Ger

1
Gerência do Tempo do Projeto

• Prof. Dr. Sandro Bezerra - srbo_at_ufpa.br

2
Pensando sobre o TEMPO (1)

O tempo perdido jamais poderá ser
recuperado Geoffrey Chaucer (há 600 anos)
O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não
puder ser administrado, nada pode ser
administrado Peter Drucker
Cada pessoa é criada igual a todas as outras
pessoas em matéria de tempo. Nós temos 24 horas
por dia. O que cada um de nós faz com essas 24
horas representa uma enorme diferença no que
realizamos Mehdi Fakarzadah
3
Pensando sobre o TEMPO (2)

Não podemos administrar o tempo podemos apenas
administrar a nós mesmos em relação ao relógio, e
isso exige tanto organização quanto
estrutura Todd L. Pearson
É o único recurso que deve ser gasto (investido
ou desperdiçado!) no momento em que o possuímos.
Planeje seu dia ou os outros o farão por
você. Pense sobre os compromissos (em vez de
encontros) com você mesmo e com os outros.
4
Pensando sobre o TEMPO (3)

A boa administração do tempo é provavelmente o
fator mais importante na administração de si
mesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalho
dos outros.
Não tente conquistar o tempo. Trabalhe com ele.
Transforme-o em um amigo.
A boa administração do tempo significa diminuir
os compromissos marginais e aumentar as
verdadeiras prioridades.
5
Pensando sobre o TEMPO (4)

Planejamento Aumente suas chances de
sucesso! 1 do seu tempo para 99 do seu sucesso
Quanto mais sistematizado e quanto maior o
horizonte de tempo do processo de planejamento
com que a pessoa se habitua, maiores serão suas
chances de realização. Jaime Wagner
O ótimo é inimigo do bom.
6
Pensando sobre o TEMPO (5)

Muitos especialistas estimam que provavelmente
todos nós a não ser que estejamos absolutamente
concentrados desperdiçamos 50 a 70 porcento do
nosso tempo e energia em coisas irrelevantes,
inúteis e da maneira menos eficiente. Podemos
fazer mais e melhor em menos tempo se nos
propusermos com firmeza a fazê-lo.
Você deve ter a mente aberta quando se tratar de
ganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você faz
para descobrir se não existe uma maneira mais
simples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa.
7
Administração do TEMPO ALGUNS
PROBLEMAS (1)

? Planejamento inadequado ? Administração por
crise (estilo bombeiro) ? Desorganização pessoal
/ Falta de autodisciplina ? Problemas de
comunicação ? Dificuldade de tomar decisões ?
Dificuldade em diagnosticar problemas ? Falta de
delegação
8
Administração do TEMPO ALGUNS
PROBLEMAS (2)

? Incapacidade de dizer NÃO ? Uso inadequado dos
meios de comunicação (telefone, email etc) ?
Delegação para cima (delegação reversa) ? Falta
de prioridades ? Perfeccionismo ? Falta de
estabelecimento de objetivos pessoais ?
Procrastinação / Protelação / Adiamento / Deixar
para Depois ? etc
9
DO CONTEXTO ATÉ A AÇÃOUM CICLO DE IDAS e
VINDAS (FEEDBACKS)
CONTEXTO REFLEXÃO ANÁLISE PLANO .
AÇÃO
10
COMO PREPARAR UMA BEM-SUCEDIDA LISTA DE COISAS A
FAZER

• CRIE O HÁBITO DE PREPARAR DIARIAMENTE UMA LISTA
  DE COISAS A FAZER
• SEJA REALISTA E ESTEJA CONSCIENTE DAS LIMITAÇÕES
  DO TEMPO DISPONÍVEL
• NÃO INCLUA ATIVIDADES EM EXCESSO
• PREVEJA UMA PEQUENA RESERVA DE TEMPO
• REVEJA A SUA LISTA A CADA MANHÃ
• ADICIONE MAIS ATIVIDADES À MEDIDA QUE REALIZA
  OUTRAS
• ANTES DE LISTAR OU EXECUTAR CADA ATIVIDADE,
  PERGUNTE POR QUE EU?
• DELEGUE TAREFAS QUANDO POSSÍVEL
• AGRUPE AS ATIVIDADES RELACIONADAS

11
PLANEJAMENTOA BÚSSOLA DO TEMPO
? COMECE COM O OBJETIVO NA MENTE ?
PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE (PRIORIZE!)
AQUELE QUE TODAS AS MANHÃS PLANEJA AS TRANSAÇÕES
DO DIA, E SE ATÉM A ESTE PLANO, CARREGA A BÚSSOLA
QUE VAI ORIENTÁ-LO ATRAVÉS DO LABIRINTO DA MAIS
AGITADA DAS VIDAS. ENTRETANTO, ONDE NÃO HOUVER
PLANOS, ONDE SE DISPUSER DO TEMPO AO SABOR DO
MERO ACASO, O CAOS LOGO REINARÁ. Victor Hugo
12
PLANEJAMENTO - A BÚSSOLA DO TEMPO Algumas
Recomendações
? Lista de Coisas a Fazer ? Avalie a Lista de
Coisas a fazer diante dos Objetivos ? Priorize a
Lista de Coisas a Fazer ? Programação e
Organização de Tarefas que Envolvem Outras
Pessoas ? Utilize de forma Eficaz os Recursos que
a Tecnologia da Informação e
Telecomunicações Propiciam ? Use Seu Melhor
Período de Tempo para as Tarefas Prioritárias ?
Adote a Técnica Gerencial da Hora Tranquila

13
PLANEJAMENTO CRIATIVIDADE
PLANEJAMENTO VERSUS
OU E ? CRIATIVIDADE

14
PROATIVIDADE REATIVIDADE
PROATIVIDADE ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS
AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE
RESPONSÁVEL, A LIBERDADE PARA CUMPRIR OS
COMPROMISSOS ESCOLHIDOS. É ASSUMIR O CONTROLE DOS
EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS.
REATIVIDADE LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E
PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE
INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO. A ÚNICA
RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA
CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO.

15
Tarefas REPETITIVAS e ROTINEIRAS
? DESCOBRIR MEIOS DE REALIZÁ-LAS EM MENOR TEMPO
É VITAL DUAS ESTRATÉGIAS SÃO NECESSÁRIAS
1. SIMPLIFICAR
2. DELEGAR

CUIDADO COM A LEI DE PARKINSON O TRABALHO
SE EXPANDE PARA PREENCHER O TEMPO DISPONÍVEL
16
DELEGAÇÃO AS QUATRO REGRAS
1. SEJA PACIENTE 2. ATRIBUA TRABALHO
GRADUALMENTE 3. TENTE DELEGAR COM ANTECIPAÇÃO
4. ATRIBUA UM TRABALHO INTEIRO, E NÃO
PARTES, SEMPRE QUE POSSÍVEL

17
EFICIENTE EFICAZ (1)
EFICIÊNCIA (associado a . ???) Do things
right (FAZER CERTO) EFICÁCIA (associado a
???) Do the right thing (FAZER A COISA CERTA)
Peter Drucker
18
EFICIENTE EFICAZ (2)
EFETIVIDADE EFICÁCIA EFICIÊNCIA
IMPLICAÇÕES em TAREFAS
ATIVIDADES ESCOPO
WBS DELIVERABLES
ESTRATÉGIA PRAZOS
QUALIDADE
STAKEHOLDERS
etc
19
TÉCNICAS BÁSICAS (1)
DELEGAÇÃO Tarefas ABC Tarefas Tipo
A AUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR
STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO. Tarefas
Tipo B AUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA
RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
Tarefas Tipo C SOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO
EXPRESSA.

20
TÉCNICAS BÁSICAS (2)
SISTEMA JPTA J ... Jogar Fora P ...
Passar para Outra Pessoa T ... Trabalhar na
Tarefa (agora, agendar etc) A ... Arquivar
(conforme definições prévias)

21
TÉCNICAS BÁSICAS (3)
TÉCNICA do PONTO Assinalar no verso do
documento com PONTO cada vez que fizer um
acesso para analisar, pensar etc. Estabelecer o
limite de pontos que um documento pode ter para
obrigatoriamente ser resolvido, encaminhado
etc. Observação Para documentos em mídias
magnéticas, óticas, eletrônicas etc, estabelecer
pastas diferenciadas, anotações no arquivo ...

22
TÉCNICAS BÁSICAS (4)
TÉCNICA do SALAME Adequada para lidar com
tarefas desagradáveis ou que se tem o hábito de
protelar. Estabeleça fatias de tempo e reserve-as
para utilizar nestas tarefas. O princípio básico
é que nada é insuportável a ponto de não podermos
realizar partes desta tarefa em fatias de tempo
pré-definidas.

23
TÉCNICAS BÁSICAS (5)
CONDUTOR TEMPO Distribuir o Tempo em
unidades básicas, segmentando-o de acordo com as
características típicas das tarefas a realizar. A
cada unidade de tempo, ou múltiplos, deve-se
planejar a utilização, de modo a realizar
simultaneamente uma diversidade de funções,
completando-as conforme a demanda ou prazos
estabelecidos.

24
TÉCNICAS BÁSICAS (6)
CONDUTOR TAREFA Distribuir o Tempo em
Tarefas seqüenciais a realizar integralmente. Nest
a técnica, somos conduzidos para concluir a
tarefa e para isso será alocado o tempo
necessário ou estimado. O foco é a conclusão da
tarefa.

25
TÉCNICAS BÁSICAS (7)
JANELA de TEMPO Certas tarefas ou interações
com pessoas, colaboradores e públicos diversos
demandam, para maior efetividade do uso global do
tempo, o estabelecimento de JANELAS DE TEMPO
(períodos pré-estabelecidos) que serão
específicas para aquela finalidade. Exemplos Veri
ficar e responder emails. Reuniões com
públicos específicos.

26
TÉCNICAS BÁSICAS (8)
TEMPO CALMO (ou PRÓPRIO) É um período de Tempo
estabelecido para focar tarefas essenciais e de
alto valor agregado para as funções ou
responsabilidades que temos. O ideal é que os
horários estabelecidos sejam de conhecimento das
pessoas que interagem mais freqüentemente
conosco, para que efetivamente tenhamos este
tempo disponível e sem interrupções. Este Tempo
tem como foco tarefas importantes e próprias, o
que também pode envolver a participação de outras
pessoas.

27
TÉCNICAS BÁSICAS (9)
DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO DO TEMPO Consiste em
documentar o uso do tempo, através de categorias,
em um determinado período (semana ou mês, por
exemplo) e analisar a adequação do tempo
utilizado comparativamente a nossos objetivos ou
funções, adotando, então, novas posturas. Há dois
fatores relevantes para o sucesso desta técnica
clareza sobre os objetivos ou funções e criação
de categorias que expressem de forma adequada o
tempo utilizado.

28
TÉCNICAS BÁSICAS (10)
EFEITO PARETO É uma técnica complementar à
DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO do TEMPO, onde a
quantificação das categorias e sua representação
em formato histograma auxiliam na percepção do
desbalanceamento entre as diversas categorias
(efeito Pareto).

29
TÉCNICAS BÁSICAS (11)
CALENDÁRIOS LISTA de ATIVIDADES LISTA
MESTRA PARA REGISTRAR E NÃO ESQUECER ACÕES SEM
PRAZO DEFINIDO LISTA DE COISAS A
FAZER DIÁRIA SEMANAL MENSAL

30
TÉCNICAS BÁSICAS
(12)MATRIZ ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

31
VÁ DEVAGAR ... PARA TERMINAR MAIS RÁPIDO
?
!
32
EXERCÍCIO 1DIAGRAMA DE ATIVIDADES

• Elabore um diagrama de ATIVIDADES ...
• Para a preparação e arrumação de um café da manhã
  doméstico que deva apresentar os seguintes
  deliverables prontos para consumo (2 pessoas)
• Suco de laranja natural com duas pedras de gelo
  em cada copo.
• Mamão Papaya (uma metade por pessoa).
• Uma porção de granola, servida com iogurte.
• Torrada de pão integral em fatia.
• Café puro.

33
Evolução PROJETOS
34
PRINCIPAISALVOS em PROJETOS
 
35
POR QUE OS PROJETOS ATRASAM ?
36
ATRASOS EM PROJETOS ALGUNS MOTIVOS

• PLANEJAMENTO INSUFICIENTE
• PLANO NÃO REALISTA
• ESCOPO DO PROJETO SUBESTIMADO
• ALTERAÇÕES DOS REQUISITOS PELOS CLIENTES
• INCAPACIDADE DE ACOMPANHAR O PROGRESSO (revisões
  etc)
• INCAPACIDADE DE DETECTAR PROBLEMAS COM
  ANTECEDÊNCIA
• NÚMERO INSUFICIENTE DE VERIFICAÇÕES
• COMPLEXIDADE TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA
• ANÁLISE DE RISCO INSUFICIENTE OU INEXISTENTE
• MUDANÇAS DE PRIORIDADES
• FALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPE
• GRUPOS DE SUPORTES NÃO COOPERATIVOS
• ESPÍRITO DE EQUIPE EM BAIXA
• PESSOAL NÃO QUALIFICADO
• etc

37
INCERTEZA X COMPLEXIDADE
INCERTEZA

4
3
1
2
COMPLEXIDADE
38
PROJETOSINTEGRAÇÃO e DESDOBRAMENTOS
PROGRAMA PROJETO TAREFA ATIVIDADE
39
TAREFAS e ATIVIDADES

• TAREFAS
• SÃO TRABALHOS QUE SERÃO DESENVOLVIDOS AO
  LONGO DE UM PROJETO, ORIUNDOS DA WBS OU DE
  PACOTES DE TRABALHO. TIPICAMENTE APRESENTAM OS
  SEGUINTES ATRIBUTOS
• DURAÇÃO
• RECURSOS
• CUSTOS
• EM CADA TAREFA OCORREM
• A EXECUÇÃO FÍSICA DO PROJETO
• ATRASOS OU ANTECIPAÇÕES
• AÇÃO GERENCIAL EFETIVA (ACOMPANHAMENTO, CONTROLE
  etc)
• ATIVIDADES
• AS TAREFAS PODEM SER SUBDIVIDIDAS EM
  ATIVIDADES. É O NÍVEL DE EXECUÇÃO MAIS BAIXO NA
  DECOMPOSIÇÃO DAS AÇÕES A SEREM EMPREENDIDAS EM UM
  PROJETO.

40
CONCEITOS visuais (no TEMPO)LENTO RÁPIDO -
LENTO

41
CONCEITOS visuais (no TEMPO)NÍVEL DE ESFORÇO

42
CONCEITOS visuais (no TEMPO)POTENCIAL de
ADICIONAR VALOR
           
43
CONCEITOS visuais (no TEMPO)CUSTO das
MUDANÇAS / CORREÇÕES

44
CONCEITOS visuais (no TEMPO)INCERTEZA DO
RISCO X QUANTIDADE ARRISCADA

45
CONCEITOS visuais (no TEMPO)ANÁLISE DO CUSTO
X DURAÇÃO

46
CONCEITOS visuais (no TEMPO)PERFORMANCE X
DURAÇÃO

47
CONCEITOS visuais (no TEMPO)COMPROMISSOS X
AÇÕES

48
(No Transcript)
49
PMBOKFatores Ambientais da Empresa (1)

• Durante o desenvolvimento do termo de abertura do
  projeto, devem ser considerados todos e quaisquer
  sistemas e fatores ambientais da empresa que
  cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isto
  inclui, mas não se limita a itens como
• Cultura e estrutura organizacional ou da
  empresa
• Normas governamentais ou do setor
• Normas de produtos, padrões de qualidade,
• normas/certificações
• Infra-estrutura (ex equipamentos e instalações
  existentes)

50
PMBOKFatores Ambientais da Empresa (2)

• Recursos humanos existentes (ex habilidades,
• conhecimentos, experiências em lidar com
  projetos e suas
• implicações administrativas diversas)
• Administração de pessoal (ex diretrizes de
  alocação,
• contratação, demissão, análise de
  desempenho, registros de
• atividades etc)
• Sistema de autorização de trabalho da empresa
• Condições do mercado
• Tolerância a risco das partes interessadas
• Bancos de dados comerciais e outros
• Sistemas de informação de gerência de projetos

51
PMBOKAtivos de Processos Organizacionais(1)
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do
projeto e da documentação subseqüente do projeto,
todos e quaisquer ativos usados para influenciar
o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir
dos ativos de processos organizacionais. Todas e
quaisquer organizações envolvidas no projeto
podem ter políticas, procedimentos, planos e
diretrizes formais e informais cujos efeitos
devem ser considerados. Os ativos de processos
organizacionais também representam o aprendizado
e o conhecimento das organizações obtidos de
projetos anteriores. Por exemplo, cronogramas
terminados, dados de risco e de valor agregado.
Podem ser organizados de diversas formas,
dependendo do tipo de setor, organização e área
de aplicação. Os ativos de processos
organizacionais poderiam ser agrupados em duas
categorias
52
PMBOKAtivos de Processos Organizacionais(2)

Processos e procedimentos da organização para
realizar o trabalho
Base de conhecimento corporativo da empresa para
armazenar e recuperar informações
53
PMBOKAtivos de Processos Organizacionais(3)

PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO PARA
REALIZAR O TRABALHO (1)

• PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PADRÃO, como normas,
  políticas,
• ciclos de vida padrão do produto e do
  projeto, políticas e procedimentos
• de qualidade.
• DIRETRIZES PADRONIZADAS, INSTRUÇÕES DE TRABALHO,
• CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS e
  CRITÉRIOS
• DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO.
• MODELOS (ex risco, EAP, diagrama de rede,
  cronograma etc) .
• DIRETRIZES e CRITÉRIOS para ADEQUAÇÃO DO
  CONJUNTO DE
• PROCESSOS PADRÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA
  SATISFAZER ÀS
• NECESSIDADES ESPECÍFICAS DO PROJETO.
• REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (ex
  tecnologia de
• comunicação específica disponível, meios de
  comunicação permitidos,
• retenção de registros e requisitos de
  segurança).

54
PMBOKAtivos de Processos Organizacionais(4)

PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO PARA
REALIZAR O TRABALHO (2)

• REQUISITOS ou DIRETRIZES PARA ENCERRAMENTO DO
  PROJETO
• (ex auditorias finais, avaliações,
  validações de produtos e critérios de
• aceitação, documentação etc).
• PROCEDIMENTOS DE CONTROLES FINANCEIROS.
• PROCEDIMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E
  DEFEITOS
• que definem controles de problemas e
  defeitos, identificação e resolução
• de problemas e defeitos e acompanhamento de
  itens de ação.
• PROCEDIMENTOS DE CONTROLE DE MUDANÇAS.
• PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS.
• PROCEDIMENTOS PARA APROVAR E EMITIR AUTORIZAÇÕES
  DE
• TRABALHO.

55
PMBOKAtivos de Processos Organizacionais(5)

BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVO DA EMPRESA PARA
ARMAZENAR E RECUPERAR INFORMAÇÕES

• BANCO DE DADOS DE MEDIÇÃO DE PROCESSOS usado
  para coletar e
• disponibilizar os dados de medição de
  processos e produtos.
• ARQUIVOS DO PROJETO(ex escopo, custo,
  cronograma, linhas de base,
• calendários, registros e avaliações dos
  riscos e respostas).
• BASE DE CONHECIMENTO DE INFORMAÇÕES HISTÓRICAS E
  LIÇÕES
• APRENDIDAS.
• BANCO DE DADOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E
  DEFEITOS.
• BASE DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE
  CONFIGURAÇÃO,
• contendo as versões e as linhas de base de
  todas as normas, políticas,
• procedimentos oficiais da empresa e quaisquer
  documentos de projetos.
• BANCO DE DADOS FINANCEIRO.

56
PROCESSOS DE INÍCIO
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
PROCESSOS DE EXECUÇÃO
Execução do Plano do Projeto
Planej. Escopo
Sequenc. Atividades
Desenv. Cronograma
Definição Atividades
(Principais)
Iniciação
Distribuição Informações
Desenvolvim. da Equipe
Estim. Duração Atividades

Orçamento Custos

Detalham. Escopo
Planej. Recursos

Garantia da Qualidade
Administraç. Contratos
Estimativa Custos

Pedido de Propostas
Seleção de Fornecedores
Desenvolv. Plano Projeto
Planejamento Risco
(Principais)
Áreas da Gerência de Projetos PMIPMBOK
(Auxiliares)
Planejam. Qualidade
Montagem de Equipe
Planejam. das Aquisições
Preparação das Aquisições
Planejam. Organizacional
PROCESSOS DE FECHAMENTO
Planejam. Comunic.
Identificação Riscos
Análise Quantitativ. Riscos
Desenv. Respostas Riscos
Análise Qualitativa Riscos
Encerrament. dos Contratos
Encerrament. Administrat.
(Auxiliares)
(Principais)
PROCESSOS DE CONTROLE
Controle Integrado de Mudanças
Relato de Desempenho
(Principais)

Verificação do Escopo
Controle Qualidade
Controle Mudanças do Escopo
Controle e Monitoração dos Riscos
Controle Custos
Controle Cronograma
(Auxiliares)
57
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK)
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES Identificar as
atividades específicas do cronograma que precisam
ser realizadas para produzir as várias entregas
do projeto
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES Identificar e
documentar as dependências entre as atividades do
cronograma
ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES Estimativa
do tipo e das quantidades de recursos necessários
para realizar cada atividade do cronograma
58
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK)
ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Estimativa
do número de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar as atividades
individuais do cronograma
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Analisar os
recursos necessários, restrições de cronograma,
durações e seqüências de atividades para criar o
cronograma do projeto
CONTROLE DO CRONOGRAMA Controle das mudanças no
cronograma do projeto
59
PMBOKDEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
60
PMBOKSEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
61
PMBOKESTIMATIVA de RECURSOS DAS ATIVIDADES
62
PMBOKESTIMATIVA de DURAÇÃO das ATIVIDADES
63
PMBOKDESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (1)
64
PMBOKDESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (2)
65
PMBOKCONTROLE DO CRONOGRAMA (1)
66
PMBOKCONTROLE DO CRONOGRAMA (2)
67
DEPENDÊNCIAS MANDATÓRIASMANDATORY DEPENDENCES
ou HARD LOGIC (LÓGICA RÍGIDA)

SÃO AQUELAS INERENTES À NATUREZA DO TRABALHO A
SER REALIZADO. FREQÜENTEMENTE, ENVOLVEM
LIMITAÇÕES FÍSICAS OU A LÓGICA DE UM PROCESSO BEM
DEFINIDO. Exemplos Em uma construção é
impossível levantar a estrutura antes que a
fundação tenha sido feita. Em um projeto
eletrônico, o protótipo deve ser construído
antes de ser testado. Uma intranet (por
cabeação) não pode ser efetivamente testada antes
dos cabos e interconexões estarem montados e
testados.
68
DEPENDÊNCIAS ARBITRADASDISCRETIONARY
DEPENDENCES, PREFERED LOGIC (LÓGICA PREFERIDA) ou
SOFT LOGIC (LÓGICA FINA)

• SÃO AQUELAS DEFINIDAS PELA EQUIPE DE PROJETO.
• DEVEM SER USADAS COM CUIDADO (E BEM DOCUMENTADAS)
  JÁ QUE PODEM LIMITAR, POSTERIORMENTE, AS OPÇÕES
  DO CRONOGRAMA.
• AS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS SÃO USUALMENTE
  DEFINIDAS COM BASE NO CONHECIMENTO DE
• MELHORES PRÁTICAS DENTRO DE UMA ÁREA DE
• APLICAÇÃO PARTICULAR.
• ALGUM ASPECTO PARTICULAR DO PROJETO ONDE UMA
  SEQÜÊNCIA
• ESPECÍFICA É DESEJADA, EMBORA EXISTAM OUTRAS
  ACEITÁVEIS.
• Exemplos
• Em uma construção realizar a estrutura hidráulica
  antes da elétrica.
• Em um projeto de um curso com módulos
  presenciais e por internet, primeiro estabelecer
  os módulos presenciais.

69
DEPENDÊNCIAS EXTERNAS

SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM RELACIONAMENTO ENTRE
ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES FORA DO
PROJETO. Exemplos A atividade de teste em
um projeto de software pode ser dependente da
entrega de um hardware de fornecedor externo.
Em um projeto de construção , pode ser
obrigatório realizar uma análise de impacto
ambiental antes que se possa iniciar a preparação
do local.
70
MARCOS (milestones)

SÃO TAREFAS SEM DURAÇÃO, RECURSOS OU CUSTO, COM
A FUNÇÃO DE REFLETIR UMA DATA IMPORTANTE NO
CRONOGRAMA. Exemplos Datas de entregas de
produtos ou deliverables específicos do
projeto. Datas importantes no cronograma,
devido à criticidade das atividades envolvidas,
término de fases, sincronicidade com dependências
externas etc.
71
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO

É UM ESQUEMA DE APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DO
PROJETO E DOS RELACIONAMENTOS LÓGICOS
(DEPENDÊNCIAS) ENTRE ELAS. BASICAMENTE EXISTEM
DUAS DIFERENTES ABORDAGENS (PDM e ADM). O
DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO PODE SER ELABORADO
MANUALMENTE OU NO COMPUTADOR. PODE INCLUIR
DETALHES DE TODO O PROJETO OU TER UMA OU MAIS
ATIVIDADES SUMARIZADAS (hammocks). O DIAGRAMA
DEVE SER ACOMPANHADO POR UMA DESCRIÇÃO SUMÁRIA
QUE DESCREVA A ABORDAGEM BÁSICA DO
SEQÜENCIAMENTO. QUALQUER SEQÜÊNCIA NÃO USUAL DEVE
SER AMPLAMENTE DESCRITA. OS DIAGRAMAS DE REDE DO
PROJETO FREQÜENTEMENTE SÃO CHAMADOS DE GRÁFICOS
DE PERT. HISTORICAMENTE, O PERT FOI UM TIPO
ESPECÍFICO DE DIAGRAMA DE REDE.
72
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO Exemplo

73
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM)
(1)ACTIVITYONNODE (AON)

É UM DIAGRAMA DE REDE QUE REPRESENTA AS
ATIVIDADES POR CAIXAS (NÓS) E AS CONECTA POR
SETAS, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS ENTRE
ELAS. TAMBÉM CHAMADO DE ATIVIDADE EM NÓ
(AON). É O MAIS POPULAR E USADO PELA MAIORIA DOS
SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETO. USA
QUATRO TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA (ou
PRECEDÊNCIA)
74
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM)
(2)ACTIVITYONNODE (AON)

• QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS
• Término/Início (FS ... Finish-to-Start)
• A atividade de deve terminar antes que
• a atividade para possa começar.
• Ex Colocar papel na impressora imprimir
• Início/Início (SS ... Start-to-Start)
• A atividade de deve iniciar antes que
• a atividade para possa iniciar.
• Ex Em rede de computadores - instalação física
  instalação lógica

É a Mais Usual
A
B
Sucessora
A
B
75
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM)
(3)ACTIVITYONNODE (AON)

• QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS
• Término/Término (FF ... Finish-to-Finish)
• A atividade de deve terminar antes que
• a atividade para possa terminar.
• Ex Projeto - aceite ter sido assinado para que
  possa ser desfeita a equipe
• Início/Término (SF ... Start-to-Finish)
• A atividade de deve iniciar antes que
• a atividade para possa terminar.
• Ex Os empregados só podem começar a usar um
  procedimento novo quando terminarem o treinamento
  neste procedimento.

A
B
A
B
76
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM)
(4)ACTIVITYONNODE (AON)
EXEMPLO
77
EXERCÍCIO 2DEPENDÊNCIAS

QUAL DOS DOIS CRONOGRAMAS ESTÁ CORRETO? POR QUE?
78
EXERCÍCIO 3 (REDE PDM)

ATIVIDADES SUCESSORA (PREDECESSORA)
---- A -----
B -----
C A D
B E
C F F
G D, E, G
H ------ I
I J J, H
K
Para a TABELA ao lado desenhe a representação em
REDE PDM (AON)
79
MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM)
(1) ACTIVITYONARROW (AOA)

É UM MÉTODO DE CONSTRUÇÃO DE DIAGRAMA DE REDE
QUE UTILIZA SETAS PARA REPRESENTAR AS
ATIVIDADES E AS CONECTA POR MEIO DE NÓS, QUE
REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS (RELACIONAMENTOS
LÓGICOS). ESTA TÉCNICA TAMBÉM É CHAMADA DE
ATIVIDADE NA FLECHA (AOA ACTIVITY ON ARROW). O
ADM UTILIZA APENAS RELAÇOES DE DEPENDÊNCIA DO
TIPO FIM-INÍCIO E, ÀS VEZES, NECESSITA DA CRIAÇÃO
DE ATIVIDADES FANTASMAS PARA DEFINIR
CORRETAMENTE O RELACIONAMENTO LÓGICO.
80
MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM)
(2) ACTIVITYONARROW (AOA)
EXEMPLO
81
EXERCÍCIO 4 (REDE ADM)

ATIVIDADES SUCESSORA (PREDECESSORA)
---- A -----
B -----
C A D
B E
C F F
G D, E, G
H ------ I
I J J, H
K
Para a TABELA ao lado desenhe a representação em
REDE ADM (AOA)
82
MÉTODO DO DIAGRAMA CONDICIONALGRAPHICAL
EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (GERT)

• AS TÉCNICAS DE DIAGRAMAÇÃO TAIS COMO GERT E
  MODELOS DE SISTEMAS DINÂMICOS (DYNAMICS SYSTEMS)
  PERMITEM ATIVIDADES NÃO SEQÜENCIAIS, TAIS COMO
• LOOPS
• POR EXEMPLO UM TESTE QUE DEVE SER REPETIDO
  VÁRIAS
• VEZES.
• DESVIOS CONDICIONADOS
• POR EXEMPLO A ATUALIZAÇÃO DE DESENHO, QUE É
• NECESSÁRIA APENAS SE A INSPEÇÃO DETECTAR ERRO.

NEM O PDM NEM O ADM PERMITEM LOOPS OU DESVIOS
CONDICIONADOS.
83
EXERCÍCIO 5(REDES PDM e ADM)

• Elabore dois diagramas de rede PDM e ADM
• Para a construção de paredes iguais com as
  seguintes
• tarefas
• ALVENARIA
• REBOCO
• PINTURA
• Apenas uma parede.
• Quatro paredes.
• n paredes.

84
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMADESCRIÇÃO DO QUADRO
DE RECURSOS

PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA, É
NECESSÁRIO O CONHECIMENTO DE QUAIS RECURSOS
ESTARÃO DISPONÍVEIS, EM QUE TEMPO E EM QUAIS
PADRÕES. POR EXEMPLO OS RECURSOS COMPARTILHADOS
OU CRÍTICOS PODEM SER ESPECIALMENTE DIFÍCEIS DE
ALOCAR VISTO QUE SUA DISPONIBILIDADE PODE SER
ALTAMENTE VARIÁVEL. A QUANTIDADE DE DETALHES E O
NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO NA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE
RECURSOS VARIARÁ. POR EXEMPLO PARA O
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA PRELIMINAR DE UM
PROJETO DE CONSULTORIA, PODE SER NECESSÁRIO
APENAS SABER QUE DOIS CONSULTORES DEVERÃO ESTAR
DISPONÍVEIS EM UM INTERVALO DE TEMPO ESPECÍFICO.
ENTRETANTO, NO CRONOGRAMA FINAL DO MESMO PROJETO,
DEVE-SE IDENTIFICAR QUAIS CONSULTORES ESPECÍFICOS
DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS.
85
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA CALENDÁRIOS

OS CALENDÁRIOS DO PROJETO E DOS RECURSOS
IDENTIFICAM OS PERÍODOS NOS QUAIS O TRABALHO SERÁ
CONSIDERADO. OS CALENDÁRIOS DO PROJETO AFETAM
TODOS OS RECURSOS. POR EXEMPLO ALGUNS PROJETOS
SERÃO EXECUTADOS APENAS NO HORÁRIO COMERCIAL OU
EM TRÊS TURNOS OU ENTÃO EM DETERMINADOS PERÍODOS
DA SEMANA. OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS AFETAM
RECURSOS ESPECÍFICOS OU UMA CATEGORIA DE
RECURSOS. POR EXEMPLO UM MEMBRO DA EQUIPE DE
PROJETO PODE ESTAR DE FÉRIAS OU EM ALGUM PROGRAMA
DE TREINAMENTO O CONTRATO DE TRABALHO PODE
LIMITAR CERTOS PARTICIPANTES A CERTOS DIAS DA
SEMANA.
86
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
RESTRIÇÕES
(1)

• AS RESTRIÇÕES SÃO LIMITAÇÕES QUE RESTRINGIRÃO AS
  OPÇÕES DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO.
• HÁ DUAS CATEGORIAS PRINCIPAIS DE RESTRIÇÕES QUE
  DEVEM SER CONSIDERADAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO
  DO CRONOGRAMA
• DATAS IMPOSTAS
• ÀS VEZES É NECESSÁRIO SE FIXAR O INÍCIO DE
  UMA ATIVIDADE
• PARA QUE ELA NÃO ACONTEÇA MAIS CEDO DO QUE
  DETERMINADA
• DATA. DA MESMA FORMA, PODE-SE DETERMINAR O
  FIM PARA QUE
• ELA NÃO OCORRA DEPOIS DE UMA DATA LIMITE.
• EVENTOS CHAVE OU MARCOS PRINCIPAIS
• A CONCLUSÃO DE CERTOS RESULTADOS EM UMA
  DETERMINADA
• DATA PODE SER EXIGIDA PELO PATROCINADOR DO
  PROJETO, PELO
• CLIENTE OU OUTRAS PARTES ENVOLVIDAS.

87
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
RESTRIÇÕES
(2)

• O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL ........ (AS SOON
  AS POSSIBLE)
• O MAIS TARDE POSSÍVEL ........ (AS LATE
  AS POSSIBLE)
• INICIAR NÃO ANTES DE ............ (START
  NO EARLIER THAN)
• INICIAR NÃO APÓS .....................
  (START NO LATER THAN)
• CONCLUÍDA NÃO ANTES DE ..... (FINISH NO
  EARLIER THAN)
• CONCLUÍDA NÃO APÓS ............. (FINISH
  NO LATER THAN)
• INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM ...... (MUST
  START ON)
• CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ (MUST FINISH
  ON)

88
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
CRASHING e FAST TRACKING (1)

• A COMPRESSÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES OCORRE
  QUANDO BUSCA-SE REDUZIR O PRAZO DO PROJETO SEM
  ALTERAR O SEU ESCOPO (POR EXEMPLO SATISFAZER
  DATAS IMPOSTAS OU OUTROS OBJETIVOS DE PRAZO).
  EXISTEM DUAS TÉCNICAS USUAIS
• CRASHING (Compressão)
• PROCURA-SE OBTER A COMPRESSÃO MÁXIMA, OU
  VIÁVEL, DA
• DURAÇÃO DE UMA TAREFA, VERIFICANDO-SE OS
  IMPACTOS NOS
• RECURSOS E CUSTOS ENVOLVIDOS.
• NEM SEMPRE HÁ VIABILIDADE NO PROCESSO E
  FREQÜENTEMENTE
• RESULTAM EM AUMENTO DE CUSTO.
• FAST TRACKING (Caminho Rápido)
• REALIZAR EM PARALELO, OU COM CERTO NÍVEL DE
  SUPERPOSIÇÃO,
• TAREFAS QUE ORIGINALMENTE (DEVIDO À CONCEPÇÃO
  OU
• RESTRIÇÕES) SERIAM FEITAS EM SEQÜÊNCIA.

89
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
CRASHING e FAST TRACKING (2)

90
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
ADIANTAMENTOS e ATRASOS

91
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA PERT e a
função BETA

ATRAVÉS DE UMA MÉDIA PONDERADA DE TRÊS
REFERENCIAIS (OTIMISTA, PESSIMISTA e MAIS
PROVÁVEL) CALCULA-SE A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO
ESPERADA, ESTATISTICAMENTE, DE UMA DETERMINADA
TAREFA.
92
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA SIMULAÇÃO DE
MONTE CARLO

• PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
• Utiliza interações para calcular as diversas
  datas para término e suas probabilidades.
• Necessita de histórico para maior precisão.
• Utiliza, para as atividades do cronograma,
  opções de distribuições probabilísticas
• diversas (Triangular função Beta, Poisson,
  Normal etc).

93
EXERCÍCIO 6(APLICAÇÃO DA FUNÇÃO BETA - PERT)

• A tabela a seguir apresenta as atividades de uma
  rede que estão no
• caminho crítico. Calcule
• Duração Esperada das atividades, Desvio-padrão e
  Variância.
• Qual o Prazo Mais Provável para conclusão do
  projeto.
• Observação Utilize o modelo PERT (função Beta,
  ou Triangular).

94
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)

• Características Gerais
• Utiliza o Diagrama de Rede.
• Para cada Atividade usa uma única Duração de
  Tempo.
• Tem enfoque no cálculo de Folgas.
• Calcula uma única data mais cedo, mais tarde,
  de início
• e de término para cada atividade, baseado
  na seqüência
• lógica específica da rede.
• Tem enfoque no cálculo de folgas
• É o método mais popular.

95
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)

• CAMINHO CRÍTICO
• É o maior dos caminhos através do cronograma.
• É o caminho de menor folga (normalmente
  ZERO).
• Determina a duração do projeto.
• Adicionando-se tempo ou atraso ao longo do
• caminho crítico aumenta-se a duração
  esperada do
• projeto.
• É possível haver mais de um caminho crítico.

96
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)

METODOLOGIA
97
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)

METODOLOGIA

• CÁLCULO das DATAS
• INÍCIO MAIS TARDE e INÍCIO MAIS CEDO
• TÉRMINO MAIS CEDO e TÉRMINO MAIS TARDE

• CÁLCULO das FOLGAS
• FOLGA LIVRE (FL)
• Quando uma atividade pode atrasar sem
  atrasar sua sucessora direta
• FL IMC (sucessora) - TMC (predecessora)
• FOLGA TOTAL (FT)
• Quando uma atividade pode atrasar sem
  atrasar o projeto
• FT IMT - IMC ou TMT - TMC
  (sempre de uma mesma atividade)

98
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (3)

METODOLOGIA

Qual o Caminho Crítico ?
99
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (4)

METODOLOGIA

Qual o Caminho Crítico ? A C G H (18
dias)
100
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (5)

METODOLOGIA

Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas Mais
Cedo (ida)
FL IMC ( sucessora) - TMC (
predecessora )
101
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (6)

METODOLOGIA

Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas Mais
Tarde (volta)
FT IMT - IMC ou TMT TMC (sempre de uma
mesma atividade)
102
EXERCÍCIO 7REDE PDM, CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS

CONSIDERE A TABELA
ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO
INÍCIO --- 0
A INÍCIO 6
B INÍCIO 2
C INÍCIO 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F, G 8
K J 4
L G 6
M L 2
TÉRMINO D, H, K, M 0
1. DESENHE A REDE (PDM), FAÇA OS CÁLCULOS E
DETERMINE O CAMINHO CRÍTICO. 2. FOLGAS TOTAIS e
FOLGAS LIVRES? 3. SE TIVER QUE ENCURTAR O
CAMINHO CRÍTICO EM 2 DIAS, QUAL A MELHOR
ATIVIDADE A SER ESCOLHIDA PARA APLICAR UM
CRASHING, INDEPENDENTEMENTE DO CUSTO?
103
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)
EXEMPLO COM DIAGRAMA EM FLECHAS

Simbologia Utilizada
104
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)
EXEMPLO COM DIAGRAMA EM FLECHAS

Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde?
Folgas?
105
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (3)
EXEMPLO COM DIAGRAMA EM FLECHAS

Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde?
Folgas?
106
EXERCÍCIO 8REDE ADM CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS?

107
NIVELAMENTO DE RECURSOS (1)

NIVELAMENTO DE RECURSOS (Resource Leveling) está
relacionado com a utilização mais eficiente dos
recursos de um projeto. Usando,
preferencialmente, as flutuações positivas de
atividades não-críticas do projeto, a equipe de
projeto pode desenvolver um cronograma de
trabalho que resulta na mesma duração total,
enquanto suaviza ou nivela (leveling) os picos e
vales da utilização dos recursos. Um
nivelamento de recursos mais rigoroso,
freqüentemente, resulta em uma duração maior para
o projeto do que o cronograma inicial.
108
NIVELAMENTO DE RECURSOS (2)

109
Práticas a serem Realizadas

• As tarefas e os produtos de trabalho do projeto
  são dimensionados utilizando métodos apropriados
  
• O esforço para a execução das tarefas e dos
  produtos de trabalho é estimado com base em dados
  históricos ou referências técnicas
• O cronograma do projeto, incluindo a definição de
  marcos e pontos de controle, é estabelecido e
  mantido.