SЬREЗ IYILESTIRME

1
SÜREÇ IYILESTIRME

• Ders 3
• ???

2
SÜREÇ YÖNETIMI

• Kuruluslar, üretmis olduklari ürün ya da
  hizmetlerden yararlanan müsterilerinin ihtiyaç ve
  beklentilerini karsilamak için, süreçlere
  gereksinim duyar.
• Süreç yönetimi, Avrupa Kalite Yönetim Vakfi'nin
  (EFQM) Is Mükemmelligi Modeli' nde yer alan dokuz
  kriterden birisidir.

3
(No Transcript)
4
(No Transcript)
5
SÜREÇ YÖNETIMI

• Ayrica ISO 9000/2000 Revizyonu da önemli ölçüde
  süreç modeline dayandirilarak hazirlanmistir.
• Süreç yönetimi kimi kuruluslarda fonksiyonel
  örgüt yapisina uygun olarak süreçlerin sürekli
  olarak iyilestirilmesi için, kimi kuruluslarda
  ise bir yönetim tarzi olarak ele alinmaktadir.

6
Süreç Yönetiminin Tanimi

• Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli
  olarak izlenmesi ve gelistirilmesini garanti
  altina almak için yapilan faaliyetler dizisidir.
• Süreç yönetimi süreçlerin tasarimi, sürdürülmesi,
  müsteri ihtiyaçlarinin daha iyi karsilanmasi için
  sürekli degerlendirme, analiz ve gelistirmeleri
  kapsayan bir çevrimdir.

7
Süreç Yönetiminin Tanimi

• Süreç yönetimi temelinde su prensipler yer alir
• Insanlari, prosedürleri, malzeme ve ekipmani
  içeren süreçler, isletilme yönetim ve
  becerilerine göre kötü sonuçlar üretebilir.
• Sonuçlarin (süreç performansinin) degistirilmesi
  ve iyilestirilmesi isteniyorsa, süreçlerin
  isleyis biçimleri degistirilmelidir.

8
Süreç Yönetiminin Tanimi

• Süreçler, sorumlulari tarafindan degistirilene
  dek, mevcut durumlarini ve isleyislerini korur.
• Insanlar, sürecin unsurlarindan birisidir, ancak
  insanlar süreç iyilestirilemedigi sürece, tek
  baslarina sonuçlari iyilestiremez.

9
Süreç Yönetimi Uygulama Nedenleri

• Organizasyonlar yasayan organizma gibidirler.
  Sürekli bir sekilde gelisen yönetim, teknik ve
  uygulamalarina bagli olarak, yönetim anlayis,
  uygulama ve yöntemlerini degistirirler.
• Her kurulus, zorlugu herkes tarafindan kabul
  edilen gelismeye dayali degisim sürecine girmez,
  girmek zorunda da degildir.
• Bu süreci baslatan kuruluslar, gelecekte
  basarilarini sürdürme sansina sahip olan
  kuruluslardir.

10
Sürekli Gelismeye Zorlayan Kurulus Disi Nedenler

• Globallesme
• Yavas da olsa gelismesini sürdüren
  demokratiklesme
• Bilgi teknolojisindeki bas döndürücü gelismeler
• Dünya çapinda giderek artan rekabet
• Politik ve siyasi gelismeler
• Ekonomik platformdaki degisimler
• Müsterilerin beklentilerindeki artis ve
  degisimler
• Üretim/hizmet gerçeklestirme ve sunma teknoloji
  ve sistemlerindeki gelismeler
• Yönetim yaklasimlarindaki degisme ve gelismeler

11
Sürekli Gelismeye Zorlayan Kurulus Içi Nedenler

• Müsteri istek ve beklentilerine duyarli olamama
• Müsteri beklentilerinin karsilanamamasi
• Müsteri sikayetlerindeki artislar
• Uygun bir planlama yapilamamasi
• Hedef ve politikalardaki degisiklikler
• Performans göstergelerindeki bozulmalar
• Ürün hayat çevriminin (süresinin) kisa olmasi

12
Sürekli Gelismeye Zorlayan Kurulus Içi Nedenler

• Geleneksel fonksiyonel ve hiyerarsik
  bölümlemelere dayali hantal ve yavas isleyen
  organizasyon yapilari
• Ürün/hizmet kalitesinde ve verimliliginde
  azalma
• Kalite maliyetlerinde artis
• Çalisanlarin artan istek ve beklentileri
• Moral ve motivasyon düzeyinde azalma

13
Süreç Nedir

• Bir ya da daha fazla girdinin kurulus içi ve/veya
  disindaki müsteriler için çözüm olusturan bir ya
  da daha çok çikti sekline dönüstürülmesinin
  saglandigi bir faaliyet ya da karsilikli
  iliskileri olan faaliyetler kümesidir.
• Girdileri olan, bunlara müsterileri için deger
  ekleyen ve çikti üreten bir faaliyetler
  dizisidir.
• Isletme girdilerini, isletme çiktilarina
  dönüstüren faaliyetlerin birlesimidir.

14
Süreç Nedir

• Süreçler, üç temel faaliyetler çesidinin bir
  bilesimidir
• Deger yaratan yani müsteriler için önem tasiyan
  faaliyetler
• Temel olarak fonksiyonel, bölümsel veya örgütsel
  sinirlar arasinda is akisini saglayan faaliyetler
  ve kontrol faaliyetleri.
• Bir organizasyonel süreç, basi ve sonu belli olan
  is demektir.

15
Süreç Nedir

• Bir süreç girdilerin (insan gücü/hizmetler,
  ekipman, malzemeler, yöntemler ve ortam) çikti
  (insan gücü/hizmetler, ekipman, malzeme ve
  yöntemler) sekline dönüstürülmesidir.
• Dönüstürme zaman, yer ve sekil konularinda deger
  eklenmesi ya da yaratilmasini da içerir.
• Deger ile ilgili konular asagidaki gibi zaman,
  yer ve sekil degeri olarak incelenebilir

16
Süreç Nedir

• Zaman Degeri Gereksinim duyulan seylerin
  zamaninda elde edilmesi örnegin aciktigimiz
  zaman yiyeceklerin hazir olmasi ya da materyal
  girdilerinin zamaninda hazir olmasi gibi.
• Yer Degeri Gereksinim duyulan seylerin,
  gereksinim duyulan yerde hazir olmasi örnek
  olarak yakitin rafineride degil de, aracimizin
  deposunda olmasi, ya da lastik imalatinda
  kauçugun fabrikada olmasi gibi.

17
Süreç Nedir

• Sekil Degeri Herhangi bir seyin gereksinim
  duyuldugu sekilde hazir olmasi, örnegin ekmegin
  kizartma makinesine girmeden önce dilimlenmis
  olmasi, evraklarin dosyalanmadan önce delinmis
  olmasi gerekliligi gibi.
• Sekil 1 de temel bir sürecin unsurlari
  görülmektedir.

18
Sekil . Temel bir sürecin unsurlari
19
Süreç Tanimi Yapilmasi

• Süreçler genelde asagidaki özelliklere sahiptir
• Süreçler, tanimlanabilir özellige sahiptir
  (süreçlerin temel unsurlarinin açiklanabilmesidir)
  .
• Süreçler, ölçülebilir özellige sahiptir.
• Süreçler, yinelenme özelligine sahiptir.
• Süreçler, kontrol edilebilme özelligine sahiptir.
• Süreçler, katma deger yaratma özelligine sahiptir.

20
Süreçlerin Temel Unsurlari ve Tanimlayici
Özellikleri

• Müsteri Gereksinim ve Beklentileri
• Tedarikçiler
• Girdiler ve Çiktilar
• Süreç Sahibi
• Süreç Sorumlusu
• Süreç Ekibi
• Süreçteki Faaliyetler
• Müsteriler ve Süreç Performans Ölçütleri.

21
Süreçlerin Siniflandirilmasi

• Süreçler, kuruluslar için önem düzeylerine göre
  siniflandirilabilir.
• Herhangi bir organizasyonun misyonunu yerine
  getirmesine yönelik olarak gerçeklestirilen
  süreçler önemli süreçler olarak
  adlandirilabilir.
• Süreçler ayrica basit ya da karmasik olarak da
  siniflandirilabilir.

22
Süreçlerin Siniflandirilmasi

• 1. Operasyonel Süreçler
• Pazara Sunma Süreci
• Ürün Sunma Ana Süreci
• Hizmet Sunma Ana Süreci
• 2. Destek Süreçleri
• 3. Yönetim Süreçleri

23
Operasyonel Süreçler

• Operasyonel süreçler, dogrudan kurulusun dis
  müsterilerinden gelen talep üzerine baslayan ve
  dis müsteriye bir ürün ya da hizmet sunulmasini
  saglayan süreçlerdir.
• Süreç ekipleri, çesitli iç ve dis geri besleme
  mekanizmalari ve kurulusa özgü Vizyona Dogru
  Yönetim (VDY) sistematigi dogrultusunda
  belirlenmis olan kalite, zaman ve maliyet
  hedeflerinin gerçeklestirilmesi için sürekli
  iyilestirme çalismalari ile mükemmelligi arar.

24
Destek Süreçleri

• Destek Süreçleri, sirket genelinde kaynaklarin
  optimum kullaniminin saglanmasi amaciyla ortak
  çati altinda toplanmis degisik uzmanlik
  alanlarindan olusur.
• Destek Süreç Ekipleri, müsterisi olan bölüm
  ve/veya fonksiyonlardan gelen geri bildirimler ve
  yapilan anketler sonucu elde edilen verilerle,
  VDY ile inen hizmet kalitesi, zaman ve maliyet
  hedefleri dogrultusunda kendilerini gelistirmeyi
  hedefler.

25
Yönetim Süreçleri

• Yönetim Süreçleri tüm süreçlerin ortak hedefler
  dogrultusunda faaliyetler planlamasi, bunlarla
  ilgili performans göstergelerinin düzenli gözden
  geçirilmesi ve raporlanmasini PUKÖ
  (Planla/Uygula/Kontrol Et/Önlem Al) çevrimine
  uygun olarak içeren süreçlerdir.

26
Süreç Hiyerarsisi

• Süreç Hiyerarsisi, süreçlerin kademeli olarak
  yapilandirilmasidir.
• Bu yapilandirmada esas olan süreçlerin
  kapsamlaridir.
• Hiyerarsi, kapsami en büyük olan süreçten
  baslayarak yapilandirilir.
• Bu hiyerarside, Ana Süreçler, Süreçler, Alt
  Süreçler ve Süreç Aktiviteleri (ödevler) olmak
  üzere dört kademe vardir.

27
ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardinda
Süreç Yaklasimi

• ISO 9000 kalite yönetim sistemleri esaslar ve
  sözlük standardi madde 2.4 de süreç yaklasimi
  asagidaki gibi açiklanmaktadir
• Madde 2.4 Süreç Yaklasimi Girdileri çiktilara
  dönüstürmek için kaynaklari kullanan bir faaliyet
  ya da faaliyetler toplami bir süreç olarak kabul
  edilebilir. Islevlerini etkili olarak sürdürmek
  isteyen kuruluslar, karsilikli olarak etkilesim
  içerisindeki süreçlerini tanimlamali ve
  yönetmelidir.

28
ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardinda
Süreç Yaklasimi

• Bir sürecin çiktisi, çogunlukla bir sonraki
  sürecin girdisi olmaktadir.
• Bir organizasyondaki süreçlerin tanimlanmasi ve
  bu süreçler arasindaki karsilikli etkilesimlerin
  yönetilmesi süreç yönetimi olarak adlandirilir.
  
• Bu standardin amaci, bir organizasyonun
  yönetilmesi için süreç yaklasiminin uygulanmasini
  cesaretlendirmektir.

29
(No Transcript)
30
ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardinda
Süreç Yaklasimi

• Sekil 2 de ISO 9000 ailesi standartlarinda
  açiklanan süreç esasli kalite yönetim sistemi
  gösterilmektedir.
• Çizimde ilgili kesimlerin organizasyona girdi
  saglanmasi konusunda sahip olduklari önem
  vurgulanmaktadir.
• Ilgili kesimlerin tatmininin izlenmesi için,
  onlarin gereksinim ve beklentilerinin
  karsilanmasinin algilanmasina iliskin bilginin
  degerlendirilmesi gerekir.

31
Sekil 2. ISO 9000 ailesi standartlarinda
açiklanan süreç esasli kalite yönetim sistemi
32
ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardinda
Süreç Yaklasimi

• Süreç yaklasiminin uygulanmasi sonucunda
  kuruluslar açisindan asagidaki konularda önemli
  yararlar elde edilebilir
• 1. Politika ve strateji olusturma.
• 2. Amaç ve hedef olusturma.
• 3. Isletme yönetimi.
• 4. Insan kaynaklari yönetimi.

33
EFQM Is Mükemmelligi Modeli nde Süreç Yönetimi

• EFQM (European Foundation for Quality Management-
  Avrupa Kalite Yönetim Vakfi), 1991 yilinda
  performanslarini arttirmak isteyen kuruluslara
  yardimci olmak için 9 kriterden olusan bir
  Mükemmellik Modeli gelistirmistir.
• Bu model çogunlukla Avrupa da olmak üzere
  okullar, sirketler, saglik kuruluslari, polis
  teskilatlari, kamu kuruluslari ve devlet
  kuruluslari tarafindan basariyla uygulanmaktadir.

34
EFQM Is Mükemmelligi Modeli nde Süreç Yönetimi

• Yenilikçilik ve ögrenmeyi baz alan Mükemmellik
  Modeli, besi girdi, dördü de sonuçlardan olusan
  toplam dokuz kritere sahiptir.
• Girdi kriterleri bir kurulusun yaptigi
  faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise, o
  kurulusun neler gerçeklestirdigini gösterir.
  Girdi kriterleri liderlik, çalisanlar, politika
  ve strateji, isbirlikleri ve kaynaklar ile
  süreçler kriterlerinden olusmaktadir.

35
EFQM Is Mükemmelligi Modeli nde Süreç Yönetimi

• Sonuç kriterleri ise çalisanlarla ilgili
  sonuçlar, müsterilerle ilgili sonuçlar, toplumla
  ilgili sonuçlar ile temel performans
  sonuçlarindan olusmaktadir.
• Performansa, müsterilere, çalisanlara ve topluma
  yansiyan mükemmel sonuçlar isbirlikleri,
  kaynaklar ve süreçler araciligiyla
  gerçeklestirilir.

36
Süreç Performansinin Ölçülmesi

• Süreçlerin, organizasyonel hedefleri hangi ölçüde
  destekledigini ve istenen çiktilara ulasilmasinda
  ne derece basarili oldugunu görebilmek için
  performanslarinin ölçülmesi gereklidir.
• Ayrica süreçlerde yapilan iyilestirme
  çalismalarinin süreç çiktisi üzerindeki etkisinin
  belirlenmesi ile, iyilestirme çalismasindan
  önceki ve sonraki durumlari karsilastirmak
  amaciyla, süreç performans ölçümleri yapilir.

37
Süreç Performansinin Ölçülmesi

• Performans matrisi modeli, süreç yönetiminin
  etkinligini belirleyen çesitli islevlere iliskin
  olarak performans göstergelerini içeren ve bu
  göstergelerin basarim degerlerinin zaman
  içerisinde hedef degerlere ne kadar yaklastigini
  izlemeye yarayan bir matristir.
• Masaaki Imai(1994) Kaizen adli kitabinda
  herhangi bir organizasyonel birimin ölçebilecegi
  üç gösterge tanimlar.

38
Süreç Performansinin Ölçülmesi

• Bu göstergeler kalite (müsteri memnuniyeti),
  maliyet ve program (sevkiyatin zamaninda ve
  istenilen miktarda yapilmasi) üçlüsünden olusur.
• Ayrica çevrim süresi (cycle time) de önemli bir
  baska göstergedir. Çevrim süresi, bir sürecin
  baslangici ile bitisi arasinda geçen toplam
  süredir. Sürecin her tekrarlanmasinda çevrim
  süresi degisebilir.

39
Performans Göstergeleri
40
(No Transcript)
41
(No Transcript)
42
(No Transcript)
43
(No Transcript)
44
(No Transcript)
45
(No Transcript)
46
(No Transcript)
47
(No Transcript)
48
(No Transcript)
49
(No Transcript)
50
2.2- Süreç Yönetimi ve Iyilestirilmesinde Üst
Düzey Yönetim

• Iyilestirme çalismalarinin basariya ulasmasi
  için üstlenilen görev ve sorumluluklarin eksiksiz
  olarak yerine getirilmesi sarttir. Öncelikle üst
  düzey yönetimin, danismanlar ve/veya kurulustaki
  süreç iyilestirme koordinatörü tarafindan süreç
  yönetimi ve iyilestirilmesi konularinda
  bilgilendirilmesi ve çalismalara destegi
  saglanmalidir.
• Üst düzey yönetime, düzenlenecek olan
  bilgilendirme toplantilarinda asagidaki konularda
  gerekli açiklamalar yapilabilir

51
2.2- Süreç Yönetimi ve Iyilestirilmesinde Üst
Düzey Yönetim

• Karlilik ve büyüme ile ilgili finansal
  projeksiyonlar
• Kurulusun temel amaci ile ilgili egilimler
• Rekabet analizi ve kiyaslama (benchmarking)
• Pazar egilimleri ve sartlari
• Pazar payindaki büyüme ve mevcut düzeyi koruma
• Müsteri talepleri ve tatmini

52
2.2- Süreç Yönetimi ve Iyilestirilmesinde Üst
Düzey Yönetim

• Tepe yönetici, süreç iyilestirme çalismalarina
  olan destegini kanitlamali ve sürekli canli
  tutmalidir.
• Üst düzey yönetim, süreç iyilestirme teknikleri
  konusunda düzenlenen egitim programlarina
  öncelikle katilacaklar arasinda yer almalidir.
• Üst düzey yönetimin süreç yönetimi ve
  iyilestirilmesi faaliyetlerine iliskin olarak
  üstlenmesi gereken görev ve sorumluluklar
  asagida açiklanmistir

53
2.2- Süreç Yönetimi ve Iyilestirilmesinde Üst
Düzey Yönetim

• Süreç yönetimi ve iyilestirilmesi çalismalarina
  kilavuzluk etmek ve yönetmek
• Iyilestirme çalismalarinin odak noktasinin
  müsteri beklentilerinin karsilamasini ve
  organizasyonun ana yeterlik konulari üzerine
  odaklanmasini saglamak.
• Önemli iyilestirme firsatlari tanimlamak
• Önemli organizasyonel sorunlari tanimlamak
• Kritik is konularini tespit etmek ve proje
  hedeflerini belirlemek
• Planlama çalismalari ile süreç iyilestirme
  çalismalarini bütünlestirmek
• Personelin süreç yönetimi ve iyilestirilmesi
  konularinda egitilmesini saglamak.

54
2.2- Süreç Yönetimi ve Iyilestirilmesinde Üst
Düzey Yönetim

• Yönetim, iyilestirme projesinin uygulanmasi için
  gerektiginde finansal kaynak temin etmelidir.
• Ekip, projenin uygulanmasi için gerekli finansal
  kaynagin temininde bürokratik zorluklarla
  karsilasirsa, motivasyon ve heyecanini
  yitirecektir.
• Ekibe çalismalari için gerekli olan zamani
  tanimak önemlidir. Yönetim, projenin kisa zamanda
  tamamlanmasini ummamali ve ekibe bu yönde baski
  yapmamalidir.

55
2.2- Süreç Yönetimi ve Iyilestirilmesinde Üst
Düzey Yönetim

• Iyilestirilecek olan sürece bagli olarak,
  yöneticiler de ekipler de, lider ve/veya üye
  olarak görev alabilmelidir.
• Süreç gelistirme projelerinin birbirine entegre
  olmasini saglamak.
• Süreç ekibinin tavsiyelerini almak.
• Süreç ölçümlerini izlemek ve ekibe geri bildirim
  vermek.
• Süreç sahiplerinden gelen problemleri çözüme
  kavusturmak.
• Süreçler arasi iliskileri düzenlemek ve
  çeliskileri çözümlemek.
• Süreç performansini gözden geçirmek.
• Süreç iyilestirmelerini tanimak / ödüllendirmek.

56

• Kurulusta çok sayida iyilestirme projesi
  sürdürülüyorsa, yöneticilerden birisinin
  (tercihen kalite yöneticisi) süreç iyilestirme
  Koordinatörü olarak görevlendirilmesi uygun
  olabilir. Koordinatör
• Organizasyonda "sonuç alan" birisi olarak
  bilinmeli ve taninmali,
• Bireysel sorunlari kolaylikla algilayacak ve
  çözebilecek beceri ve bilgiye sahip olmali,
• Konulara "müsteri" perspektifinden ve genis bir
  açidan bakabilmeli,
• Çok iyi bir dinleyici olmali.
• Analitik düsünme becerisine sahip olmalidir.

57
2.3. Süreç Sahibi

• Süreç sahibi, sürecin günlük yönetiminden
  sorumludur ve sürecin optimum performansi ile
  ilgilenir.
• Süreç sahibi sürecin baslangicindan bitisine dek
  tüm asamalardan sorumlu olan yönetici, lider,
  veya proje sorumlusu olabilir.
• Süreç sahibi, ekibin yaptigi çalismalar hakkinda
  düzenli olarak bilgilendirilmelidir.

58
2.3. Süreç Sahibi

• Süreç sahibinin görev ve sorumluluklari
  sunlardir
• Süreci tanimlamak ve güncel tutmak,
• Gerektigi zaman sürecin iyilestirme çalismalarina
  liderlik etmek,
• Süreci periyodik olarak gözden geçirmek,
• Süreç gözden geçirme raporunu hazirlamak,
• Sürecin performansini ölçmek,
• Süreç degisikliklerini ilgililere duyurmak ve
• Süreç müsterilerinin memnuniyet düzeyini ölçmek
  ve yükseltmek için gerekli önlemleri almak.

59
2.4- Süreç Iyilestirme Ekip Lideri

• Süreç iyilestirme ekip lideri iyilestirme
  projesinin yöneticisidir. Tam zamanli olarak
  çalismalari destekler ve yönlendirir.
• Ekip lideri iletisim kurma, ekibi organize etme
  ve motive etme becerilerine sahip olmalidir.
• Proje koordinatörü ve süreç sahibi ile sürekli
  iletisim halindedir. Ekibinin toplantilarini
  yönetir.
• Lider, amaçlarina ulasabilmek için gerekli irade
  gücü ve azmine sahip, sabirli ve dirençli
  olmalidir

60
2.4- Süreç Iyilestirme Ekip Lideri

• Süreç iyilestirme ekibi liderinin görev ve
  sorumluluklari asagidakilerden olusur
• ekibin yönünü belirlemek,
• gerekli olan kaynaklari temin etmek,
• süreç analizinde kullanilacak bilgileri
  saglamak,
• ekip olusturma ve gelistirme faaliyetlerini
  kolaylastirmak,
• ekibin katkilarini takdir etmek,
• ekipler arasindaki iliskileri koordine etmek,
• organizasyondaki destek gruplarla olan
  koordinasyonu saglamak

61
2.4- Süreç Iyilestirme Ekip Lideri

• ekibe teknik uzmanlik sunmak,
• ekip üyeleri arasindaki çatismalari yönetmek,
• ekip üyelerinin performanslarini izlemek ve
  degerlendirmek,
• digerleri için model olarak davranmak,
• yaratici düsünceleri kiskirtmak,
• toplantilari kolaylastirmak,
• iyilestirme projesi için gerekli olan bütçeyi
  hazirlamak ve onaylatmak,
• ekip içerisinde disiplini saglamak,
• ekibe kendi performansini ölçmesini ve
  degerlendirmesini ögretmek.

62
2.5- Süreç iyilestirme Ekibi

• Herhangi bir organizasyonda ekipler iki sekilde
  olusturulur .
• Birinci yolda, Ekiplere egitim programlari
  uygulanir ve tedarikçi -müsteri iliskisi
  baglaminda ekipler arasinda karsilikli bagimlilik
  olusturulur.
• Ekiplerin organize edilmesinde ikinci yol ise
  süreçlerin baslangicindan itibaren ekip yapisinin
  yeniden tanimlanmasidir. Bunun için
  organizasyonun süreç siniflandirilmasinin
  öncelikle yapilmasi gerekir.

63
2.5- Süreç iyilestirme Ekibi

• Daha sonra ana süreçler dikkatli bir sekilde
  analiz edilmeli ve süreçleri yönetebilmek için
  insanlara gerekli beceriler kazandirilmalidir.
• Sekil 4' de organizasyonun is süreçlerinin is
  akislari gösterilmektedir.
• Iyilestirme ekibinin her üyesi iyilestirme
  çalismalarina katilacak yeterli zamana sahip
  olmali, degisimi gerçeklestirmek için istekli,
  diger ekip üyelerinin gözünde saygin bir yere ve
  yaratici düsünme becerisine ve olumlu bir görünüm
  ve davranis özelliklerine sahip olmalidir.

64
Sekil 4- Tedarikçiden Müsteriye is Akisi
65
2.6- Etkin Ekip Olusturma ve Ekiplerin Genel
isleyisi

• Süreç iyilestirme ekiplerinin amaci, kurulus
  genelinde süreçlerin önem siralarina göre
  iyilestirilmeleri ve organizasyonel kültürde
  degisiklikler yapilmasinin saglanmasidir.
• Ekiplere katilan üyelerin, organizasyonda neyin
  önemli olduguna ve islerin nasil yapilmasi
  gerektigine iliskin düsüncelerinin degistirilmesi
  saglanabilir. Organizasyonel kültür degisikligi
  bu noktada baslar ve yayginlasir.
• Ekip çalismasi organizasyonel açidan asagidaki
  yararlari saglar (Miller ve Howard 1991)

66
2.6- Etkin Ekip Olusturma ve Ekiplerin Genel
isleyisi

• Isgörenlerin motivasyon düzeyi artar.
• Iletisim artar. Isgörenler ve yöneticiler
  ekiplerde görev alir.
• Süreç iyilestirme çalismalari ile kalici
  iyilestirmeler saglanir. Yöneticilerin de
  ekiplere katilmalari, ekip çalismasi için aktif
  destek saglar ve digerleri için bir model
  olusturur.
• Süreç iyilestirme çalismalarina katilan üyelerin
  aidiyet duygusu gelisir. Belirlenmis bir hedefe
  ulasilmasi, üyelerde grup dayanismasi duygusu
  uyandirir.

67
2.7- Ekip Gelistirme Asamalari

• Süreç iyilestirme ekiplerinin kendilerinden
  beklenen maksimum yarari verebilmeleri için
  asagida açiklanan dört asamadan geçmeleri
  gerekir.
• i. Tanisma Bu asamada üyeler birbirlerini
  tanimaya ve kabul etmeye baslar. Üyeler, ekip
  için hangi davranislarin kabul edilebilir, hangi
  davranislarin kabul edilemez oldugunu ögrenirler.
  
• ii. Güçlenme Bu asamada ekip üyeleri
  birbirlerine daha rahat davranmaya baslar. Ekip
  ruhu olusur, kendilerini daha bagimsiz ve tesvik
  edilmis hissederler.

68
2.7- Ekip Gelistirme Asamalari

• iii. Basarili Olma Süreç iyilestirme ekibi, ekip
  olarak çalismayi ögrendikten sonra, basarili olma
  asamasina geçilir. Üyeler sorunlari çözmek için
  gerekli olan teknikleri kullanmayi ögrenir. Bu
  durum, ekibin verimlilik asamasini açiklar.
• iv. Olgunluk Süreç iyilestirme ekibi, bu asamada
  amaç birligine ulasmistir ve çalismalarini
  sorunsuz bir sekilde sürdürür. Ekibin üyeleri
  karsilikli olarak birbirlerini tanimistir, sorun
  çözmeyi ve karar almayi sorunsuz olarak
  gerçeklestirirler.

69
2.8- Ödüllendirme

• Yönetimin süreç iyilestirme çalismalari
  sonrasinda elde edilen basarilari çesitli
  yöntemlerle kutlamasi, konuya kurulus genelinde
  ilgi olusmasini saglayacak ve ekip lider ve
  üyelerinin motivasyonlari üzerinde olumlu etkiler
  yaratacaktir.

70
BÖLÜM3 SÜREÇ IYILESTIRME SONUÇLAR

• Yapilan iyilestirme çalismalariyla sürecin
  performansi arttikça, yeniden isleme ve israf
  azalacagi için süreç daha hizli isleyecek ve
  çevrim süresi kisalacaktir.
• Süreç iyilestirme, süreç islem basamaklarinda
  katma deger yaratmayan adimlarin ayiklanmasidir.
• Bunun için her islem basamagi katma deger yaratan
  islem basamagi, sürecin isleyisi için gerekli
  islem basamagi ve katma deger yaratmayan islem
  basamagi olarak nitelendirilebilir.

71
3.1-Süreç Iyilestirme

• Katma deger yaratan islem basamaklari, müsteri
  beklentilerinin karsilanabilmesi için süreçte
  yapilmasi gerekli olan islemlerdir.
• Katma deger yaratmayan islem basamaklari ise,
  müsteri açisindan herhangi bir deger yaratmayan
  depolama, tasima, yeniden isleme ve onay gibi
  islemlerdir. Süreç iyilestirme çalismalarinin
  temel amaci, çevrim süresini, mümkün oldugu
  ölçüde katma deger yaratan islem basamaklarin
  toplam süresine yakinlastirabilmektir.

72
3.1-Süreç Iyilestirme

• Süreç iyilestirme çalismalarinda yangin söndürme
  yerine, yanginin asil nedenlerinin belirlenerek
  ortadan kaldirilmasi amaçlanir. Süreç iyilestirme
  yapilan islerin ve yönetilen süreçlerin
  performans düzeyinin artirilmasi için yeni
  yollarin aranmasi ve uygulanmasidir.
• Süreç iyilestirme ekibi süreci etkileyen bütün
  faktörleri süreçte kullanilan malzemeleri,
  yöntemleri, tezgahlari, ortam kosullarini,
  yönetsel uygulamalari çalisanlari ve çiktiyi
  asagidaki unsurlari dikkate alarak inceler ve
  analiz eder

73
3.1-Süreç Iyilestirme

• sürecin çevrim süresi
• müsteri memnuniyet orani
• sürecin maliyeti
• müsteriye karsilik verme hizi
• süreçte olusan fire, yeniden isleme miktari
• tekrarlanan islerin sayisi
• döküman hatalari
• tasimada meydana gelen gecikmeler
• katma deger yaratan sürelerin toplami
• karar noktalarinin sayisi

74
3.2- Süreç Iyilestirme Çalismalarinda Dikkate
Alinacak Konular

• Olanaklar elverdigi ölçüde ve uygulanabilirligi
  dikkate alinarak bürokratik islemler ortadan
  kaldirilmalidir.
• Süreçlerde belirli isler için yapilan is
  tekrarlari ortadan kaldirilmalidir.
• Iyilestirme çalismalari sirasinda gereksiz
  raporlar ve formlar uygulamadan kaldirilmalidir.
  
• Süreçlerin düzgün bir sekilde isleyisini
  etkileyen engeller tanimlanmali ve ortadan
  kaldirilmasi için gerekli önlemler alinmalidir.
• Süreçlerdeki katma deger yaratmayan bürokratik
  islemler ortadan kaldirilmalidir.

75
3.2- Süreç Iyilestirme Çalismalarinda Dikkate
Alinacak Konular

• Isgörenlerin beceri düzeyleri artirilmalidir.
• Süreci iyilestirirken is basitlestirme teknikleri
  de uygulanmalidir.
• Isgörenlere müsterilerle ve tedarikçilerle
  dogrudan temas kurarak ilgili konularda karar
  verme ve sorunlari çözme gibi konularda yetki
  devri yapilmalidir.
• Sorunlarin çözülmesi için yöntemler
  standartlastirilmali ve bu dogrultuda gerekli
  prosedürler hazirlanmalidir.
• Kullanilan teknolojiye uygun olarak otomasyon ve
  mekanizasyon çalismalari sürdürülmelidir.

76
3.3- Süreç Iyilestirme Çalismalarinin Baslatilmasi

• Süreç iyilestirme anlayisinin herhangi bir
  organizasyonda hakim kilinmasinda zorluklarla
  karsilasilabilir. Süreç iyilestirme herkesin
  "yangin söndürücü" degil "yangini önleyici"
  olmasini gerektirir.
• Süreç iyilestirme çalismalarina baslarken
  yöneticilerin asagidaki konulari düsünmeleri
  gereklidir

77
3.3- Süreç Iyilestirme Çalismalarinin Baslatilmasi

• Hangi süreçler iyilestirilmek üzere seçilmelidir?
• Iyilestirme çalismasi için hangi kaynaklara
  gereksinim vardir?
• Seçilen süreci iyilestirmek için kimler
  görevlendirilmelidir?
• Süreç hakkinda bilgi sahibi olmak için en iyi yol
  nedir?
• Süreci nasil iyilestirebiliriz?
• Iyilestirilmis süreci nasil uygulamaya
  koyabiliriz?

78
3.4- Süreç iyilestirme Çalismalarina Geçiste
Karsilasilan Dirençler ve Degisim Yönetimi

• Süreç iyilestirme çalismalarina baslandigi zaman,
  çalisanlar tarafindan bazi dirençlerin
  gösterilmesi normal kabul edilmeli ve dirençlerin
  üstesinden gelinmesi için gerekli önlemler
  alinmalidir (Weaver 1998).
• Çalisanlarin yeterince bilgilendirilmedigi ve
  süreç iyilestirme çalismalarinin amacinin tam
  olarak kendilerine açiklanmadigi bir ortamda
  çalisanlar belirsizlik nedeniyle çalismalara tam
  olarak katkida bulunmayacaklardir.

79
3.4- Süreç iyilestirme Çalismalarina Geçiste
Karsilasilan Dirençler ve Degisim Yönetimi

• Yönetim, süreç iyilestirme çalismalarina geçiste
  degisimi yönetmek için asagidaki yolu
  izleyebilir
• i. Yönetim, bireylerin degisimin gerekliliginin
  farkina varmasini saglamak için pazar ve rekabet
  durumu hakkindaki bilgileri tüm personelle
  paylasabilir.
• ii. Yönetim, insanlarin degisiklikleri anlamasina
  yardimci olur. Mevcut durumdan, arzu edilen
  duruma geçilmesini bazi kuvvetler destekler,
  bazilari ise engeller. Insanlar, yararlari
  kendilerine anlatildigi zaman, degisimi daha
  kolay kabullenir.

80
SÜREÇ IYILESTIRME YÖNTEMLERI4.1- Süreç
iyilestirme Yöntem 1

• Bu bölümde açiklanacak olan süreç iyilestirme
  yöntemi dokuz adimdan olusmaktadir
• Adim 1- Sürecin Çikti Sartlarinin Tanimlanmasi
• Adim 2- Sürecin Girdi Sartlarinin Tanimlanmasi
• Adim 3- Katma Deger Yaratan Önemli islem
  Basamaklarinin Tanimlanmasi
• Adim 4- Sürecin Is Akis Semasinin Hazirlanmasi
• Adim 5- Varyanslarin Analizi ve Çözümler Hakkinda
  Beyin Firtinasi Yapilmasi

81
4.1- Süreç iyilestirme Yöntem 1

• Adim 6- Çevrim Süresinin Analiz Edilmesi ve
  Firelerin Ortadan Kaldirilmasi
• Adim 7- Prensiplere Uygunlugun Analizi
• Adim 8- Yeni Sürecin Tanimlanmasi ve Uygulanmasi
• Adim 9- Sürecin iyilestirilmesinin sürdürülmesi

82
4.2- Süreç Iyilestirme Yöntem 2

• Adim 1- Sorunlarin ve/veya Iyilestirme
  Firsatlarinin Belirlenmesi için Beyin Firtinasi
  Yapilmasi
• Adim 2- Sorunun ve/veya Iyilestirme Firsatinin
  Seçilmesi
• Adim 3- Nedenlerin Analizi ve Veri Toplanmasi
• Adim 4- Çözümlerin Belirlenmesi Için Beyin
  Firtinasi Yapilmasi
• Adim 5- Gerekli Önlemlerin Uygulanmasi
• Adim 6- Ölçme ve Standartlastirma
• Adim 7-Ödüllendirme

83
4.3- Süreç iyilestirme Yöntem 3

• Bu bölümde açiklanacak olan süreç iyilestirme
  yöntemi ABD Deniz Kuvvetleri Komutanligi
  birimlerinde egitim faaliyetlerinde kullanilmakta
  olup, asagidaki iki bölümden olusmaktadir
• 1. Sekil 9' daki 1. Adim ile 7. Adim arasi
  "süreç basitlestirme" bölümüdür. Ekipler süreç
  iyilestirme çalismalarini bu adimlarla baslatir.
  Sürecin yeterlik ve kararliligina bagli olarak
  ekip 8. Adim' a ya da dogrudan 14. Adim' a
  geçebilir.
• 2. Sekil 9'daki 8. Adim ile 14. Adim arasi "PUKÖ
  (planla, uygula, kontrol et ve önlem al) Çevrimi"
  bölümüdür.

84
4.3- Süreç iyilestirme Yöntem 3

• Modelin adimlari asagidakilerden olusur
• Adim 1- iyilestirilecek sürecin seçilmesi ve
  süreç iyilestirme amacinin belirlenmesi.
• Adim 2 - Süreç iyilestirme ekibinin
  olusturulmasi.
• Adim 3 - Sürecin is akis semasinin hazirlanmasi
• Adim 4 - Sürecin basitlestirilmesi ve gerekli
  degisikliklerin yapilmasi
• Adim 5 - Veri toplama planinin gelistirilmesi ve
  veri toplanmasi
• Adim 6- Sürecin kararli olup olmadiginin analizi
• Adim 7- Sürecin yeterli olup olmadiginin analizi

85
4.3- Süreç iyilestirme Yöntem 3

• Adim 8- Yetersizligin ana nedenlerinin
  tanimlanmasi
• Adim 9 - Süreç degisikligi uygulama plani
• Adim 10- Gerektiginde veri toplama planinin
  revize edilmesi
• Adim 11- Degisikligin test edilmesi ve veri
  toplanmasi
• Adim 12- Düzeltilmis sürecin kararli olup
  olmadiginin analizi
• Adim 13- Degisikligin süreci iyilestirip,
  iyilestirmediginin degerlendirilmesi
• Adim 14- Sürecin standartlastirilmasi ve veri
  toplama sikliginin azaltilmasi

86
(No Transcript)
87
(No Transcript)