Planejamento Estrat

1
Planejamento Estratégico de Mercado
2
Filosofia
3
(No Transcript)
4
Novas aspirações individuais
incerteza
Escassez de recursos
Gestão Empresarial
Aumento de concorrência
globalização
Pluralidade dos consumidores
Realidade complexa exige um modelo de
planejamento mais completo
5
planejamento estratégico de mercado
6
Planejamento
7
Planejamento
8
Planejamento
9
Planejamento - conceitos
10
planejamento estratégico de mercado

• 
  
• 
  

11
planejamento estratégico de mercado

• 
  meta
• abertura para o mercado

12
planejamento estratégico de mercado

• 
  meta
• abertura para o
  mercado

13
planejamento estratégico de mercado

• 
  meta abertura para
  o mercado

14
planejamento estratégico de mercado

• 
  meta
• 
  abertura para o mercado

15
planejamento estratégico de mercado

• 
  meta
• 
  abertura para o mercado

16
planejamento estratégico de mercado

• os pontos diretivos de uma organização flexível
• adaptabilidade ao contexto local
• integração operacional
• coordenação estratégica
• transferência de conhecimentos

fonte C . K . Prahalad
17
planejamento estratégico de mercado
18
negócio -core business
19
visão - vision
20
(No Transcript)
21
competências principaiscore competencies
22
planejamento estratégico de mercado

• core competencies não são somente
• tecnologias
• capacitações
• infra estrutura
• habilidades funcionais isoladas
• core competencies são
• únicas
• difíceis de imitar
• extrapoladoras das unidades de negócios

fonte C . K . Prahalad
23
planejamento estratégico de mercado

• estratégia diz respeito a
• buscar novas fontes de vantagem competitiva
• ser único e exclusivo
• causar o máximo de impacto

fonte C .K .Prahalad
24

• ambiente econômico
• ambiente tecnológico
• ambiente demográfico
• ambiente sócio cultural
• ambiente político
• ambiente legal

25
planejamento estratégico de mercado

• internet
• largura da banda
• desempenho de PCs
• base instalada de PCs
• sensores
• desenvolvedores de conteúdo
• proliferação da internet

• genética
• estudos do cérebro
• mapeamento do genoma
• caracterização de outputs
• terapia genética
• envelhecimento
• nanotecnologia

26
planejamento estratégico de mercado

• fabricantes - distribuição - internet
• informação - conhecimento - insights
• integração - terceirização - alianças
• padrões exclusivos - padrões do setor -
  arquitetura aberta
• participação de mercado - participação na
  competência - participação na mente
• qualidade - ciclo de tempo - velocidade de reação

27
planejamento estratégico de mercado

• a transformação básica

28

• Empresa Mercado Macro ambiente
• finanças consumidores economia
• produção concorrentes legislação
• pessoas distribuidores tecnologia
• suprimentos fornecedores cultura
• marketing política
• governo
• clima, etc.

29
Análise do Macro Ambiente
30
Ambiente Econômico
31
Ambiente Político-legal
32
Ambiente Tecnológico
33
Ambiente Demográfico
34
Ambiente Sócio-cultural
35
planejamento estratégico de mercado
36
planejamento estratégico de mercado

• as cinco forças competitivas

37
Planejamento Estratégico de Mercado
38
Planejamento Estratégico de Mercado

• Estratégias Genéricas de Competição
• 1. Overall cost leadership
• 2. Differentiation
• 3. Focus

39
(No Transcript)
40
Planejamento Estratégico de Mercado
41
Planejamento Estratégico de Mercado
42
(No Transcript)
43
Planejamento Estratégico de Mercado
44
Planejamento Estratégico de Mercado
45
planejamento estratégico de mercado
46
(No Transcript)
47
planejamento estratégico de mercado
48
em que grupo competir?
49
mapa dos grupos estratégicosposicionamento
50
mapa de grupos estratégicos
Grupo B
51
Modelos de Portfólio
52
matriz de atratividade e de competências - GE
53
matriz de atratividade e de competências - GE
54
matriz de atratividade e de competências - GE
55
matriz de atratividade e de competências - GE
100
56
matriz de atratividade e de competências - GE
100
57
matriz de atratividade e de competências - GE
58
Perfil de Projeto

• fatores de desempenho
• fatores de comercialização
• fatores de crescimento
• fatores de estabilidade
• fatores de desenvolvimento
• fatores de assimilação
• fatores de produção
• fatores legais e outros
• Fonte Robert Leduc - Como lançar um produto novo

59

• Fatores de Desempenho
• PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
• 2 1 -1 -2
• Rotação
• Lucro
• Vendas
• Utilização de Capital
• Over heads
• Reputação

60

• FATORES DE COMERCIALIZAÇÃO
• PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
• 2 1 -1 -2
• Relação com mercados existentes
• Reputação em compras semelhantes
• Proximidade de mercado
• Volume para clientes individuais Canais de
  vendas
• Organização de vendas
• Disponibilidade de serviço técnico
• Cronogramas de entrega
• Promoção
• Relação com produtos de clientes
• Concorrência antecipada
• Livre de flutuações
• Mercado potencial
• Características das vendas

61

• FATORES DE CRESCIMENTO
• PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
• 2 1 -1 -2
• Exclusividade
• Mercado em expansão
• Possibilidade de exportação
• Grau de aperfeiçoamento técnico
• Vendas auxiliares

62

• FATORES DE ESTABILIDADE
• PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
• 2 1 -1 -2
• Estabilidade de mercado
• Potencial de mercado
• Possibilidade de capturar esse mercado
• Estabilidade em depressão econômica
• Dificuldade de copiar
• Posição favorável de suprimentos
• Volume de compras

63

• FATORES DE DESENVOLVIMENTO
• PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
• 2 1 -1 -2
• Relação com o programa geral
• Custos de desenvolvimento
• Utilização de conhecimentos existentes
• Facilidade de teste
• Disponibilidade de pessoal
• Necessidade de reformulações
• Variação nas formulações

64

• FATORES DE ASSIMILAÇÃO
• PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
• 2 1 -1 -2
• Relação com a política de produto
• Tempo para ser estabelecido Afiliação com a
  empresa
• Adaptação e desenvolvimento
• Tecnologia a ser usada
• Provisão de assistência
• Contabilidade de custos
• Margem operacional
• Disponibilidade interna de material
• Tipos de componentes
• Manuseio de estoques
• Produtos complementares
• Fatores de transporte
• Disponibilidade de Know How

65

• FATORES DE PRODUÇÃO
• PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
• 2 1 -1 -2
• Custo de capital
• Utilização de fábrica ociosa
• Uso equilibrado na fábrica
• Uso da fábrica padrão
• Uso de materiais familiares
• Uso de técnicas familiares
• Disponibilidade de mão-de-obra adequada
• Realocação da fábrica
• Quantidade produzida por turno
• Livre de perigos
• Uso das sobras e perdas

66

• FATORES LEGAIS E OUTROS
• PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
• 2 1 -1 -2
• Proteção de patente
• Força da patente
• Facilidade de exportação
• Licença de produção
• Similaridade de linguagem
• Similaridade de aspectos legais

67
Portfólio B.C.G.

• Matriz de avaliação estratégica - B.C.G. que
  correlaciona duas variáveis
• crescimento do mercado analisado
• participação relativa de mercado.
• Fonte Boston Consulting Group - B.C.G.

68
Portfólio B.C.G.

• participação relativa de mercado P R M
• PRM participação de mercado da marca
  analisada participação de mercado do
  maior concorrente
• Fonte Boston Consulting Group - B C G

69
Portfólio B.C.G.

• Exemplo 1
• marcas cresc. part.merc.
  PRM
• A 6 30
  30/30 1,0
• B 7 30
  30/30 1,0
• C 8 25
  25/30 0,8
• D 5 15
  15/30 0,5
• ----------------
• Cresc. Tot. 6,65
• Fonte Boston Consulting Group - B.C.G.

70
Portfólio B.C.G.

• Exemplo 2
• marcas cresc. part.merc.
  PRM
• A 6 35
  35/30 1,16
• B 7 30
  30/35 0,85
• C 8 20
  20/35 0,71
• D 5 15
  15/35 0,43
• ----------------
• Cresc. tot. 6,55
• Fonte Boston Consulting Group - B.C.G.

71
Portfólio B.C.G.
Exemplo 2
72
Portfólio B.C.G.
73
Portfólio B.C.G.
74
Portfólio B.C.G.
75
Portfólio B.C.G.
cresc. merc.
76
Portfólio B.C.G.
77
Portfólio B.C.G.

78
Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little
79
Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little
80
Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little
81
Modelo Retorno / Risco

• Eixo vertical
• retorno esperado
• Eixo horizontal
• grau de risco

82
Modelo Retorno / Risco
C
83
Matriz de Política Direcional da Shell
International

• Eixo vertical - perspectivas de rentabilidade do
  setor
• crescimento do mercado e qualidade do mercado
• capacidade ociosa, possibilidade de
  diferenciação, grau de concentração de
  fornecedores, grau de fragmentaçãodos
  consumidores, custo de mudança de fornecedores,
  grau de tecnologia.

84
Matriz de Política Direcional da Shell
International
85
Matriz de Política Direcional da Shell
International
reaplicar em
86
Matriz de perfil do negócio

• Grau de adaptabilidade
• o mesmo que o da matriz GE
• Dimensões
• 1. Posição concorrencial no mercado - composta
• 2. Maturidade da indústria - composta
• Regras de alocação
• 1. Permite a mesma precisão anterior e alguma
  generalização estratégica
• 2. Como na anterior, é difícil a comparação entre
  indústrias

87
Matriz de perfil do negócio
88
Matriz de política direcional

• Grau de adaptabilidade
• o mesmo que o anterior
• Dimensões
• 1. Posição concorrencial no segmento - composta
• 2. Rentabilidade do segmento - composta
• Regras de alocação
• as mesma que para a anterior

89
Matriz de política direcional
Perspectiva de rentabilidade do setor
média
não atraente
atraente
desinvestir
Duplicar ou sair
Retirada gradual procurar manter
fraca
Capacidade de concorrer da empresa
Retirada gradual
Procurar manter crescimento
Fazer mais esforço
média
Geração de caixa
Crescimento líder
Líder
forte
90
Modelo de riscos/retorno

• Grau de adaptabilidade
• limitado. É um modelo derivado da teoria
• Dimensões
• 1. Retorno esperado (médio)
• 2. Risco ou vantagem competitiva - composta
• Regras de alocação
• determinação do portfólio. É o mais defensável,
  conceitualmente, apesar de ser de difícil
  operacionalização

91
Modelo de riscos/retorno

• Riscos
• flutuação
• suprimentos
• problemas trabalhistas
• obsolescência tecnológica
• Vantagem competitiva
• dificuldade de entrada
• diferenciação de produto
• forças internas
• custos
• eficiência gerencial

92
Modelo de riscos/retorno
93
Modelo de riscos/retorno
94
matriz das vantagens competitivas

• Dimensões
• número de vantagens competitivas
• importância das vantagens competitivas

95
matriz das vantagens competitivas
96
matriz produtos e marcas

• importância relativa que os grupos sociais
  atribuem a produtos e marcas
• dimensões
• importância da marca
• importância do conceito do produto

97
matriz produtos e marcas
98
matriz estratégica
99
formulação da estratégia

• foco / nicho
• dominar um segmento de mercado com ofertas
  altamente ajustadas - feitas sob medida.
• padronização / produtividade
• objetivar uma grande participação do mercado
  total, com ofertas de baixo preço, altamente
  padronizadas.

100
matriz estratégica

• inovação

101
inferno competitivo
102
baixo custo
103
nicho / foco
104
paraíso competitivo
105
(No Transcript)
106
vantagem competitiva

• passar de commodity para baixo custo
• concentrar na padronização de produtos.
• ganhar volume.
• racionalizar a linha de produtos.
• assegurar fornecimento de baixo custo.obter
  distribuição massificada.
• passar de baixo custo para paraíso
• adicionar serviços.
• usar sinergia entre os produtos.
• investir a vantagem de custo em versatilidade.
• oferecer intangíveis.

107
vetores de crescimento
matriz de Igor Ansoff

• gap estratégico é a diferença entre os
  objetivos traçados e o desempenho obtido. Sua
  eliminação se dá por três caminhos ou vetores
• crescimento intenso - ações para melhorar o
  desempenho dos negócios existentes
• crescimento integrado - ações que incorporam
  novas estruturas
• crescimento diversificado - ações que incorporam
  novos negócios

108
matriz produto/mercado
109
matriz produto/mercado
110
crescimento diversificado

• concêntrico
• busca de sinergias tecnológicas
• automóveis, caminhões, motos, ônibus
• horizontal
• busca de sinergias mercadológicas
• segmentos, canais
• conglomerado
• sem exploração de qualquer sinergia

111
crescimento integrado

• retro integração
• ações que visam a incorporar fornecedores ou a
  criar estruturas que os substituam
• integração frontal
• ações que visam a incorporar etapas à frente na
  cadeia produtiva ou a criar estruturas que as
  substituam
• integração lateral
• ações que visam a incorporar concorrentes (compra
  de market share)

112
customização de massa
processos
estáveis
dinâmicos
estáveis
produtos
dinâmicos
113
a dinâmica competitiva para os tempos de
internetmovimento rápido, flexibilidade e
alavancagem
judô strategy

• Fonte David B. Yoffie and Michael A . Cusumano
• HBR jan/fev 99

114
Princípio 1Mova-se rapidamente para terreno
não contestado, evitando conflito frontal
judô strategy
Princípio 2Seja flexível e desista quando
atacado diretamente por força superior
Princípio 3Explore alavancas que usem o peso e
força dos oponentes contra eles
115
estratégias de competição
planejamento estratégico de mercado

• específicas
• financeira
• marketing
• tecno-econômicas de produto
• auto controle ou limitação

116
estratégias específicas

• financeiras
• uso agressivos de recursos financeiros para
  antecipar objetivos de mercado como
  diversificação(sinergia), integração vertical
  (vantagens de custo), absorção de concorrentes
  (vantagens de escala ou experiência).
• Ex. fusões, aquisições, joint ventures, take
  over, associações, etc..

117
estratégias específicas

• marketing
• concentração de recursos em segmentos escolhidos
  Para serem trabalhados com diferentes mix de
  produtos.
• Requisitos
• o mercado pode ser segmentado
• o segmento pode ser defendido

118
estratégias específicas

• tecno-econômica de produto
• levam em consideração o estágio do ciclo de vida
  do negócio e o fator dominante para cada estágio
• introdução - diferencial de qualidade ou de
  desempenho com base em tecnologia
• crescimento - recursos financeiros para garantir
  a expansão
• maturidade - habilidade para inovar
• declínio ou retomada - ações dilatórias ou
  retirada estratégica

119
estratégias específicas

• auto controle ou limitação
• acordos entre os players da indústria dividindo
  mercados e limitando investimentos
• vantagens aparentes
• pouco investimento em tecnologia
• força frente a canais de distribuição
• desvantagens
• defasagem tecnológica
• aumento de ineficiência
• provoca intervenção governamental
• provoca reação negativa do mercado

120
a paralisia no meio termo

• stuck in the middle
• é a indefinição estratégica, buscando ser bom em
  todas as áreas e dimensões.
• a empresa não consegue vislumbrar as diferentes
  ações necessárias para atuar em diferentes
  mercados.

121
planejamento estratégico de mercado
122
planejamento estratégico de mercado
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planejamento estratégico de mercado
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planejamento estratégico de mercado
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planejamento estratégico de mercado
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planejamento estratégico de mercado
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planejamento estratégico de mercado
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planejamento estratégico de mercado
129
planejamento estratégico de mercado
130
empresas em transição

• comprar fora
• melhorar por benchmark
• rede com outras empresas
• equipes multidisciplinares
• foco global e local
• centrado no mercado e no cliente
• produtos customizados
• foco na cadeia de valor
• marketing no target
• inventar novas vantagens

• fazer tudo internamente
• melhorar por conta própria
• trabalhar sozinho
• departamentos funcionais
• foco doméstico
• centrado no produto
• fazer produto padrão
• foco no produto
• marketing de massa
• encontrar vantagem sustentável

131
empresas em transição

• desenvolver novos produtos cuidadosa e
  vagarosamente
• usar vários fornecedores
• administrar de cima para baixo
• atuar no mercado físico

• acelerar o desenvolvimento de novos produtos
• usar poucos fornecedores
• administrar integradamente
• atuar também no mercado virtual

132
tendências de mercado

• desintermediação de atacadistas e varejistas
• lojas estão marketing uma experiência em vez de
  um sortimento de produtos
• foco na construção de customer share em vez de
  market share
• perspectiva de transação para perspectiva de
  construção da lealdade do cliente
• vendedores são franqueados em vez de funcionários
  da empresa
• vendedores são bem informados, confiáveis,
  agradáveis e bons ouvintes

133
três níveis de marketing

• marketing responsivo
• é a tarefa de identificar e satisfazer
  necessidades
• marketing antecipativo
• é o reconhecimento de uma necessidade latente ou
  emergente. É mais arriscado que o anterior
• marketing modulador de necessidade
• é a diferença entre empresa orientada para o
  mercado e empresa que orienta o mercado