Tedarik Zinciri Y

1
Tedarik Zinciri Yönetiminde Süreç Olgunluk Düzeyi
Belirleme SCOR-SOS Yaklasimi

• Mehmet TANYAS
• Lojistik Dernegi Baskani
• VII.Uluslararasi Lojistik ve Tedarik Zinciri
  Kongresi The Marmara Oteli, 06.10.2009

2
Sunum Plani

• Tedarik Zinciri Kavrami
• Kamçi Etkisi
• Tedarik Zinciri Yönetimi
• Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi Farki
• Tedarik Zinciri Yönetimi Evrimi
• Içsel ve Dissal Tedarik Zinciri Yönetimi
• Tedarik Zinciri Karmasikligi
• Tedarik Zinciri Yönetiminde Ilkeler
• Tedarik Zinciri, SCC ve SCOR
• Tedarik Zinciri Yönetimi ve SOS
• Sonuç

3
Tedarik Zinciri (Big Picture)
4
Tedarik Zinciri

• Bir ürünün ilk maddesinden baslayarak,
  tüketiciye ulasmasi ve geri dönüsümünü de içeren
  tüm süreçlerde yer alan tedarikçi, üretici,
  distribütör, perakendeci ve lojistikçilerden
  olusan bir bütündür.

5
Sise Sütün Tedarik Zinciri
6
Kamçi Etkisi (Bullwhip Effect) Tedarik Zinciri
Boyunca Siparislerin Gittikçe Artan Degiskenligi
ve Bilgi Bozulmasi
Zincir boyunca siparis verme genelde birbirini
tekrarlayan bir yapiyi paylasir Tedarik
siparislerinin degiskenligi sevkiyat
siparislerine göre daha fazladir.
7
TZ nde Bilgi Bozulmasi ve Kamçi Etkisi
Sonuç
Fazla Stok
Azalan Müsteri Hizmet Düzeyi
Daha Pahali Nakliyat
Daha Maliyetli Üretim
8
TEDARIK ZINCIRI YÖNETIMI

• Council of Supply Chain Management Professionals
  (CSCMP) Kurumuna göre Tedarik Zinciri Yönetimi
• Tedarik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan
  tüm sirketlerin uzun vadeli performanslarini
  arttirmak amaciyla, söz konusu sirketlere ait
  isletme fonksiyonlari ve planlarinin, zincirdeki
  tüm sirketleri kapsayacak sekilde, sistematik ve
  stratejik koordinasyonudur.

9
Tedarik zinciri yönetimi hedeflenen müsteri
hizmet düzeyini en düsük maliyette karsilamak,
dogru zamanda dogru miktarda ve dogru yerde mal
üretimi ve dagitimini saglamak üzere
tedarikçiler, üreticiler, distribütörler ve
perakendecileri en verimli sekilde entegre eden
bir yaklasimdir () .() Simchi-Levi, D., P.
Kaminsky and E. Simchi-Levi, 2003, Designing and
Managing the Supply Chain Concepts, Strategies
and Case Studies, Second edition, Iriwin Mc Grav
Hill, Boston, MA, p.1
Tedarik Zinciri Yönetimi Kavrami
10
LOJISTIK VE TEDARIK ZINCIRI FARKLILIGI
Tüketicinin Hizmet Gereksinimleri Tedarik
Zincirini Olusturur
11
Tedarik Zinciri Yönetiminin (TZY) Evrimi
12
Içsel ve Dissal TZ
13
Tedarik Zinciri Karmasikligi
14
Tedarik Zinciri Yönetiminde Ilkeler
15
TEDARIK ZINCIRI ve SCC

• Tedarik Zinciri Konseyine (SCC Supply Chain
  Council) göre tedarik zinciri, tedarikçinin
  tedarikçisinden müsterinin müsterisine kadar tüm
  Ürün, Hizmet ve Bilgi etkilesimlerini içerir.
• SCC, bagimsiz, kar amaci gütmeyen bir kurulustur.
• Avrupa, Japonya, Kore, Latin Amerika, Avustralya,
  Yeni Zelanda, ve Güneydogu Asyada olmak üzere
  dünya çapinda 1.000e yakin üyeye ulasmistir.
• Üyeleri genelde savunma, otomotiv, elektronik,
  perakende ve hizli tüketim mallari ve ilaç
  sektörlerindendir.

16
SCOR MODELI

• SCOR Modeli (Supply Chain Operations Reference
  Model) Bayer, Compaq, Procter Gamble, Lockheed
  Martin, Nortel, Rockwell Semiconductor, Texas
  Instruments, 3M, Cargill, Pittiglio, Rabin,
  Pittiglio Rabin Todd, McGrath (PRTM), and
  Advanced Manufacturing Research (AMR) Inc. ve
  Tedarik Zinciri Konseyindeki (SCC-Supply Chain
  Council) çok sayidaki sirketlerin çalismalari
  sonucu 1996da ortaya çikarilmis, müsteri
  memnuniyetini amaçlayan tedarik zincirlerinin
  yönetimi için standart bir metodoloji saglayan,
  tedarik zincirinin karmasikligini azaltan bir
  modeldir.
• SCOR modelinin yapisi ve kapsami konsey
  üyelerinin ihtiyaçlarina göre degisir ve gelisir.
  
• Son olarak 2006 yilinda 8. versiyonu
  gelistirilmistir.

17
SCOR MODELI

• SCOR Modeli, firmalar için standart kavramlar
  saglayan bir modelleme yaklasimidir.
• Tedarik zincirinin genel bir tanimlamasina olanak
  vermek için teknik terimler ve süreçler
  standartlastirilir.
• Böylece tedarik zinciri süreçlerinin standart
  tanimlamalari yapilabilir. Üreticiler,
  tedarikçiler, lojistikçiler ve perakendeciler
  arasinda ortak bir platform ve standart bir
  terminoloji olusturulur.
• SCOR, tanimlanan standart süreçleri birbirleriyle
  iliskilendirerek, tedarik zincirini sematize eder.

18
SCOR(SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE) MODELI
SÜREÇLER , METRIKLER , TEKNLOJI , EN IYI
UYGULAMALAR
19
SCOR MODELI SEVIYELERI

• 1. seviye (En Üst Seviye-Süreç Tipleri)
• Planlama (Plan)
• Tedarik (Source)
• Üretim (Make)
• Teslimat (Delivery)
• Iade (Return)
• 2. seviye (Konfigurasyon Seviyesi-Süreç
  Kategorileri)
• 3. seviye (Süreç Eleman Seviyesi-Ayristirilmis
  Süreçler)
• 4. seviye (Uygulama Seviyesi-Ayristirilmis Süreç
  Elemanlari)

20
Rekabet Analizi Tedarik Zinciri Skor Karti
Tedarik Zinciri Skor Karti v. 3.0
Rekabete Karsi Performans
SCOR Düzey 1 Metrik
Fiili
Denklik
Avantaj
Üstünlük
Delivery Performance to
50
85
90
95
Commit Date
63
94
96
98
Fill Rates
Güvenilirlik
Perfect Order Fulfillment
0
80
85
90
DISSAL
Order Fulfillment Lead times
7 days
7 days
5 days
3 days
Esneklik ve
45 days
30 days
25 days
20 days
Production Flexibility
Tepkisellik
Total Logistics Management Costs
19
13
8
3
Maliyet
NA
NA
NA
NA
Warranty Cost
IÇSEL
Value Added Employee
122K
156K
306K
460K
Productivity)
Inventory Days of Supply
119 days
55 days
38 days
22 days
Cash-to-Cash Cycle Time
Varliklar
196 days
80 days
46 days
28 days
Net Asset Turns (Working
2.2 turns
8 turns
12 turns
19 turns
Capital)
21
2. SEVIYE SÜREÇ KATEGORILERI
22
SOS Süreç Olgunluk Seviyesi

• Philips tüm sirketlerinde EFQM mükemmellik
  modelini kullanmaktadir. Philips gelisim
  programi, BEST-Business Excellence through Speed
  and Teamwork olarak anilmaktadir. Bu programin
  en güçlü yanlarindan biri, is süreçlerinin
  gelistirilmesidir. BEST programinda kullanilan en
  önemli araçlardan biri süreçlerin Olgunluk
  Seviyesini Degerlendirme anlamina gelen PST
  (Process Survey Tool)dur. Performanslarini
  gelistirmek isteyen organizasyonlara yardimci
  olma yönündeki stratejik kararliliginin bir
  uzantisi olarak Philips, EFQM ve is ortaklari
  kanaliyla bazi PST uygulamalarini disariya açma
  karari vermistir.

23
SOS Süreç Olgunluk Seviyesi

• SOS, bir sürecin veya fonksiyonun olgunluk
  seviyesinin degerlendiren ve daha üst olgunluk
  seviyelerine nasil ulasilabilecegimizi gösteren
  matristir. Her bir süreç, sürecin tamamini
  olusturan çesitli sayida bilesene bölünmüstür.
  Her bir SOS altinda genelde 10dan 15e kadar
  degisen bilesen bulunmaktadir.
• Her bir bilesen için, bir olgunluk
  seviyelendirmesi yaratilmistir. Bu 10 seviyeli
  olgunluk 1. seviyeden baslamakta ve 10.
  seviyedeki dünya çapinda performansla
  sonuçlanmaktadir. Bu yöntem dogal olarak,
  organizasyonun iç ve dis kiyaslamalari için bir
  temel olusturmaktadir.

24
EFQM ve SOS

• Süreçler EFQM Mükemmellik Modelinin kalbinde yer
  almaktadir. EFQM Mükemmel Modeli ile SOS araçlari
  arasinda açikça görünen baglantilar
  bulunmaktadir. Örnegin
• Pazarlama ve Satis süreci ile 5c kriteri.
• Üretim Yönetim süreci ile 4e ve 5d kriterleri.
• Insan Kaynaklari Yönetim süreci ile 3. kriter.
• Bu nedenle SOS araci, EFQM mükemmellik modeline
  göre öz degerlendirme yapan ve süreçlerini
  iyilestirmek isteyen organizasyonlar için yön ve
  yardim saglayacaktir. Her bir bilesenin olgunluk
  seviyeleri incelenen sürece özeldir ve farkli
  olarak tanimlanmistir.

25
EFQM, TZY ve SOS

• Tedarik Zinciri SOS Araci SCOR modeli üzerine
  kurulmustur. SOS aracindaki her bilesen 10 seviye
  üzerinden puanlanir. Degerlendirmenin on
  seviyesi için dört temel, tanimlanmis olgunluk
  seviyesi vardir

26
TZY SOS

• Seviye 1 Gayri resmi Kurulus resmi prosedür ve
  süreçler olmadan çalismaktadir. Yönetim tarzi
  yangin söndürme ile ifade edilir. Anahtar
  kelimeler resmi plan yok, tahminler yok, arz ve
  talep dengelenmemekte.
• Seviye 4 Fonksiyonel Iyi fonksiyonel yönetime
  sahip bir kurulus, sektörünün diger alanlarinda
  neler olup bitmekte olduguna bakmadan kendi
  fonksiyonu üst düzey performansa ulastirmaktadir.
  Süreçler tipik olarak bir fonksiyondan bir
  sonraki fonksiyona aradaki duvarlar üzerinden
  tasinan bilgilerle ardisik olarak
  gerçeklestirilmektedir. Fonksiyonel yapilanma,
  varlik yönetiminde, maliyet ve müsteri tatmini
  konularinda kurulus performansinda ortalama bir
  verim tutturmaktadir.
• Anahtar kelimeler maliyet odakli, tepkisel,
  aylik süreçler, itme, standart hizmetler.

27
TZY SOS

• Seviye 7 Entegre Tedarik Zinciri Süreçler
  fonksiyonlar-arasi olup tüm kurulus için en üst
  düzeyde iyilestirilmistir. Süreçler
  fonksiyonlar-arasi takimlarla paralel olarak
  yönetilmekte ve bilgi kurulus içinde serbestçe
  akmaktadir. Ana tedarikçi ve müsterilerle kismi
  entegrasyon mevcuttur. Operasyonel süreçler, tüm
  alt-süreç ve yönetim seviyeleri ile uyum içinde,
  entegre edilmis, dünya çapinda sürekli
  performans ve sürekli iyilestirme
  sergilemektedir.
• Anahtar kelimeler esneklik, yanit verebilen,
  önleyici, haftalik/günlük, çekme,
  farklilastirilabilen hizmetler, çapraz karar
  verme.

28
TZY SOS

• Seviye 10 Kurulus Disi Entegrasyon Kurulus, en
  yeni uygulamalarin lider uygulayicisi
  durumundadir. Içerde ve disarida üst düzeyde
  entegre biçimde tedarikçilerin tedarikçilerinden
  müsterilerin müsterilerine uzanan çok sayida
  kurulusla çalisilmaktadir. Her kurulusun kendi
  müsterilerine ve temel yeteneklerine
  odaklanmasina ve deger yaratmasina imkan veren iç
  ve dis süreç entegrasyonu mevcuttur .
• Anahtar kelimeler gerçek zamanli tam seffaflik,
  vaka bazli, tam zamaninda üretim (JIT, Just In
  Time) müsterek verimlilik, özellestirilebilen
  hizmetler.

29
DEGERLENDIRME

• SOS aracindaki her bilesen 10 seviyede
  puanlanabilir. Puanlama için gerekli kosullar her
  bilesen için verilmistir. Bu sartlar, kelime
  karsiliklarindan çok içerdikleri anlamlar
  bakimindan yorumlanmalidir.
• Her bilesene sadece bir puan verilir. Her
  bilesene ait çesitli aktiviteler bilesenlerin
  içerigini netlestirmek için tanimlanmistir.
• Puanlama kati "adim" prensibine göredir, örnegin,
  seviye 2'ye geçebilmek için seviye 1 için olan
  sartlar tam olarak karsilanmalidir. Eger seviye 4
  tam olarak karsilanmadiysa kurulus, seviye 5 ve
  6'in bazi yanlari karsilanmis dahi olsa seviye 3
  olarak puanlanacaktir.

30
IYILESTIRME

• Degerlendirmeden sonra, 1 ila 10 arasinda
  puanlanmis olan 10 bileseniniz olacaktir. Bu
  süreç için kurulusunuzun toplam puani bu 10
  bilesenin puanlarinin ortalamasi olacaktir. Bu
  toplam puan da kurulusunuzu gayri resmi,
  fonksiyonel, entegre tedarik zincirine ya da
  kurulus disi entegrasyona sahip kurulus olarak
  karakterize edecektir.
• Tedarik zinciri sürecinin degerlendirilmesinden
  sonra her bilesen için 1 ila 10 arasinda bir
  puana ulasilacak, bu durum da iyilestirme
  konularini ortaya koyacaktir.

31
IYILESTIRME

• Hangi bilesenlerde bir performans düsüklügü
  bulunduguna ve düsük SOS puani olustuguna karar
  vermektir. Bu durumlarda, performans düsüklügünü
  gidermeye yarayacak herhangi bir yol bulunup
  bulunmadigi analiz edilmelidir. Bu analiz
  neticesinde, iyilestirme faaliyetleri
  tanimlanmali ve bunlara bir öncelik sirasi
  verilmelidir.
• Iyilestirmenin amaci daha yüksek bir SOS puani
  degil is performansini iyilestirmek olmalidir.
  SOS ilgili islerin dengeli karnede yer alan
  performans göstergelerindeki iyilesmelerini
  desteklemek için kullanilmalidir.

32
BILESENLER

• Bilesen 1 Tedarik Zinciri Mimarisi
• Bilesen 2 Tedarik Zinciri Planlamasi
• Bilesen 3 Tedarik Planlamasi
• Bilesen 4 Tedarik Uygulama
• Bilesen 5 Üretim Planlama
• Bilesen 6 Üretim Uygulama
• Bilesen 7 Dagitim Planlama
• Bilesen 8 Dagitim Uygulama
• Bilesen 9 Performans Ölçümleme ve Kiyaslama
• Bilesen 10 Yetenek yönetimi

33
BILESEN 1 TEDARIK ZINCIRI MIMARISI

• Bu bilesen tedarikçiler ve dagiticilar dahil
  gerekli tedarik zincirinin mimarisi ile
  ilgilidir. Tedarik zincirinin mimarisinin kapsami
  1. ve 2. seviye tedarikçilerden ana müsteri
  gruplarina kadar gerekli tedarik zincirini
  tasarlamak ve sürdürülmesini saglamaktir.
• Tedarik zincirinin mimarisi asagidaki kararlari
  gerektirir
• Üretim yerlerinin yeri ve sayisi.
• Dagitim merkezlerinin yeri ve sayisi.
• Dis kaynak kullanimi, kritik tedarikçilerin
  seçimi ve tedarikçi sözlesmeleri.
• Bölgesel ve yerel depolari veya fabrikalardan
  müsterilere dogrudan sevkiyati kapsayan dagitim
  agi.

34
BILESEN 9 PERFORMANS ÖLÇÜMLEME VE KIYASLAMA

• Performansin ölçülmesi ve rakiplerle veya
  sinifinin-en-iyisi basarilari sergileyen
  firmalarla karsilastirmadir. Bu, karar verme ve
  faaliyetlere yol göstermek için tedarik
  zincirinin hem her bileseni hem de toplam
  performansi için yapilir.

BILESEN 10YETENEK YÖNETIMI
Yetenekler bireysel ve organizasyonel performansa
katkida bulunan davranislar, bilgi ve kisisel
karakteristikler dizisidir. Dogru organizasyonel
yetenek ve yeterlilikler tedarik zinciri
süreçlerini çalistirmak için son derece
gereklidir. Tedarik zinciri yönetiminin hizla
degisen dünyasinda, dogru yeteneklere zamaninda
sahip olmamak bir organizasyonun yeterli hizda
gelismesini engelleyebilir.
35
SONUÇ

• SCOR ile
• Süreçlerin optimizasyonu
• Stok maliyetlerinde düsüs
• Tedarikçilerle elektronik ortamda iletisimin
  saglanmasi
• Hizmet maliyetlerinde düsüs
• Müsteriye teslimat zamanlarinda iyilesme
• Dev bir tedarik zinciri olusumu
• Süreçlerde standardizasyon
• elde edilir.

36
SONUÇ

• SCOR ile
• Ortak bir iletisim dili
• Metriklerin kullanimiyla süreçlerin performans
  ölçümü
• Performans metriklerine göre, bilgi
  teknolojilerinin etkin bir sekilde kullanimi
• Çalisanlarin ortak bir hedef için bir araya gelip
  toplantilar yapmalari ve egitimler almalari,
  kurum kültürü bilincinin gelismesi
• elde edilir.

37
SONUÇ

• SCOR modeli kurumlara, iletisim, karsilastirma ve
  en iyi uygulamalari ögrenme firsati verir.
• Karmasik yönetim süreçlerini olusturan süreç
  elemanlarini tanimlayarak, karmasikligi önler.
• En iyi yönetim uygulamalarini da tanimlayarak,
  kurumlarin bu uygulamalari gelistirmelerine
  olanak saglamaktadir.
• En iyi uygulamalari saglayacak yazilim modelinin
  belirlenmesi için araçlar sunmakta ve
  yazilimlarin en verimli sekilde kullanilmasini
  saglamaktadir.

38
TESEKKÜRLER...
Companies Dont Compete Supply Chains Do!