LIDERAZGO

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LIDERAZGO
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CONCEPTOS DE LIDERAZGO

• Se ejerce desde distintos lugares de la
  organización
• No es una posición sino una capacidad
• El líder se hace. Es inseparable de su contexto
• El liderazgo es un conjunto de prácticas que
  pueden observarse y aprenderse.
• Tipos de líderes
• Líderes locales de línea gerentes, jefes de
  equipos, maestros, jefes de turno en enfermería.
• Líderes de intercomunicación personal de
  dirección, venta, supervisores, asesores
  internos.
• Líderes ejecutivos presidentes corporativos,
  directores de escuela u hospital, etc

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• Mitos sobre los líderes
• Son visionarios con poderes mágicos.
• Tienen ideas originales, son fríos, distantes.
• Necesariamente son carismáticos y poseen un don
  especial. Son analíticos, no emocionales,
  solitarios con una visión superior,
• El liderazgo está reservado para unos pocos.
• Las organizaciones deben ser ordenadas y estables
• La realidad muestra que El Liderazgo no es un
  código secreto que no puede ser comprendido por
  la gente común.

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LIDERAZGO

• Es una forma especial de poder, involucra la
  habilidad con base en las cualidades personales
  del líder para obtener la subordinación
  voluntaria de sus seguidores (Hall)
• Proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar
  con entusiasmo hacia determinados objetivos y en
  particular hacia los objetivos de la organización
  (Davis y Newstron).
• Características
• Entraña influencia
• Implica cambio en las preferencias de los
  subordinados
• Implica toma de decisiones cruciales
• Es algo que se atribuye a la gente por sus
  seguidores

Lleva consigo la persuasión de los individuos y
la innovación en ideas y toma de decisiones
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• El líder en sus posibilidades de actuar está
  fuertemente restringido por la estructura
  organizacional, coaliciones de poder y
  condiciones ambientales
• El liderazgo ocurre en todos los niveles de la
  organización. Sus componentes son Lo que hace
  una persona por encima de los requisitos básicos
  del puesto es la persuasión de los individuos y
  la innovación en ideas y toma de decisiones que
  diferencia al liderazgo de la simple posesión de
  poder.

La esencia del liderazgo organizacional está en
el incremento de la influencia más allá y por
encima del cumplimiento mecánico de las
instituciones rutinarias de la organización, es
decir del puesto. (Katz y Kahn)
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• FUNCIONES Selnick
• Toma de decisiones cruciales. Es mas que el
  mantenimiento del grupo. Las tareas mas
  importantes son
• La definición de la misión de la organización.
• La construcción de la política, decidir sobre los
  medios para alcanzar los fines.
• Defender la integridad de la organización ante
  el público y sus propios miembros.
• El ordenamiento del conflicto interno.

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Enfoques sobre el Liderazgo

• Conductuales (descriptivos), líderes
  autocráticos, participativos, orientados a las
  tareas o a los empleados.
• Contingencias (analíticos) Los administradores
  deben examinar su situación y seleccionar el
  estilo mas acorde.
• Ideas recientes (atribución) Carisma, líder
  transaccional o transformacional.
• Las conductas y habilidades pueden ser aprendidas
  y modificadas. Los rasgos son fijos.
• El administrador debe organizar, planear y
  controlar. El líder debe tener una visión e
  inspirar a los demás

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TEORÍAS

1. Buscaba determinar los rasgos de los líderes
   (1930)
2. Explicar en términos del comportamiento (Ohio,
   Michigan, Blake y Mouton) 1940-1980
3. Modelos de contingencia (situaciones). Fiedler,
   hersey y Blanchard. Intercambio líder miembro.
   Modelo de trayectoria-meta. Líder participación.
   (1980-2000)
4. Enfoques recientes el liderazgo es una forma o
   estilo y un fondo o sustancia 1990-2004

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Teoría de los rasgos (1930 psicólogos)

• Atributos de la personalidad sociales, físicos,
  intelectuales (inteligencia, deseo de dirigir,
  honradez, integridad, ambición, energía,
  voluntad) Ej. Margaret Thatcher
• Investigaciones algunos rasgos incrementan las
  probabilidades de tener éxito como líder, pero
  ninguno garantiza el liderazgo. El líder nace.
• Los líderes no poseen rasgos distintivos.
• Se realizaron investigaciones
• Comparación entre los que surgieron como
  dirigentes con los que no. No se ha encontrado
  ningún rasgo claro que distinga entre dirigentes
  y seguidores. Mayoría de las investigaciones.
• Observación entre líderes eficaces y no eficaces.
  No se ha encontrado características del líder
  eficaz. No tuvo éxito, olvidó a los seguidores y
  a la situación.

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Teoría del comportamiento (1940-60)

• Se puede capacitar a las personas para ser
  líderes.
• Objetivos localizar características de
  comportamiento (conducta) de los líderes que
  tuvieran relación con las medidas de eficacia del
  rendimiento.
• Universidad de Ohio 2 dimensiones
• Estructura de inicio como un líder estructura su
  papel y el de sus subordinados para la
  realización de las metas (asigna tareas, enfatiza
  el cumplimiento)
• Estructura de consideración relaciones,
  confianza mutua, respeto por las ideas de los
  subordinados y satisfacción. El estilo alto-alto
  daba resultado pero tenía excepciones

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• 2. Universidad de Michigan
• Orientado al empleado énfasis en las relaciones
  interpersonales.
• Orientado a la producción énfasis en los
  aspectos técnicos o de la tarea. Favorecían a los
  líderes orientados al comportamiento.
• 3. Blake y Mouton (1980) Toman 2 dimensiones
• Preocupación por las personas
• Preocupación por la producción
• No reconocen el cambio de situaciones.
  Investigadores escandinavos incluyeron el
  desarrollo de ideas y cambio.

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Teorías de la Contingencia

• Las condiciones del momento (situación),
  condicionan quien y de que manera se ejercerá el
  liderazgo.
• Factores situacionales grado de estructura de la
  tarea, calidad de las relaciones líder-miembro,
  poder del líder, aceptación de decisiones del
  líder por subordinados y la madurez de éstos. Ha
  dominado en gran parte el enfoque sociológico del
  liderazgo.
• Modelo de Fiedler. 1980
• Teoría de la situación de Hersey y Blanchard.
  1987
• Teoría del intercambio de líder-miembro.
• Modelo de trayectoria-meta 1990/2000
• Modelo de líder- participación.

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1) Modelo de contingencia (Fiedler)

• Un factor clave en el éxito del liderazgo es el
  estilo básico de liderazgo del individuo, este ES
  FIJO. Hay que cambiar de líder o modificar la
  situación (si se requiere líder para la tarea y
  es de relación)
• Cuestionario del compañero menos preferido
  pretende medir si una persona está orientada a la
  tarea o a la relación. Si se describe al
  compañero menos preferido con términos positivos
  la persona que contesta puede tener buenas
  relaciones y si contesta negativamente la persona
  está interesada en la productividad (tarea)
• La mayor influencia del líder está en relación
  con tres criterios relación lider-miembro,
  estructura de tarea, poder del puesto.

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1) Teoría situacional (Hersey y Blanchard)

• El liderazgo exitoso se logra con el estilo
  correcto de liderazgo, depende del nivel de
  preparación adecuada o madurez de los seguidores.
  Son los seguidores los que aceptan o no al líder,
  independientemente de lo que el líder haga.
• Utiliza las dimensiones orientado a relaciones o
  a tareas y combina con hablar, vender, participar
  y delegar.
• Preparación adecuada 4 posibles combinaciones
• La gente es incapaz y no esta dispuesta a asumir
  responsabilidades.
• La gente es incapaz pero está dispuesta a
  realizar tareas.
• La gente es capaz pero no esta dispuesta a
  realizar tareas.
• La gente es capaz y está dispuesta a realizar
  tareas.

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1) Teoría del intercambio de lider-miembro

• Los líderes establecen una relación especial con
  un pequeño grupo de subordinados (grupo in). Los
  del grupo out obtienen menos tiempo, menos
  recompensa y tienen relaciones formales de
  autoridad.

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1) Modelos de trayectoria-meta

• La tarea del líder es ayudar a sus seguidores a
  alcanzar sus metas y proporcionar las
  instrucciones y apoyo.
• Su comportamiento es motivacional en la medida
  que proporcione la capacitación, dirección, apoyo
  y recompensa que son necesarios para el desempeño
  eficaz.
• 4 comportamientos del líder
• Directivo
• Apoyador
• Participativo
• Orientado a la realización
• El mismo líder puede mostrar cualquiera de esos
  comportamientos.

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1) Modelo líder-participación (Vroom)

• Relaciona el comportamiento en el liderazgo y la
  participación con la toma de decisiones .
  Proporciona un conjunto de reglas a seguir para
  determinar el nivel de participación en la toma
  de decisiones según las situaciones.
• Los administradores evalúan una situación de
  acuerdo con los atributos de sus problemas
• qué tan importante es la calidad técnica de la
  decisión a tomar?
• qué tan importante es el compromiso de los
  subordinados con la decisión?
• se dispone de suficiente info para tomar una
  decisión de alta calidad?
• el problema está bien estructurado?
• Si ud. tomara la decisión, es probable que los
  subordinados la acepten?
• los subordinados comparten las metas por cumplir
  en la resolución del problema?

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Enfoques recientes

1. Teoría de la atribución del liderazgo
2. Teoría del liderazgo carismático
3. El liderazgo transaccional en comparación con el
   liderazgo transformacional.

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1) Teoría de la atribución del liderazgo

• El liderazgo es una atribución que la gente
  formula respecto de otros individuos. Caracteriza
  a los líderes como personas que tienen rasgos de
  inteligencia, energía, comprensión, personalidad
  extrovertida, habilidad verbal y diligencia.
• También el líder alto-alto en estructura inicial
  y en consideración es consistente con las
  atribuciones de lo que significa ser un buen
  líder.
• En las organizaciones cuando el desempeño es
  mayor o menor la gente lo atribuye al desempeño
  del líder. Los líderes eficaces no tienen dudas
  cuando toman decisiones.

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2) Teoría del liderazgo carismático

• Extensión de la teoría de la atribución. Los
  seguidores hacen atribuciones de habilidades
  heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando
  observan determinados comportamientos.
• Tiene una meta ideal que desean alcanzar, fuerte
  compromiso personal, no convencionales, asertivos
  y con confianza en si mismos, son agentes de
  cambio.
• Se puede capacitar a los individuos. Son
  optimistas, tocan los sentimientos de los
  seguidores.

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3)Liderazgo transaccional vs. transformacional

• Liderazgo transaccional guían o motivan a sus
  seguidores en la dirección de metas establecidas
  al aclarar los requerimientos del papel que
  desempeñan y de la tarea a desarrollar.
• Contrata el intercambio de recompensas a cambio
  de esfuerzo, promete recompensas a cambio de
  desempeño, reconoce logros. Toma acciones
  correctivas.

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• b) Líder transformacional Inspira a sus
  seguidores a que trasciendan sus intereses
  personales para bien de la organización, son
  capaces de proyectar un efecto profundo y
  extraordinario sobre sus seguidores. Prestan
  atención a las necesidades de desarrollo de sus
  seguidores individuales, les ayudan a enfocar
  viejos problemas con nuevas formas, son capaces
  de emocionar, despertar e inspirar a sus
  seguidores a que realicen un esfuerzo adicional
  para alcanzar las metas del grupo. Se construye
  sobre el transaccional.
• Proporciona visión, origina orgullo, obtiene
  respeto y confianza. Comunica altas expectativas,
  expresa los propósitos importantes de manera
  sencilla, promueve la inteligencia, racionalidad
  y solución cuidadosa de problemas, trata a cada
  empleado de manera individual.

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FACTORES QUE AFECTAN LOS RESULTADOS DEL LIDERAZGO

• Falta de motivación, de deseos de participar en
  la toma de decisiones, interacciones con el
  ambiente. El liderazgo no se da en todo momento
  ni es compatible con todos.
• La cuestión no es de estilo, sino de impacto. Si
  se aumenta la producción o se acepta un nuevo
  modo de organización, el liderazgo es un proceso
  importante
• Los límites tecnológicos (un hospital requiere
  ciertos aspectos) o ambientales (los costos del
  combustible eliminarse sólo por el liderazgo)
• Sucesión del liderazgo reemplazo por
  transferencia, renuncia, despido, enfermedad o
  muerte. Sirve para observar las diferencias de
  estilos de gestión autoritaria, democrática,
  hacia la producción o los empleados.

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• Diferencias a la hora de la sucesión
• Personalidad (el líder como gran persona o no)
• Las acciones que tome con relación a la
  estructura social existente.
• La tradición si el reclutamiento del líder es
  interna o externa a la organización
• La orientación eficiencia o productividad,
  indulgencia o reducción de costos
• La formalidad o informalidad, consentimiento de
  los gobernados, descentralización en el proceso
  de liderazgo
• Los elementos externos, procesos de recesión
  (abundancia de oferta de mano de obra) o proceso
  contrario con demanda de empleados.
• Sucesión administrativa la tasa de sucesión
  se ve afectada por el tamaño y por las líneas de
  carrera dentro de la organización. Ej si la
  organización incorpora la expectativa de una
  rápida renovación de ejecutivos la tasa se
  incrementará..

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• Diferentes teorías de la sucesión
• Relación inversa entre tamaño y tasa de sucesión,
  cuando las organizaciones son mas pequeñas la
  tasa de renovación es más alta entre la
  administración superior.
• Las líneas de carrera dentro de una organización
  son básicas. Si la organización tiene expectativa
  de rápida renovación de ejecutivos la tasa se
  incrementará.
• El hecho de que el sucesor sea interno o externo.
• En equipos deportivos el sucesor interno tiene
  más éxito porque ya conoce el grupo pero si es
  traído de afuera podrá instituir mayores cambios.

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PASOS EN LA CAPACITACIÓN DE LOS LÍDERES

• Antes de la capacitación Solo capacitar a
  personas posibles líderes (ejecutivos con alto
  potencial o liderazgo ascendente)
• Programas Externos o internos (sesiones
  diseñadas por grupos internos de capacitación
  corporativa)
• RECOMENDACIONES PARA EVITAR PROBLEMAS DESPUÉS DE
  LA CAPACITACIÓN
• Choque de expectativas entre el capacitado y si
  la organización no ha experimentado una
  renovación paralela.
• Posibles desvinculaciones por parte del
  capacitado

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• PARA BENEFICIARSE MUTUAMENTE
• Fase de despegue
• Prepararse con el jefe y otros interesados
  dialogando sobre sus fortalezas, debilidades y
  trayectoria mutua.
• Asignación de desarrollo para el empleado que le
  sirva como entrenamiento y destrezas para su
  programa.
• Fase de regreso el capacitado debe darse tiempo
  para establecer metas y refinar sus estrategias.
  La planificación y reflexión debe ocurrir
  inmediatamente después de la capacitación
  ventana de oportunidad solo se dispone de un
  breve tiempo para realizar un verdadero cambio
  después de la interrupción de la rutina, después
  las cosas retornan a la normalidad. El poder de
  la experiencia del aprendizaje no es solo
  intelectual sino también emocional. Debe idear
  formas de compartir la experiencia.

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COMPONENTES ESENCIALES DEL LIDERAZGO (Pascual
Pacheco, 1987)

1. Influencia habilidad social para captar la
   voluntad de un individuo, para dejarse invadir en
   su estructura personal y para cambiar en la
   dirección que sugiere el líder (no todo el que
   influencia es líder)
2. Influencia diferencial debe tener carisma
   (capacidad de entusiasmar a los colaboradores,
   transmitir fe, lealtad, orgullo y confianza en sí
   mismos y en los objetivos, consideración
   individualizada (sabe tratar individualmente a
   cada persona), estimulación intelectual
   (capacidad del líder de pensar creativamente),
   ser innovador de ideas y transmitirlas con lógica
   y convicción.
3. Individuo-Grupo el liderazgo no es una cuestión
   personal ni una propiedad grupal exclusivamente.

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1. Poder influir a través del poder del puesto
   (autoridad formal) y del poder personal (o
   informal, basado en el grado de compromiso y
   admiración de los seguidores respecto del líder).
   Tipos poder de recompensa, coercitivo, legítimo,
   personal. de experiencia, de información.
2. Objetivos interesantes, concretos y específicos,
   para el líder, la organización y los seguidores,
   satisfacer necesidades que no sean solo
   económicas (relación entre motivación y
   liderazgo)
3. Valores corporativos explícitos.

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DOMINIOS Y COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL

• COMPETENCIA PERSONAL determina el modo como nos
  relacionamos nosotros mismos.
• Conciencia de uno mismo conocer las propias
  fortalezas y debilidades, valores, motivaciones,
  confianza en si mismo
• Autogestión capacidad para manejar las
  emociones, adaptabilidad, logro. Iniciativa,
  optimismo, responsabilidad.
• COMPETENCIA SOCIAL determina el modo como nos
  relacionamos con los demás.
• Conciencia social empatía (ser capaz de
  experimentar las emociones de los demás,
  comprender e interesarnos por las cosas que los
  preocupan)
• Conciencia de la organización capacidad para
  darse cuenta de las redes y política de la
  organización
• Gestión de las relaciones establecer vínculos,
  gestión de conflictos, desarrollo delo demás,
  influencia. Visiones claras y convincentes,
  catalizar el cambio (alentar), trabajo en equipo.

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Estilos de liderazgo y como alientan la
resonancia e impactan en el clima organizacional

• Visionario esboza un objetivo común. Clima
  positivo
• Coaching conecta objetivos del empleado y de la
  organización. Positivo
• Afiliativo establece un clima de relaciones
  armónicas. Positivo
• Democrático estimula el compromiso con la
  participación. Positivo
• Timonel establece objetivos estimulantes y
  desafiantes (-)
• Autoritario elimina el temor proporcionando una
  dirección clara en situaciones críticas. (-)

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Estilos de líderes según las circunstancias

• Hacer frente a una situación crítica un
  visionario.
• En una situación muy urgente autoritario
• Ante compromisos o nuevas ideas conjuntas un
  democrático.
• Para dirigir equipo muy competente un timonel
• Si se trata de capacitar un coaching.
• Si hay que fortalecer relaciones o solucionar
  conflictos un afiliativo.
• El líder influye en el aprendizaje mediante la
  Humildad, la Fe (confianza) y teniendo una
  Conciencia de calidad total.

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Practicas del Liderazgo Ejemplar

• Desafiar el proceso
• Inspirar una visión compartida
• Habilitar a otros para actuar
• Servir de modelo
• Brindar aliento

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1) Desafiar el proceso

• Correr riesgos
• Implica cambios
• Avanzar hacia lo desconocido
• Innovar y experimentar
• Aprender conduciendo de fracasos y de éxitos
• Salir a la búsqueda de oportunidades.

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2) Inspirar una visión compartida

• Cada movimiento comienza con un sueño
• Reunir a otros en una visión comun
• Visión de grupo, inspirar compromiso
• El líder es un diálogo
• Unidad de objetivo (bien común)
• Para reclutar a otros
• Descubrir un propósito común, escuchar
• Encontrar valores q los vinculen
• Ofrecer la posibilidad de
• Que cambien las cosas
• De hacer algo bien
• De hacer algo bueno
• De ponerse a prueba

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3) Habilitar a otros para actuar

• Utilizar el nosotros, delegar responsabilidades
• Hacer sentir a la gente fuerte, capaz y
  comprometida, posibilidad de elección,
  adjudicación de tareas críticas y ofrecimiento de
  apoyo
• Fomentar la colaboración mediante la promoción de
  metas cooperativas y confianza

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4) Servir de modelo

• Los títulos se otorgan, el respeto solo se gana a
  través de la propia conducta
• Dar el ejemplo, ser coherente con los valores
  compartidos. Consagración a la tarea
• Marchar adelante, generar compromisos con
  actitudes simples y cotidianas, pequeños triunfos.

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5) Brindar aliento

• Gestos de interés para avanzar.
• Estímulo con grandes gestos o actitudes simples
• Reconocer las contribuciones individuales al
  éxito de cualquier proyecto
• Celebrar los logros del equipo en forma regular
• Mostrar las personas que son capaces de triunfar

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CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO PARA LAS
ORGANIZACIONES
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Líder Apoyador

• Utiliza los atractivos socioemocionales tales
  como
• La consideración para los subordinados
• La toma consultada de decisiones
• La supervisión general, delega a sus
  subordinados, les da libertad en su trabajo
• Está relacionado con ciertos indicadores de
  satisfacción y productividad de los empleados
• Hay menos tensión y más cooperación en el grupo
• La rotación de personal y el porcentaje de quejas
  son menores
• Con frecuencia hay menor productividad
• Hay estudios que dicen que hay mas producción
  cuando se utilizan los estilos autoritarios,
  también sugieren que la productividad lleva a la
  satisfacción

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si se desean empleados satisfechos el enfoque
de apoyo es mas efectivo . Pero si la
organización y los empleados desean alta
productividad y mayor pago, el sistema
autoritario sería el adecuado

• Factores que afectan los resultados del liderazgo
• La idea no es proponerse y aplicar ciertas ideas
  sobre el liderazgo sino q hay que tener en cuenta
  que las organizaciones tienen límites de lo que
  pueden hacer los líderes. Éstos pueden ser
  tecnológicos (un hospital requiere ciertos
  aparatos) o ambientales.

La cuestión no es de estilo, sino de impacto. Si
se aumenta la producción o se acelera la
aceptación de un nuevo modo de organizar el
liderazgo es un proceso importante.
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TOMA DE DECISIONES

• Nos referimos a decisiones estratégicas, grandes
  decisiones de alto riesgo.
• No todas las decisiones se hacen en vistas a
  mejoras o ganancias, hay algunas que conducen a
  pérdidas, se llaman situaciones de
  escalamiento. Ej hay empresas del estado que
  dan pérdidas pero se subvencionan para evitar
  despidos (ferrocarriles)
• VARIABLES Y RESTRICCIONES
• Los asuntos de decisión involucran dos
  dimensiones

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Estrategias

1. Están claras las preferencias de los resultados,
   pero es incierta la relación causa-efecto, la
   mejor estrategia es de buen criterio para la toma
   de decisiones.
2. Cuando existe certeza de causa-efecto, pero hay
   incertidumbre de las preferencias de resultados,
   nos referimos a una estrategia de compromiso para
   la toma de decisiones.
3. Cuando existe incertidumbre en ambas dimensiones,
   hablaremos de la estrategia de inspiración.

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PODER Y TOMA DE DECISIONES

• Las decisiones se toman en la cumbre de las
  organizaciones porque allí está el poder. Las
  ideologías y valores por lo general entran en el
  proceso, las toman coaliciones de individuos o
  grupos.
• Los propósitos de grupos pueden coincidir o no
  con los de la organización y pueden no coincidir
  con los intereses de grupos que están en el
  poder.
• Hay casos que se incluye en el proceso a
  subordinados.
• Hall sostiene que si una decisión es importante
  para la organización es posible que se utilice un
  estilo no participativo, pero si son importantes
  para los subordinados, entonces se tomará un
  enfoque más participativo.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
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Proceso de toma de decisiones

• Son decisiones en un ambiente relativamente
  estable, tratando de limitar los riesgos. Los
  cambios repentinos proporcionan los impulsos y se
  establecen nuevas formas que a su vez van a ser
  sorprendidas por nuevos impulsos de cambio y se
  repite la secuencia.
• La toma de decisiones tiene lugar en una
  situación de muchas presiones contrarias y
  conflictivas, de modo que junto a movimientos en
  una dirección puede haber en otra, continuamente
  se enfrentan nuevas contingencias.
• Los problemas y las políticas están en un flujo
  continuo.

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RACIONALIDAD

• Las decisiones no se toman por completo al azar.
  La toma de decisiones y su acceso están
  restringidos por las fuerzas en el ambiente
  institucional de las organizaciones y por
  restricciones estructurales y ambientales de las
  organizaciones. La toma de decisiones varía del
  azar a programarla.
• RACIONALIDAD ABSOLUTA
• RACIONALIDAD LIMITADA

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Racionalidad absoluta

• Homo economicus. Ha sido descartada actuar en
  su propio interés, poseer información completa
  acerca del problema a decidir, conocer todas las
  soluciones posibles y las consecuencias, buscar
  la máxima utilidad, clasificar alternativas en
  orden de probabilidad ( z e y)
• CRITICAS AL MODELO
• Existencia de valores, sentimientos, hábitos,
  además de lo económico que están en la toma de
  decisiones
• Consideraciones sociales, relaciones, amistades,
  familiares.
• Racionalidad institucionalizada en organización,
  cultura, etc.

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Racionalidad limitada

• Simón las razones para los límites de la
  racionalidad están ligados a la incapacidad del
  sistema para proporcionar información máxima o
  adecuada para la toma de decisiones. Tiene que
  haber un líder en la organización con la
  capacidad intelectual de manejar distintos
  factores que se presenten.
• Algunos explican la toma de decisiones con el
  bote de basura, las organizaciones buscan
  soluciones que adoptaron en el pasado, que han
  tenido cierta experiencia.