Teor

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Teoría de restricciones

• Julio Castañeda
• Oscar Montes

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La teoría de Restricciones- (TOC Theory of
Constrains)- en sus últimos 16 años de difusión
considera que la causa raíz de todos los males
que aquejan a casi todas las organizaciones se
debe a que son estructuradas, manejadas y
evaluadas por partes, (departamentos, secciones,
etc.) y no como una organización integral como
un todo. Algunos resultados de lo anterior son
-rendimientos menores de los esperados,-dificulta
des para asegurar y mantener una ventaja
estratégica y competitiva,-fuertes dificultades
financieras-dificultades para llenar las
expectativas reales de los clientes,-convivencia
con conflictos crónicos sin resolver entre las
distintas partes que conforman la
organización.-generación de soluciones
particulares que atacan los síntomas y no la
causa raíz de los problemas de la organización
como un todo.
Una vez que son removidas las barreras que
impiden que las partes trabajen sincronizadamente
y que se tenga conciencia que forman parte de un
sistema integral, se logrará una notable y
continua mejora en todos y cada uno de los
problemas que se mencionaron antes.
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Algunas organizaciones han comprendido que en vez
de reaccionar al cambio, o dejarse llevar por la
corriente, implementar un proceso de mejora
continua constituye una absoluta necesidad. Para
estas organizaciones un proceso de mejora
continua significa resolver de manera más rápida
y efectiva las siguientes preguntas, cada vez
Qué cambiar? Hacia qué cambiar? Cómo
implementar el cambio?
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(No Transcript)
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• Qué cambiar?
• De una lista de síntomas observables,
  (disminución en las ventas, incumplimiento en los
  tiempos de entrega, pérdidas financieras,
  inestabilidad laboral, altos inventarios, altos
  gastos operativos, etc.) y mediante el proceso de
  causa-efecto se identifica la causa raíz que
  genera todos los males de la organización.

2. Hacia que cambiar? Los resultados que se
obtienen de la operación diaria de la
organización y que no nos satisfacen hoy, son
consecuencia de practicar hoy, políticas y
procedimientos, y utilizar medidores que fueron
diseñados e implementados en algún tiempo del
pasado cuando la realidad era muy diferente a la
actual y que estaban basados en unos supuestos,
-modos de pensar y actuar, paradigmas- que ya no
producen los resultados esperados, precisamente
porque la realidad ha cambiado. Retar dichos
supuestos, confrontar su validez actual,
constituye el principio del desarrollo completo
de una solución plan, estrategia- que ataque la
causa raíz y por consecuencia lógica, ataque
todos los síntomas actuales.
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3. Cómo implementar el cambio? Considerando la
unicidad de cada organización, se desarrolla un
plan de implementación de la estrategia que
permita a la organización hacer la transición del
presente que agobia y atenaza a un futuro amable,
cómodo y competitivo. El plan debe detallar qué
acciones se deben realizar, para lograr qué
objetivo intermedio, en qué orden y cuándo se
deben realizar otras acciones que conduzcan a los
siguientes objetivos intermedios hasta lograr el
objetivo final, y finalmente, quiénes son los
responsables de llevarlas a cabo.
Cómo puede contribuir la Teoría de Restricciones
a mantener un Proceso de Mejora Continua? Todas
las empresas están buscando que su Proceso de
Mejoramiento Continuo sea exitoso y perdurable.
Para que sea exitoso es necesario tener un líder
desde la Alta Gerencia, que sea carismático en la
promoción del proceso permanentemente. Y para que
sea perdurable, es necesario que se formen
líderes constantemente, en todas las áreas.
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El proceso necesario y suficiente para comprender
globalmente cómo mejorar una empresa, consiste de
las siguientes etapas 1. Entender la Meta del
Proceso, enmarcada dentro de las condiciones
necesarias de hacer más dinero hoy y en el
futuro, satisfacer a los accionistas, a los
consumidores y a los empleados, simultáneamente.
2. Definir los eslabones de la cadena y sus
enlaces. 3. Identificar el eslabón más débil.
Identificar la restricción del sistema. 4.
Explotar el eslabón más débil. Lograr que le
ofrezca al sistema toda su capacidad, que es la
máxima capacidad de todo el proceso. Explotar la
restricción.
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5. Subordinar todos los demás eslabones y enlaces
para ayudarle al eslabón más débil. Subordinar y
sincronizar todas los demás procesos al
comportamiento de la restricción. 6. Si ya no se
puede obtener más capacidad del eslabón más
débil, se debe buscar la mejor forma para
aumentar la capacidad del eslabón más débil.
Aumentar la capacidad de la restricción. 7.
Cuando ese eslabón ya no sea el eslabón más
débil, entonces vuelva al punto 3 porque siempre
habrá una restricción. 8. No dejar que la
INERCIA genere nuevas restricciones. Esto
garantiza que se de un Proceso de Mejora Continua
La garantía de que este proceso funcione es que
todas las áreas de la empresa conozcan y
comprendan las relaciones causa-efecto
fundamentales, que les permitan evaluar el
impacto de sus decisiones y acciones locales
sobre la Meta del proceso. Y esas relaciones
causa-efecto se integran en un lenguaje que le
permite a las personas entender que la suma de
las mejoras locales no es igual a la mejora
global. Es un lenguaje orientado a identificar
dónde enfocarse localmente para ser mejor
globalmente.