L

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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatique

• Présentation de
• Pierre Desforges
• et
• Chantal Lizotte

2
L implantation d un contrôle de gestion de
l informatique

• Plan de la présentation
• Difficulté d évaluer et de répartir les
  nouvelles technologies
• Charge back systems ( ou prix de cession interne)
• Évaluation de la performance des TI
• RCI
• Tableau de bord

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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatique

• Difficulté d évaluer et de répartir les
  nouvelles technologies
• Charge back systems (ou prix de cession interne)
• Évaluation de la performance des TI
• RCI
• Tableau de bord

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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueDifficulté d évaluer et de
répartir les nouvelles technologies

• Éléments à considérer dans les décisions
  d investissement technologique
• La majorité des investissements sont associés à
  des coûts tangibles et au bénéfice
  (Problématique difficile à quantifier)
• Éléments intrinsèques à la décision
• un pouvoir organisationnel dû au contrôle des
  informations
• les systèmes informatiques sont seulement une
  partie du système global de communication de
  l entreprise
• les employés peuvent être réfractaire aux
  changements en informatique
• Tiré de  Investing in information technology a
  lottery ?  de Matthew Hinton et Roland Kaye

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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueDifficulté d évaluer et de
répartir les nouvelles technologies

• Raisons utilisées pour justifier les
  investissements en technologie
• Réduction des coûts
• Éléments inclus dans les décisions stratégiques
  globales
• Augmentation des contrôles dans l entreprise
• Besoin de se conformer à de nouvelles
  législations (N .B . Noté pour des entreprises
  gouvernementales)
• Pour suivre les modifications technologies de nos
  concurrents
• Tiré de  Investing in information technology a
  lottery ?  de Matthew Hinton et Roland Kaye

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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueDifficulté d évaluer et de
répartir les nouvelles technologies
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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatique

• Difficulté d évaluer et de répartir les
  nouvelles technologies
• Charge back systems (ou prix de cession interne)
• Évaluation de la performance des TI
• RCI
• Tableau de bord

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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueCharge back systems

• Chargeback systems
• Méthode de répartition qui consiste à recharger
  au service utilisateur les coûts relatifs à la
  technologie

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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatique Charge back systemsRaisons pour
lesquelles l entreprise implante un système
 Chargeback 

• Hudson Williams(1)
• Considérer les investissements technologiques
  comme des centres d investissement
• Redistribuer équitablement les coûts
• Contrôler l utilisation des technologies par les
  utilisateurs
• Déterminer le coût des applications
• (1) Nell Cote and F. Burris Jackes

• D.H. Drury
• Contrôler l utilisation des technologies
• Redistribuer les coûts
• Réduire la demande
• Autres raisons

10
L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueCharge back systems
DRURY D.H., (1997), Temporal analysis of
information technology chargeback systems
11
L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueCharge back systems

• Première méthode utilisée
• Établissement de taux pour des services offert
  par le département d informatique.
• Exemples de service
• backup de remplacement
• plan de recouvrement en cas de désastre
• service aux usagers

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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueCharge back systems

• Nouvelle méthode utilisée
• Utilisation de  measurement collectors 
• fait par
• Hewlett-Packard
• Patrol et Best/1 de BMC
• SAS institute
• Permet un meilleur suivi des coûts et les
  données sont faciles à interpréter.
• Possibilité de mesurer le temps d utilisation
  de chaque utilisateur.
• Possibilité de mesurer l espace disque utilisé
  par chaque utilisateur.

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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueCharge back systems
DRURY D.H., (1997), Temporal analysis of
information technology chargeback systems
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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueCharge back systems

• Exemples d inducteurs de coûts
• Nombre de fois que l utilisateur fait un
   login 
• Espace utilisée sur le serveur
• Nombre d appels au service de l informatique
• Nombre d heures de consultations effectuées par
  les employés au service informatique
• Nombre de PC dans le département
• Facturation de mandats spéciaux (ex évaluation
  de logiciels, formation)

Tiré de nos têtes
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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueMéthodes de répartition des
investissements en technologie

• Désavantages du Chargeback systems
• Difficulté de répartir les frais fixes
• Les utilisateurs ne sont pas tentés de financer
  les projets majeurs
• Temps et coûts reliés à l implantation du
  chargeback
• Les utilisateurs ??? (users cannot afford
  worthwhile projects)

DRURY D.H., (1997), Temporal analysis of
information technology chargeback systems
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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueCharge back systems
DRURY D.H., (1997), Temporal analysis of
information technology chargeback systems
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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueCharge back systems

• Nouvelles techniques pour remplacer le
  Chargeback
• utilisation d un questionnaire sur la
  satisfaction des utilisateurs
• compléter un rapport incluant les problèmes de
  systèmes (Hardware)
• compléter un rapport incluant les problèmes
  relatifs aux logiciels
• Benchmarking effectué sur les coûts des systèmes
  vs la performance

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L implantation d un contrôle de gestion de
l informatique

• Difficulté de répartir et d évaluer les
  nouvelles technologies
• Charge back systems (ou prix de cession interne)
• Évaluation de la performance des TI
• RCI
• Tableau de bord

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Le tableau de bord dans la gestion de
linformatique

• Outil de gestion pour mesurer la performance et
  servir de cible pour les objectifs de lentreprise

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Avant la venue du tableau de bord

• Tous les investissements reliés à la technologie
  étaient mesurés selon le ROI
• le retour sur investissement pour l an 2000
• retour sur investissement pour un entrepôt de
  données
• Il y a également la valeur économique ajoutée

Article de Bob Violino 27 avril 1998
21
Le tableau de bord en tant que tel

• Maintenant, on veut sassurer que la stratégie de
  lentreprise est respectée selon les critères
  suivants
• croissance des revenus et des sources de revenus
• réduction des coûts/amélioration de la
  productivité
• utilisation des actifs/stratégie dinvestissement
  

22
Cest quoi un tableau de bord?

• Un système de performance
• Alignement de la stratégie organisationnelle et
  des ressources
• Construire sur les fondations actuelles
• Création de valeur pour le long terme

23
Les attraits du tableau de bord

• Focus sur la mission et la vision de lentreprise
• Établissement dune relation de causes à effets
• Portrait interne et externe de lentreprise
• Des mesures qui peuvent réduire le risque de
  lentreprise

24
Tableau de bord général 5 perspectives
FINANCIAL and SOCIAL COST
VALUE and BENEFIT
Goals
Measures
Targets
Initiatives
While achieving our vision, how shall we
minimize cost to the state and to society?
Measures
Goals
Targets
Initiatives
To achieve our vision, what public benefits must
we create?
CUSTOMER and CONSTITUENTS
INTERNAL BUSINESS PROCESS
To achieve our vision, how must customers and
constituents view our words and actions?
To satisfy our customers and the public, what
business processes must we excel at?
Measures
Targets
Initiatives
Measures
Targets
Initiatives
Goals
Goals
Mission and Vision
LEARNING and GROWTH
To achieve our vision, how will we sustain our
ability to change and improve?
Measures
Targets
Initiatives
Goals
Selon Kaplan, Norton, The Balanced Scoreboard
25
Vision et stratégie de lentreprise

• Éléments du plan stratégique
• Mission
• Vision
• Valeurs projetées

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Dimension financière

• Éléments stratégiques
• Buts
• Stratégies
• Objectifs

• Mesures de performance
• Efficience
• Investissements
• Risques financiers

27
Dimension client

• Éléments stratégiques
• Buts
• Objectifs

• Mesures de performance
• Satisfaction de la clientèle
• Attitudes de la clientèle

28
Dimension régie interne

• Éléments stratégiques
• Buts et objectifs
• Stratégies
• Amélioration constante de la qualité

• Mesures de performance
• Qualité
• Signes vitaux des processus
• Extrants

29
Dimension apprentissage et croissance

• Éléments stratégiques
• Buts et objectifs
• Goal-level objectives
• Plan de ressources humaines
• Investissement technologique

• Mesures de performance
• Satisfaction des employés
• Rotation des employés
• Accessibilité à la technologie
• Formation

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Tableau de bord de linformatique
BUSINESS VALUE PERSPECTIVE
Goals
Measures
Targets
Initiatives
While achieving our vision, how shall we
minimize cost to the state and to society?
USER ORIENTATION PERSPECTIVE
INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE
To achieve our vision, how must customers and
constituents view our words and actions?
To satisfy our customers and the public, what
business processes must we excel at?
Measures
Targets
Initiatives
Measures
Targets
Initiatives
Goals
Goals
Mission and Vision
FUTURE READINESS PERSPECTIVE
To achieve our vision, how will we sustain our
ability to change and improve?
Measures
Targets
Initiatives
Goals
Selon Martinsons, Davison et Tse, Septembre 1998
31
Indicateurs reliés à la dimension orientation de
l usager

• Satisfaction du besoin des usagers
• Anticipation des besoins
• Expertise interne

32
Indicateurs reliés à la dimension processus
interne

• Planification
• Développement
• Contrôle des opérations

33
Indicateurs reliés à la dimension être prêt pour
le futur

• Formation des spécialistes
• Être à jour avec les applications
• Valeur future des technologies pour
  l organisation ( veille technologique )

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Indicateurs reliés à la dimension valeur de
l entreprise

• Contrôle des coûts
• Valeur des projets informatiques
• Valeur reliée à la fonction informatique

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Les ingrédients dun tableau de bord

• 1. Leadership From the Top
• Create the Climate for Change
• Create a Common Focus for Change Activities
• Rationalize and Align the Organization

• 4. Make Strategy a Continuous Process
• Strategic Feedback That Encourages Learning
• Executive Teams Manage Strategic Themes
• Testing Hypotheses, Adapting, and Learning

• 2. Make Strategy Everyones Job
• Comprehensive Communication to Create Awareness
• Align Goals and Incentives
• Integrate Budgeting with Strategic Planning
• Align Resources and Initiatives

• 3. Unlock and Focus Hidden Assets
• Reengineer Work Processes
• Create Knowledge Sharing Networks

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Le Feedback crée de lapprentissage
The Strategy
FOLLOW-UPACTION Closing the loop
update the strategy
THE MANAGEMENT MEETING Team Problem Solving
strategic learning loop
results
INSIGHT HARVESTING Testing hypotheses and
capturing learning
reallocate priorities
operational control loop
dialog
Performance
Initiatives Programs
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Liens entre Baldrige et le Tableau de bord
Modèle qualité Malcolm Baldrige
Tableau de bord
Planification stratégique
Focus RH
Résultats
Leadership
Clients
Processus
Analyse de linformation
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Le tableau de bord et la direction
Des résultats probants peuvent être atteints à
court terme...
Implement a framework to align and focus the
organization from top to bottom on its
strategy Identify the related key change
initiatives required to realize the strategy and
mobilize the organization Create feedback
processes at all levels to evaluate progress
against strategy, monitor and manage issues and
priorities, and measure performance and
contribution to the business.
39
Liens les plus intéressants pour les tableaux de
bord

• Balanced Score Card Institute
• GAO
• Apport de la technologie
• Gouvernement

40
L implantation d un contrôle de gestion de
l informatiqueAvenues de recherche

• Effectuer une étude de Benchmarking comparer la
  méthode d évaluation des TI (ex tableau de
  bord, RCI) vs les coûts en TI par utilisateur

Pour Étienne seulement
41
L implantation d un contrôle de gestion de
l informatique

• Période de questions
• Merci pour votre attention