PLANEJAMENTO ESTRAT

1

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
2
Plano de Gestão ?
AVALOP
x
Instrução de Quadros
SIMEB
Ordem Bancária
Boletim Interno
Inspeções e Visitas
FUSEX
Conformidade Diária
Licitação
Plano de Defesa do Quartel
Promoção
IIQ
Ações subsidiárias
CTTEP
SICAF
Segurança das Informações
Indicadores
Auto-Avaliação
SIMATEx
BSC
Módulo E1
PAB
IIB
Defesa Externa
Auditorias
Diagnóstico Estratégico
PDR
GLO
SIAFI
PIM
SIPLEx
Serviços de Escala
Análise e Melhoria de Processos
Plano de chamada
Incorporação
Reunião de Comando
Licenciamento
3
OBJETIVOS
Apresentar aos participantes da
videoconferência Os aspectos conceituais dos
itens que compõem o processo de elaboração do
Planejamento Estratégico Organizacional nas OM do
Exército
4
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 2. ASPECTOS
CONCEITUAIS 3. PREPARAÇÃO DA OM 4. MISSÃO 5.
PRINCÍPIOS CRENÇAS E VALORES 6. DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO 7. DIRETRIZES 8. VISÃO DE FUTURO 9.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 10.FATORES
CRÍTICOS 11.ESTRATÉGIAS 12.PLANOS DE AÇÃO 13.
AVALIAÇÃO E CONTROLE 14. CONCLUSÃO
5
ROTEIRO DO MEMENTO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO - OPORTUNIDADES
- AMEAÇAS - PONTOS FORTES
- PONTOS FRACOS PRINCÍPIOS, CRENÇAS E VALORES
DIRETRIZ DOCMT DIRETRIZES DO ESCALÃO
SUPERIOR PECULIARIDADES DAOM E DA ÁREA DE
JURIDISDIÇÃO
6
Histórico da Estratégia

• A palavra estratégia, originária do grego,
  significa literalmente a arte do general.
  Conotação puramente militar, porque no passado a
  incumbência de fazer a guerra era
  responsabilidade direta dos chefes militares, os
  generais, os homens da Estratégia(manual da ESG).
• Com a evolução dos objetivos do Estado, a
  Política se sobrepõe à guerra, ditando-lhe a
  conduta e os fins a alcançar a guerra é a
  continuação da Política por outros meios
  (Clausewitz).
• Assim, a Estratégia passou a ser definida como
  a arte de conduzir a Política.

7
ESTRATÉGIA MILITAR X ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
8
Estratégia Militar x Estratégia Organizacional
Estratégia Militar é a arte de preparar e aplicar
meios militares para a consecução e manutenção
dos objetivos fixados pela política nacional.
Nesse contexto, a estratégia militar integra a
estratégia nacional e subordina-se à política e
sua concepção é encargo dos mais altos escalões
da Força (C 124-1).
Estratégia Organizacional, de uma forma
simplificada, pode ser conceituada como o caminho
para a consecução dos objetivos organizacionais,
e pode ser aplicada indistintamente a todos os
escalões da Força.
Não se trata, por conseguinte, da Estratégia
Militar aplicável aos mais altos escalões da
Força Terrestre. Em conseqüência não há
incompatibilidade no emprego do vocábulo
estratégia quando se refere às atividades da
gestão organizacional.
9
Planejamento Estratégico organizacional
Aonde pretendemos chegar?
a melhor maneira de evoluir de A para B
B
Onde estamos?
A
Julia Melo
10
Ambiente Organizacional e seus Componentes
A organização é um sistema social complexo
composto de um conjunto de partes diferentes -
cada uma com papéis e funções específicas -
trabalhando harmoniosamente para obter um
resultado.

• Compõe-se de
• Pessoas
• Processos
• Tecnologias

• Pessoas
• Realizam funções e papéis.
• Atuam por meio de relacionamentos e comunicações
  interpessoais.
• Interferem e influenciam processos..

11
Ambiente Organizacional e seus Componentes

• Processos
• Conjuntos de atividades organizadas que garantem
  a realização das idéias.
• Grupos de tarefas interligadas logicamente, que
  fazem uso dos recursos da organização.

• Tecnologias
• Instrumentais tecnológicos usados para realizar
  tarefas. Em geral trazem inovação.
• Automatizam os processos de trabalho.
• Trazem impacto e grande potencial de mudanças.

12
Aspectos conceituais do Planejamento Estratégico
Conceitualmente, o significado de Planejamento
Estratégico Organizacional é muito simples.
Representa o caminho que a instituição escolhe
para evoluir desde uma situação presente até uma
situação desejada no futuro (num determinado
horizonte de tempo).
Determina o rumo da organização nos próximos
anos, como ela vai chegar lá e como saber se
chegou lá.
13
Aspectos conceituais do Planejamento Estratégico
Numa perspectiva mais abrangente, entende-se como
planejamento estratégico o processo gerencial que
examina as principais questões de uma
organização, considerando sua missão, seus
princípios, crenças e valores, e a análise do
ambiente interno e externo, determinando um rumo
amplo e generalizado na busca de um futuro
desejado para a organização.
14
Aspectos conceituais do Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico é uma ferramenta de
gestão, e como toda ferramenta de gestão tem
apenas um propósito ajudar a organização a
realizar um trabalho melhor - focar sua energia,
garantir que os membros da organização estejam
trabalhando em direção aos mesmos objetivos,
medir e ajustar a direção da organização em
resposta a mudanças do ambiente.
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Princípios Específicos do Planejamento Estratégico
Planejamento é um processo.
É um processo que pressupõe a participação de
toda a organização
É um processo dinâmico e contínuo( é uma ação
coordenada que se desenrola de forma contínua).
É um processo integrado e permanente( envolve
todos os escalões das organizações e não para a
elaboração do documento do plano, mas monitora,
avalia, corrige e atualiza o plano
O planejamento não diz respeito a decisões
futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes (Peter Drucker).
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Fases do Planejamento Estratégico
Preparação da OM para a adoção da Mentalidade
Estratégica
Formulação das Estratégias
Implementação das Estratégias
Acompanhamento e Avaliação das Estratégias
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É um
processo gerencial que visa dotar a organização
de senso de direção com sustentabilidade de
longo prazo, sob condições de incerteza.
PLANO ESTRATÉGICO É a
formalização escrita do planejamento estratégico
organizacional e deve produzir respostas
condizentes a três questões fundamentais Onde
estamos? Aonde queremos chegar? Como vamos
chegar lá?
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Plano de Gestão
O Plano de Gestão deve ser entendido como o plano
estratégico resultante da formulação do
planejamento estratégico organizacional, cuja
finalidade precípua é definir como a OM será
gerida num horizonte de tempo previamente
definido.
É uma espécie de bússola que norteia e direciona
as principais decisões e ações estratégicas da
organização, tendo como ponto de partida sua
missão institucional.
Sua elaboração é um trabalho de
Estado-Maior/Assessoria coerente com as
diretrizes, orientações e decisões do
Cmt/Ch/Dirt.
A equipe de coordenação do PEG, como integrante
do Estado Maior Especial, poderá participar da
elaboração do plano.
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Plano de Gestão
O Plano de Gestão é, evidentemente, o conceito
central do Modelo proposto devendo ser entendido
em toda a sua extensão.
Ao assumir o novo cargo, o Cmt/Ch/Dirt receberá
de seu antecessor o Plano de Gestão da OM,
documento essencial na passagem de função.
Seu conteúdo lhe possibilitará uma visão global
de como a organização está sendo gerida e lhe
permitirá dar continuidade
Após a assunção do cargo, o Cmt/Ch/Dirt deverá
retificar ou ratificar o Plano e, em seguida,
informar ao escalão superior a decisão adotada.
Após o que deverá divulgá-lo para toda OM.
O alinhamento dos planos em todos os escalões é
um aspecto fundamental no planejamento
estratégico num contexto sistêmico.
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PREPARAÇÃO DA OM PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO
DIRETRIZES DO CMT DIRETRIZES DO ESCALÃO
SUPERIOR PECULIARIDADES DA OM E DA ÁREA
DE JURISDI-ÇÃO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Oportunidades Ameaças,
Pontos Fortes Pontos Fracos PRINCÍPIOS,
CRENÇAS E VALORES
VISÃO
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
ESTRATÉGIAS
PLANOS DE AÇÃO
AVALIAÇÃO E CONTROLE
21
PREPARAÇÃO DA OM PARA A MENTALIDADE ESTRATÉGICA
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Preparação da Organização para Adoção da
Mentalidade Estratégica
É fundamental para o sucesso do processo a
motivação e o amadurecimento dos integrantes da
OM, pois é preciso que exista uma cultura que
implique e valorize o produto planejamento
estratégico.
Enquanto não existirem estas condições
preliminares, haverá baixa probabilidade de êxito
em qualquer iniciativa de planejamento
estratégico.
A preparação ocorre através da capacitação e
sensibilização dos integrantes da OM.
23
Preparação da Organização para Adoção da
Mentalidade Estratégica
A capacitação destina-se ao Estado-Maior/Asse, à
Equipe de Coordenação do PEG e outros militares
designados pelo Cmt/Ch/Dirt.
A sensibilização, por sua vez, caracteriza-se
pela motivação do pessoal nas formaturas,
reuniões, instrução de quadros, e pela realização
de palestras, destacando o processo participativo
do público interno.
Nessa fase, deve-se buscar a mobilização,
necessária para a execução das ações dos diversos
integrantes da organização.
O planejamento não se encerra com a elaboração
do Plano de Gestão. As fases subseqüentes, sua
implementação e a avaliação são importantíssimas
para a consecução dos objetivos propostos.
24
Composição do Grupo de Trabalho para elaboração
do Planejamento
A condução do processo de Planejamento
Estratégico da OM é atribuição do Estado-Maior
(EM)/Asse, coordenado pelo Chefe do EM/Ch
Gab/SCmt Equipe de Coordenação do
PEG(metodologia) Outros integrantes da OM
Participação de autoridades Civis(consulta).
25
MISSÃO
26
MISSÃO
A missão é a razão da existência da OM. É o
referencial para o qual convergem todas as ações.
É o ponto de partida para o planejamento. É
institucional, ou seja, decorre da cadeia de
Comando, por conseguinte deverá estar inserida no
cumprimento da missão do seu escalão
imediatamente superior. Seu enunciado define
Quem é a organização?
O que faz a Organização?
27
Missão

• É o item mais perene do Plano Estratégico
• Nela estão definidos a finalidade e os
  propósitos que a OM deve atender
• A finalidade refere-se à atividade básica para
  qual a Organização foi criada
• Os propósitos correspondem ao seu detalhamento,
  ou seja, à definição das atividades atuais e
  potenciais nas quais a OM poderá ser empregada.
• Deve ser difundida para toda OM a fim de
  facilitar o entendimento e o comprometimento dos
  quadros.

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Leis, Normas e Regulamentos
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A missão de um Batalhão
Estar preparado para ser empregado em Operações
de Defesa Externa, Territorial, Garantia da Lei e
da Ordem (GLO) e em Ações Subsidiárias. Para o
cumprimento da missão o Batalhão deverá -
Conduzir o adestramento da tropa para obtenção do
nível de Operacionalidade Limitada em Operações
de Defesa Externa e de Defesa Territorial. -
Ficar ECD participar de Operações de GLO na Zona
de Segurança Integrada(ZSI) do Comando Militar de
Área, no mais curto prazo possível, podendo ainda
ser empregado nas mesmas condições nas ZSI de
outros Comandos Militares de Área. - Apoiar os
Orgãos Governamentais no processo de
desenvolvimento sócio econômico, agindo para dar
efetividade às ações do governo. - Apoiar as
ações de Defesa Civil, no socorro às vítimas de
desastres naturais e Calamidades Publicadas. -
Prestar apoio com o material de dotação a outros
Órgãos, Instituições e Forças Auxiliares,
mediante ordem do Comandante da Brigada. - Manter
um relacionamento de alto nível com as
autoridades e a comunidade de sua área de
jurisdição.
30
MISSÃO SÍNTESE DO BATALHÃO
Estar preparado para ser empregado em Operações
de Defesa Externa, Territorial, Garantia da Lei e
da Ordem (GLO) e em Ações Subsidiárias.
31
PRINCÍPIOS CRENÇAS E VALORES
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Princípios, Crenças e Valores
São os pilares que sustentam a OM e as ações de
seus integrantes, orientando-lhes o comportamento
e permeando as atividades e relações que ocorrem
no interior da Organização.
É a verdadeira identidade da OM. Devem ser
simples, claros, diretos, de fácil entendimento
e, principalmente, do conhecimento de toda a OM.
Representam as convicções dominantes, as
crenças básicas, aquilo que a maioria da
organização acredita.
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Princípios, Crenças e Valores
LEALDADE - Cultuar a verdade, sinceridade e
sadia camaradagem, mantendo-se fiel aos
compromissos assumidos. RUSTICIDADE - Inerente
ao ambiente amazônico, demonstra a capa cidade de
resistir às condições de desconforto e fadiga,
sem queixar-se, sendo moderado em suas
necessidades. ÉTICA Agir ou ter de agir de acordo
com os preceitos morais da atividade militar,
adotando conduta moral e profissional compatíveis
com a carreira das armas.
34
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
35
Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico corresponde a uma análise
estratégica do ambiente organizacional e
apresenta algumas premissas básicas
O ambiente proporcionará à organização
oportunidades,
que poderão ser usufruídas, e ameaças, que
deverão ser evitadas
Para enfrentar essa situação ambiental, a
organização deverá ter pleno conhecimento de seus
pontos fortes e fracos
Esse processo de análise interna e externa
deverá ser integrado, continuo e sistêmico.
36
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
37
Análise do Ambiente Externo
Representa a análise dos fatores externos à
organização que possam influenciar na sua
atuação. É o processo no qual uma organização
deve identificar oportunidades (e buscar
potencializá-las) e ameaças (e buscar
neutralizá-las ou minimizá-las) ao seu
desempenho, municiando-se de informações sobre
essas variáveis, antecipando-se ou preparando-se
para possíveis mudanças identificadas.
38
Análise do ambiente externo
Oportunidades São situações, tendências ou
fenômenos externos à OM, não controláveis por
ela, atuais ou potenciais que podem contribuir de
forma relevante e por longo tempo para o
cumprimento da missão e a conquista dos objetivos
organizacionais. A oportunidade pode ou não
ser aproveitada, dependendo das condições
internas da OM. Trata-se, portanto, de "chances"
e não de conquistas líquidas e certas.
AmeaçasSão situações, tendências ou fenômenos
externos à OM, não controláveis por ela, atuais
ou potenciais, que podem prejudicar
substancialmente e por longo tempo o cumprimento
da missão e a conquista dos objetivos
organizacionais. A ameaça pode
concretizar-se ou não e seus impactos podem ou
não afetar a organização, dependendo de suas
condições internas de defesa ou neutralização.
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EXEMPLO DE OPORTUNIDADES
Elevada credibilidade do EB junto a
sociedade Possibilidade de emprego em Programas
Governamentais oriundo de outros Ministérios
Aspiração do Governo Federal em fazer parte do
Conselho de Segurança da ONU, inserindo a
participação em Operações de Manutenção de Paz
Integração com segmentos acadêmicos com projeção
na área científica. Integração decorrente do
MERCOSUL, possibilitando maior aproximação do
Exército com as Forças Armadas dos Países do
Bloco.
40
Exemplos de Ameaças
Orçamento reduzido para as Forças
Armadas Atuação de grupos ideológicos
organizados incentivando o desrespeito da lei e
da ordem como instrumento de pressão
política Cobiça estrangeira sobre a Amazônia, e
sua ocupação lenta e progressiva, por vários
grupos estranhos a área Graves problemas de
Segurança Pública, particularmente ação do crime
organizado e narcotráfico Hiato Tecnológico com
os Exércitos dos países desenvolvidos.
41
Análise do Ambiente Interno
42
Análise do Ambiente Interno
Consiste na análise dos aspectos internos da
própria OM que influenciam sua condução ou
desempenho, ou seja, busca-se avaliar a situação
atual da organização. Objetiva identificar
os principais pontos fortes e oportunidades de
inovação e melhoria (pontos fracos) da
organização para nortear o processo de
planejamento. A partir dessa análise se terá
conhecimento com quais qualificações a OM poderá
contar, bem como, quais as vulnerabilidades no
momento de se estabelecerem as estratégias
organizacionais.
43
PONTOS FORTES E FRACOS
ANÁLISE
44
Análise do Ambiente Interno

• Opotunidades de Inovação e Melhoria (Pontos
  Fracos)
• São as variáveis internas e controláveis. São
  condições internas à organização, atuais ou
  potenciais, capazes de dificultar
  substancialmente o seu desempenho ou o
  cumprimento da missão e a consecução dos
  objetivos organizacionais.

• Pontos Fortes
• São as variáveis internas e controláveis. São
  condições internas à organização , atuais ou
  potenciais, capazes de auxiliar substancialmente
  o seu desempenho ou o cumprimento da missão e a
  consecução dos objetivos organizacionais.

A auto-avaliação é a ferramenta básica para a
análise do ambiente interno.
45
Exemplos de Pontos Fortes no EB
Pessoal com grande experiência profissional
Moderno Sistema de Instrução Militar (SIMEB,
SISLA, SISTAVOP, Sis Sml Cmb) Participação do
EB em Ações Subsidiárias Implantação do
Programa Excelência Gerencial Existência de
Elementos capacitados para atuar em Op Mnt Paz
Informatização em nível elevado na maioria das
OM.
46
Exemplos de Pontos Fracos no EB
Falta de cultura de planejamento estratégico
Resistência à mudanças Rotatividade de
pessoal Obsolescência de parte do material de
emprego militar Falta de PNR.
47
DIRETRIZ DO CMT
São as orientações pessoais do Cmt/Ch/Dirt,
normalmente elaboradas no início de sua gestão,
para enfatizar como pretende direcionar o
cumprimento da missão e a consecução dos
objetivos organizacionais para alcançar a visão
de futuro durante seu comando/chefia/direção.
48
Visão de Futuro
49
VISÃO DE FUTURO
A visão representa uma situação futura altamente
desejável pela OM, devendo ser compartilhada por
todos seus integrantes.
Deve resultar em melhoria no desempenho
organizacional para elevar o nível de
operacionalidade da OM.
Deve ser clara, objetiva, desafiadora, estar
inserida num horizonte de tempo definido para sua
consecução e também ser factível.
A visão deve atuar como um elemento motivador,
aglutinador e polarizador de esforços,
energizando a OM e criando o comprometimento dos
quadros em um ambiente propício ao surgimento de
novas idéias.
50
Desenvolvida pela Comando da OM Deve ser
compartilhada e ter apoio de todos Precisa
ser positiva e inspiradora Transmitir uma
noção de direção, destino e descoberta
Fácil de memorizar Compatível com os valores
da organização Representativa de um impacto
para a excelência Desafiadora das regras e
paradigmas dominantes Factível.
Características da Visão de Futuro
51
(No Transcript)
52
Formulação da Visão de Futuro
Visualizar no horizonte de tempo (nº de anos)
estabelecido para o planejamento estratégico a
situação em que se imagina a OM estará vivendo
naquele ano e, a partir daí, retroceder ao
período atual, traçando para cada ano os
objetivos organizacionais que deverão ser
conquistados ou mantidos para se chegar à visão
formulada.
O que a OM deseja ser no futuro? Como a OM
deseja ser reconhecida no futuro?
53
Exemplo de Visão de Futuro
Ser reconhecido no âmbito do Comando Militar de
Área pelo elevado nível de capacitação
operacional, logística e administrativa, pela
imagem positiva na comunidade local, pelo
espírito profissional e pró-atividade de seus
quadros pela confiança dos escalões superiores.
54
Matriz DOFA
Sua aplicação viabiliza a visão de futuro e
facilita a formulação dos objetivos
organizacionais e estratégias
55
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
56
Objetivos Organizacionais
São a descrição clara, precisa e sucinta dos
alvos a atingir para se chegar à visão de futuro.
Servem para indicar se o caminho escolhido está
sendo percorrido no espaço e no tempo
previstos A definição clara dos objetivos é
essencial, pois eles serão a referência no
momento da avaliação do processo de planejamento.
Um objetivo mal formulado pode comprometer
todo o processo.
57
Objetivos Organizacionais

• A formulação dos objetivos organizacionais é uma
  das etapas mais complexas do processo de
  planejamento estratégico e consiste em
  transformar a visão de futuro em objetivos
  exeqüíveis a serem atingidos ao longo do período
  de tempo definido para o plano.
• Podem ser comparados às placas de quilometragem
  das estradas que servem para indicar se o caminho
  escolhido está sendo percorrido no espaço e no
  tempo previstos.
• O que o OM precisa realizar para garantir que a
  Visão de Futuro seja alcançada no tempo previsto?

58
Exemplos de Objetivos Organizacionais
Atingir o nível de operacionalidade limitada em
Operações de Defesa Externa e Territorial.
Atingir, no mais curto prazo possível, nível de
operacionalidade plena em operações de GLO.
Buscar a efetividade do Apoio Logístico nas
operações e exercícios realizados pelo
Batalhão. Reorganizar as Atividades
Administrativas da OM sob a égide da
excelência. Criar melhores condições para
valorizar os recursos humanos. Incrementar o
relacionamento com as autoridades e a comunidade
da área de jurisdição do Batalhão.
59
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
60
Fatores Críticos de Sucesso

• Aspectos condicionantes do sucesso no cumprimento
  de sua Missão e na consecução dos Objetivos
  Organizacionais.
• É aquilo que devemos fazer bem feito para
  obtermos sucesso na consecução dos objetivos
  organizacionais.
• Em que devemos nos concentrar para que a
  Organização assegure a consecução dos Objetivos?
• Para cada Objetivo deverão ser levantados
  separadamente os Fatores Críticos de Sucesso.

61
Fatores Críticos de Sucesso

• O Cmt/Ch/Dirt deve identificar, dentre os
  inúmeros fatores importantes, aqueles que
  realmente são críticos para a consecução dos
  objetivos organizacionais
• Sucesso entendido como cumprimento da missão
• Não basta determinar os fatores críticos é
  preciso levantar o que necessita ser feito para
  assegurá-los (Estratégias, Planos de Ação)
• Há de se ter critério, pois a tendência é
  considerar um número exagerado de fatores como
  sendo críticos

62
Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso

• Para o objetivo atingir o nível de
  operacionalidade Plena em Operações de Garantia
  da Lei e da Ordem
• Liderança efetiva dos comandantes e Chefes de
  Seção nos diferentes níveis
• Capacitação profissional dos quadros
  permanentes para conquistar e manter o nível de
  operacionalidade atingido
• - Equipamento adequado ao cumprimento de sua
  missão.

63
ESTRATÉGIA
É o como fazer, ou seja, definir o caminho a
seguir para se chegar aos objetivos
organizacionais propostos.
64
Formulação das Estratégias
Estratégia é o caminho a seguir para atingir os
objetivos de uma organização. Não existem regras
mágicas para a formulação de estratégias, existem
conceitos orientativos, que por sua vez não
eliminam a visão do Comando da OM e o
discernimento individual dos planejadores.
65
Formulação das Estratégias

• Na formulação das estratégias considerar
• A organização com seus recursos, seus pontos
  fortes e suas oportunidades de melhoria
• O ambiente em sua constante mutação, com suas
  oportunidades e ameaças
• Não impactar o cumprimento da missão
• Estar alinhada com a visão de futuro e os
  objetivos organizacionais
• Estar Coerente com a Diretriz do Cmt e alinhada
  com as estratégias e diretrizes do Esc Supe e
• - Ser factível e de fácil entendimento pela
  organização.

66
Exemplo de Estratégias
Para o objetivo atingir no mais curto prazo
possível, nível de operacionalidade plena em
operações de GLO 1) Realização de Cursos e
Estágios para os quadros. 2) Realização dos
exercícios de aprestamento da tropa. 3)
Participação do pessoal da administração nas
instruções de Operações de GLO na IIB e IIQ. 4)
Atuação junto ao escalão superior para a
aquisição de material compatível.
67
Planos de Ação
68
Planos de Ação
Elaboradas as estratégias, a etapa subseqüente
é a sua implementação, ou seja, o desdobramento
em planos de ação. É de cabal importância
compreender-se que sendo as estratégias os
caminhos para atingir-se os objetivos
organizacionais, os Planos de Ação serão trechos
desses caminhos que serão percorridos de acordo
com a prioridade estabelecida pelo Cmdo da OM no
intervalo de tempo de vigência do Plano de
Gestão. Os Planos de Ação são os principais
propulsores organizacionais resultantes do
desdobramento das estratégias. De maneira
geral, os planos de ação são estabelecidos para
realizar aquilo que a OM deve fazer bem feito
para que sua estratégia seja bem sucedida.
69
Planos de Ação
Os planos de ação estão caracterizados por
Ações de Comando Projetos e Outros
planos complementares. Os Projetos podem ser
simples ou complexos e são subdivididos em
Projetos de Inovação e Melhoria (PIM) e
Projetos Estratégicos. Para a maioria das
Organizações Militares, sugere-se utilizar a
ferramenta 5W2H para a elaboração dos projetos.
70
Planos de Ação
Ações de Comando são procedimentos simples,
consubstanciados numa decisão do Cmt / Ch / Dirt
não necessitando maiores detalhamentos, apenas
seu registro para evidenciar a etapa da
estratégia que foi cumprida Projetos de
Inovação e Melhoria (PIM) são oriundos da
auto-avaliação. Ao final do elaboração do
planejamento estratégico deverão ser inseridos
no Plano de Gestão Projetos Estratégicos são os
oriundos do processo de planejamento/gestão
estratégica e os determinados pelo escalão
superior Outros planos
71
Metas e Indicadores
 Meta É o detalhamento e a quantificação dos
objetivos organizacionais estabelecidos. Sua
definição compreende o estabelecimento de um
valor(resultado) e um prazo para sua realização
e, esse valor, geralmente, é mensurado por meio
de indicadores.
Indicadores são dados ou informações,
preferencialmente numéricos, que representam um
determinado fenômeno e que são utilizados para
medir um processo, nesse caso, uma meta.
72
Objetivo organizacional Elevar o nível de
operacionalidade da OM em operações de
GLO.Estratégia Melhorar o aprestamento da
tropa.Meta Reduzir o tempo do apronto
operacional das subuni- dades para 1 hora até o
final do Período de Instrução Individual.Indicado
r Tempo do apronto operacional da tropa.Valor
para 1 hora. Prazo até o final do Período de
Instrução Individual.Responsável S/3.
Exemplo de Metas e Indicadores
73
(No Transcript)
74
PREPARAÇÃO DA OM PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO
DIRETRIZES DO CMT DIRETRIZES DO ESCALÃO
SUPERIOR PECULIARIDADES DA OM E DA ÁREA
DE JURISDI-ÇÃO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Oportunidades Ameaças,
Pontos Fortes Pontos Fracos PRINCÍPIOS,
CRENÇAS E VALORES
VISÃO
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
ESTRATÉGIAS
PLANOS DE AÇÃO
AVALIAÇÃO E CONTROLE
75
Avaliação e Controle
Esta etapa do Planejamento Estratégico
Organizacional objetiva avaliar como a
organização está caminhando na direção da
situação planejada. O controle, nesse caso,
caracteriza-se pelas ações necessárias para
assegurar a concretização dos objetivos, metas e
planos de ação, bem como se as estratégias estão
conduzindo ao rumo planejado.
76
Avaliação e Controle
Entende-se a avaliação e controle como a
comparação da situação atual com os objetivos
propostos, as metas, os planos de ação a
análise dos desvios, a correção dos rumos em
função dessas análises o acompanhamento para
avaliar a eficiência da correção adotada e a
obtenção de informações úteis ao processo de
planejamento visando o desenvolvimento de ciclos
futuros.
77
CONCLUSÕES
78
Razões para o Insucesso do Planejamento
Estratégico

• Objetivos mal formulados
• Processo confuso
• Implementação incorreta
• Preparação inconsistente.

79
O administrador que não exerce sua função
enquanto planejador acaba por se concentrar
excessivamente no operacional, atuando
principalmente como um bombeiro que vive
apagando incêndios mas que não consegue enxergar
onde está a causa desses incêndios.