Diapositivas tema 9

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MATERIAL COMPLEMENTARIO AL TEMA 9. EL
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ENFOQUES Y
TÉCNICAS PRINCIPALES 9.2.2.1. El perfil
estratégico 9.2.2.2. Técnicas de diagnóstico
Análisis DAFO y Benchmarking 9.2.2.3. Matriz
atractivo-posición competitiva. 9.2.2.4. Matriz
crecimiento-cuota de mercado. 9.2.2.5. Matriz
estratégica orgánica de A. D. Little
TEMA 9
2
9.2.2.1. EL PERFIL ESTRATÉGICO
3
PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Empresa A
Año (periodo) 1990

Empresa A
Competidorgrupo estratégico
Posiciones de valoración
Muy débil Débil Equilibrada
Fuerte Muy fuerte
Factores deldiagnóstico estratégico
-- - E

Fuerzas competitivas(sector económico)-
Amenazas competitivas- Poder agentes
fronteraCaracterísticas estructuralesde la
empresa- Antigüedad y ciclo de vida- Tamaño y
estructura jurídicaCampo de actividad-
Productos- Mercados (clientes)- Ambito
competitivo- Unidades de negocioEstructura de
organización- Delegación y descentralización-
Comunicación e información- FlexibilidadEstilo
de dirección- Características directivos-
Cultura- Estilo de decisiónOtros factores-
Estructura financiera- Funciones o áreas de
gestión

x
x

x

x

x


x
x
x


x
x

x
x


x
x

x

x

Debilidades Diferencias
Fuerzas
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PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X

FACTORES
- E

• FACTORES SOCIO-CULTURALES
• MERCADO DE TRABAJO
• SINDICATO
• CONFLICTIVIDAD SOCIAL
• FACTORES ECONÓMICO INDUSTRIALES
• CRECIMIENTO DEL PIB
• INFLACIÓN
• RECURSOS ENERGÉTICOS
• FACTORES TECNOLÓGICOS
• ID
• NUEVAS TECNOLOGÍAS
• CONOCIMIENTOS E INFRAESTRUCTURA
• FACTORES SOCIO-POLITICOS
• SITUACIÓN POLÍTICA
• POLÍTICA ECONÓMICA
• FISCALIDAD

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9.2.2.2. TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO ANÁLISIS DAFO
Y BENCHMARKING
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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. LA METODOLOGIA DAFO
DEBILIDADESEMPRESAFUERZAS
ANALISISINTERNO
AMENAZASENTORNOOPORTUNIDADES
ANALISISEXTERNO
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PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

• CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE
• RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS
• HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS SUPERIORES
• PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA PRINCIPAL
• MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN
• VENTAJAS EN COSTES
• ACCESO A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
• POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA
• HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
• BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES
• PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y
  VALORIZADOS EN EL MERCADO
• LÍDER EN EL MERCADO
• MEJORES CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD
• ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES BIEN
  IDEADAS Y DISEÑADAS
• AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES
  COMPETITIVAS
• CAPACIDAD DIRECTIVA
• FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA
• OTRAS?

Fuente Thompson y Strickland y E. Bueno
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PUNTOS DÉBILES EXTERNOS POTENCIALES

• NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA
• INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS
  EN LA ESTRATEGIA
• FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE
• ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I D)
• COSTES UNITARIOS MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON LOS
  COMPETIDORES DIRECTOS
• RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA
• DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
• DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO
• HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA
• SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIÓN DE LA
  ESTRATEGIA
• EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS
  INEFICIENTES)
• CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA
• INSTALACIONES OBSOLETAS
• FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL
• OTRAS?

Fuente Thompson y Strickland y E. Bueno
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OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES

• ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS
• ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES
• AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA
  SATISFACER NUEVAS
• NECESIDADES DE LOS CLIENTES
• CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
• DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS
• INTEGRACIÓN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA
  ATRÁS)
• ELIMINACIÓN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS
  EXTERIORES ATRACTIVOS
• COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES
• OTRAS?

Fuente Thompson y Strickland y E. Bueno
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ANÁLISIS DAFO AMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES

• ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS
  BAJOS
• (EXTRANJEROS O NO)
• INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS
  SUSTITUTIVOS
• CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
• CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS
  CONSUMIDORES
• CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES O
  PROVEEDORES
• VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y AL CICLO
  EMPRESARIAL
• CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS
  POLÍTICAS COMERCIALES DE OTROS PAÍSES
• INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS
  REGLAMENTARIOS COSTOSOS
• CAMBIOS DEMOGRÁFICOS ADVERSOS
• OTRAS?

Fuente Thompson y Strickland y E. Bueno
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EL PAPEL DEL BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso sistemático que
permite conectar la definición de estrategias con
el análisis de la industria y de la competencia.
Es un método que permite 1) Medir los
resultados de los competidores best-in-class con
respecto a los factores clave de
éxito en la industria. 2) Determinar cómo los
best-in-class consiguen esos resultados. 3) Utiliz
ar esa información como base para establecer
objetivos, estrategias e implantarlos en la
propia empresa. Un proceso riguroso de
benchmarking permitirá asegurar que la estrategia
del negocio porporcionará una posición
competitiva superior a la competencia con
respecto a los factores clave del éxito.
BENCHMARKING
UTILIZARLO COMO BASE PARA ESTABLECER OBJETIVOS /
ESTRATEGIAS Y SU IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA EMPRESA
DETERMINAR COMO ALCANZAN ESOS RESULTADOS
MEDIR LOS RESULTADOS DE LOS BEST-IN-CLASS
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9.2.2.3. MATRIZ ATRACTIVO-POSICIÓN COMPETITIVA
DE GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY
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PANTALLA DE NEGOCIOS
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Bajo
Medio
Alto
Alta
Media
POSICIÓN COMPETITIVA
Baja
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9.2.2.4. MATRIZ CRECIMIENTO- CUOTA DE MERCADO DE
BOSTON CONSULTING GROUP
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ANÁLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES (MATRIZ
B.C.G.)
20
?
10
CRECIMIENTO PREVISTO DE LAS VENTAS
0
2.0
1.0
0.5
CUOTA RELATIVA DEL MERCADO
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SECUENCIAS DE PORTAFOLIO
?
Alta
?
Secuencia catastrófica
Secuencia ideal
Tasa de Cremiciemto
Baja
Alta
Baja
Cuota relativa del mercado
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9.2.2.5. MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR
D. LITTLE
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EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR
D. LITTLE
Portfolio joven Portfolio maduro