Capturer de la valeur

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Capturer de la valeur

• Le concept de pouvoir de marché
• Les particularités de léconomie de lInternet

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Difficulté de capturer la valeur

• Considérons un nouveau bénéfice à léchange de
  (A-B)
• Qui va gagner ?
• Les deux à part égal ?
• Seulement le consommateur ?
• Seulement le producteur ?
• Le producteur peut même perdre (cannibalisation
  de ces autres marchés)

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Est-ce qui détermine la part du producteur ?

• La structure du marché
• (nombre de compétiteurs)
• Flexibilité dans lajustement de loffre
• Les barrières à lentrée
• (structure des coûts)
• La différentiation des produits
• La transparence des prix
• La stratégie de pricing

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Particularité de léconomie de lInternet

• Coût faible de distribution et de reproduction
  des biens informationnels
• Économie déchelle dans loffre
• Outils de comparaison de prix
• Effet-réseaux (externalités dans la demande)

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Le modèle de Porter

• La capacité dune entreprise de faire des profits
  dans un monde concurrentiel dépend de lexistence
  dun avantage concurrentiel soutenable.
• Un avantage concurrentiel soutenable découle de
  lincapacité des autres de reproduire ce que la
  firme fait.
• Avantage de coût ou produit de niche
• Barrière à lentrée
• Compétence spécifique / accès aux resources-clés

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The Six Principles of Strategic Positioning

• First, it must start with the right goal
  superior long-term return on investment.
• Economic value is created when customers are
  willing to pay a price for a product or service
  that exceeds the cost of producing it.
• Second, a company's strategy must enable it to
  deliver a value proposition, or set of benefits,
  different from those that competitors offer.
• Strategydefines a way of competing that delivers
  unique value in a particular set of uses or for a
  particular set of customers.
• Third, strategy needs to be reflected in a
  distinctive value chain.
• To establish a sustainable competitive advantage,
  a company must perform different activities than
  rivals or perform similar activities in different
  ways.
• A company must configure the way it conducts
  manufacturing, logistics, service delivery,
  marketing, human resource management, and so on
  differently from rivals and tailored to its
  unique value proposition.
• If a company focuses on adopting best practices,
  it will end up performing most activities
  similarly to competitors, making it hard to gain
  an advantage.

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The Six Principles of Strategic Positioning

• Fourth, robust strategies involve trade-offs.
• A company must abandon or forgo some product
  features, services, or activities in order to be
  unique at others. Such trade-offs, in the product
  and in the value chain, are what make a company
  truly distinctive.
• When improvements in the product or in the value
  chain do not require trade-offs, they often
  become new best practices that are imitated
  because competitors can do so with no sacrifice
  to their existing ways of competing.
• Fifth, strategy defines how all the elements of
  what a company does fit together.
• A strategy involves making choices throughout the
  value chain that are interdependent all a
  company's activities must be mutually
  reinforcing.
• Rivals can copy one activity or product feature
  fairly easily, but will have much more difficulty
  duplicating a whole system of competing. Without
  fit, discrete improvements in manufacturing,
  marketing, or distribution are quickly matched.
• Finally, strategy involves continuity of
  direction.
• A company must define a distinctive value
  proposition that it will stand for, even if that
  means forgoing certain opportunities. Without
  continuity of direction, it is difficult for
  companies to develop unique skills and assets or
  build strong reputations with customers.
• Continuous improvement is a necessity, but it
  must always be guided by a strategic direction.

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Les 5 forces du modèle de Porter

1. Menace dentrée de nouveaux compétiteurs
2. Pourvoir de négociation des fournisseurs
3. Pouvoir de négociation des acheteurs
4. Menace de produits ou services substituts
5. Rivalité de firmes existantes dans lindustrie

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1. Barrières à lentrée

• Économie déchelle
• Produits différentiés propriétaires
•  branding  fort
•  switching costs
• Capitalisation élévée nécessaire
• Avantages de coûts soutenables
• Courbe dapprentissage
• Technologie propriétaire
• Politique gouvernementale
• Mesure de représailles

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2. Pouvoir de négociation des fournisseurs

• Différentiation des inputs
• Présence dinputs substituts
• Concertation des fournisseurs
• Importance des volumes sur les fournisseurs
• Impact des intrants sur les coûts et la
  différentiation
• Menace dintégration verticale

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3. Pouvoir de négociation des acheteurs

• Pouvoir de négociation
• Concentration des acheteurs
• Volume achetée
•  switching costs 
• Information de lacheteur
• Habilité dintégration verticale par lacheteur
• Produits substituts

• Sensibilité aux prix
• Information sur les prix
• Impact de la qualité sur la performance
• Rôle de la marque
• Prix total des achats
• Profit de lacheteur
• Incitations des acheteurs

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4. Déterminants de la menace de substitution vers
dautres produits

• Rapport prix/qualité des solutions substituts
•  switching costs 
• Propention des acheteurs à substituer

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5. Rivalité dans lindustrie

• Croissance du marché
• Coûts fixes/flexibilité dans la production
• Concentration du marché
• Présence de surcapacité
• Différentiation des produits/Segmentation
  géographique
• Effet de la marque
• Barrière à la sortie

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Turban al. Prentice Hall, 2004
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Comment lInternet influence la structure de
lindustrie
Entrée de nouveaux produits
Pouvoir des acheteurs
Concurrence entre rivaux
Pouvoir des fournisseurs
Barrière à lentrée
Inspiré de Porter (2001)
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Comment lInternet influence la structure de
lindustrie
() Lefficacité accrue de lindustrie augmente
la taille du marché (-) LInternet permet la
création de substituts
Entrée de nouveaux produits
Pouvoir des acheteurs
Concurrence entre rivaux
Pouvoir des fournisseurs
Barrière à lentrée
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Comment lInternet influence la structure de
lindustrie
Entrée de nouveaux produits
() Limite le pouvoir des canaux de distribution
conventionnels (-) Le consom-mateur a plus
dinformation (-) Réduction de coût de
 switching 
Pouvoir des acheteurs
Concurrence entre rivaux
Pouvoir des fournisseurs
Barrière à lentrée
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Comment lInternet influence la structure de
lindustrie
Entrée de nouveaux produits
() Achat en ligne (-) Limite le besoin
dinter-médiaire (-) Limite la différentiation
(accès au même produits)
Pouvoir des acheteurs
Concurrence entre rivaux
Pouvoir des fournisseurs
Barrière à lentrée
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Comment lInternet influence la structure de
lindustrie
Entrée de nouveaux produits
Pouvoir des acheteurs
Concurrence entre rivaux
Pouvoir des fournisseurs
(-) La technologie a permis larrivée de nouveaux
entrants
Barrière à lentrée
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Comment lInternet influence la structure de
lindustrie
Entrée de nouveaux produits

• (-) réduction de la différentiation
• (-) Concurrence sur les prix
• (-)Élargissement de lespace géographique
• (-)réduction des coûts variables

Pouvoir des acheteurs
Concurrence entre rivaux
Pouvoir des fournisseurs
Barrière à lentrée
21
Réseaux et feedback positif

• Quest-ce quune économie de réseau ?
• Techniquement une externalité de consommation ou
  de production
• Essentiellement la source dun effet de feedback
  positif

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Réseaux et feedback positif

• Monopoles naturels dans les industries-réseaux
  physiques
• Électricité/énergie/transport/télécom
• Présence de réseaux virtuels
• Bénéfices de la communication
• Effets dapprentissage
• Effets de réputation
• besoin de normalisation
• économies déchelle importantes

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Réseaux et feedback positif

• Dans léconomie de la connaissance
• Économies déchelle dans la production de
  connaissance
• Partage de linformation
• Économies de portée (economies of scope)
• Gains associés au bundling
• AOL-Time Warner, Quebecor-Multimedia,
  Bell-CTV-etc.
• Effets de réputation
• Visibilité
• Confiance

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Les économies de réseau externalités de
consommation

• La valeur pour un usager dépend du nombre
  dusagers adoptant la même solution (Windows 95
  Lotus 1-2-3 versus VisiCalc, etc. FAX)
• externalités de consommation
• La loi de Metcalfe la valeur d un réseau croit
  au carré du nombre dusagers
• convergence des anticipations
• point focal
• effet dentraînement sur les  complémenteurs 

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Réseaux et feedback positif

• Feedback positif
• Le feedback positif rend les forts plus forts et
  les faibles plus faibles
• Conséquences
• possibilité de multiples équilibres stables
• hypersélection (dune technologie, d une norme,
  d une entreprise)
• leffet  papillon  des systèmes complexes

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Lhypersélection

• Domination de marché par un type ou par certains
  joueurs (Intel et Microsoft versus Apple VHS
  versus Beta Abode PDF versus Microsoft Reader
  Format)
• on parle de marché  tout au vainqueur 
  ( winner-take-all )

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 Winner-takes-all 
Source Sebastian Maurer et Bernardo Huberman,
 Competitive Dynamics of Web Sites
28
Les implications économiques et stratégiques

• Les économies de réseau sont importantes dans
  léconomie de la connaissance
• Leur présence, lorsque significative, modifie les
  stratégies des entreprises
• Limportance des normes
• la Co-opetition
• les guerres dattrition
• Ces économies de réseau existent tant du côté de
  la demande que de loffre

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Les économies de réseau effets de  lock-in 

• Les coûts de transition
• Coût dapprentissage e.g. QWERTY
• présence de coûts de transition collectifs
• Loyauté
• Effets de réputation
• Accumulation dinformation
•  repeat purchase benefits 

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Implications stratégiques

• Il faut déterminer à quel degré son industrie est
  sujette à des effets de feedback positif
• Lorsque ces effets sont importants, le marché
  sera (à terme) dominé par une technologie, une
  solution, etc.
• Dans certains cas, le premier acteur jouit dun
  avantage certain
• Une minorité d industries sont sujettes à
  dimportantes économies de réseau
• Des effets de lock-in peuvent être créés
  volontairement.

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LInternet un outil efficace de comparaison de
prix

• To illustrate this, we (Erik Brynjolfsson and
  Michael D. Smith) had a group of students compare
  the time needed to gather price quotes through
  various means
• They found that gathering 30 price quotes took 3
  minutes using a Internet shopbot,
• 30 minutes by visiting Internet retailers
  directly,
• and 90 minutes by making phone calls to physical
  stores.
• In practice, shopbots also introduce buyers to
  numerous retailers who would otherwise remain
  unknown to them.

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Quelques sites de comparaison de prix

• http//www.mysimon.com/
• http//www.pricewatch.com/
• http//www.the-view.com/shopper.htmlhttp//www.add
  all.com/
• http//www.pricescan.com/
• http//www.bestwebbuys.com/books/index.html
• http//www.ibuyer.net/

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Limpact de la baisse des coûts de recherche de
prix

• Les consommateurs obtiennent plus dinformation
  sur les prix disponibles.
• Ils réagissent au baisse de prix.
• Les firmes se trouvent dans un environnement plus
  compétitif
• Les firmes sont en moyenne plus bas.

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Does the Internet Make Markets More
Competitive?Jeffrey R. Brown, Austan Goolsbee,
NBER W7996

• The Internet has the potential to significantly
  reduce search costs by allowing consumers to
  engage in low-cost price comparisons online. This
  paper provides empirical evidence on the impact
  that the rise of Internet comparison shopping
  sites has had for the prices of life insurance in
  the 1990s.
• Using micro data on individual life insurance
  policies, the results indicate that, controlling
  for individual and policy characteristics, a 10
  percent increase in the share of individuals in a
  group using the Internet reduces average
  insurance prices for the group by as much as 5
  percent.
• The results suggest that growth of the Internet
  has reduced term life prices by 8 to 15 percent
  and increased consumer surplus by 115-215
  million per year and perhaps more.
• The results also show that the initial
  introduction of the Internet search sites is
  initially associated with an increase in price
  dispersion within demographic groups, but as the
  share of people using the technology rises
  further, dispersion falls.