualitativo.
86
HERRAMIENTAS DE SELECCION
1º-LA SELECCIÓN PONDERADA

• Listar factores
• Determinar factores
• prioritarios
• Seleccionar para cada uno los factores
  prioritarios del conjunto y valorarlos.
• Construcción tabla
• Si un hecho tiene la max. calificación y mas
  elevada frecuencia es seleccionado.
• Para calificaciones similares prioridad
• al de mas elevada frecuencia.
• Ej. Enseñar tablas de priorización de áreas de
  mejora de una autoevaluación EFQM, y cómo usar
  excell.

87
HERRAMIENTAS DE SELECCION
1º-LA SELECCIÓN PONDERADA
88
LAS 5 W Y 1 H
89
DIAGRAMA DE GANTT
Herramienta donde se representa gráficamente la
sucesión temporal de las etapas de un determinado
proceso. Planificar, controlar y coordinar el
inicio, desarrollo y finalización de las etapas
de un proceso.
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DIAGRAMA DE GANTT

• Determinar el proceso a controlar.
• Descomponer el proceso en etapas.
• Establecer el período de tiempo y la unidad de
  tiempo.
• Desarrollo del cuadro y señalar con una barra el
  tiempo de cada fase.

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(No Transcript)