ESTRAT

1
ESTRATÉGIA EMPRESARIALAula 11 02/10/2012

• Administração, 6º A e B

Prof. António Albano B Moreira
2
Aula 11 02/10/2012

• Modelo das 5 forças de Porter

3
ESTRATÉGIA - PORTER
4
(No Transcript)
5
(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
10
Posicionamento Estratégico a transformação
essencial que as empresas sofrem ao escolher uma
estratégia
11
ESTRATÉGIA DE COMPETIÇÃO
VANTAGEM COMPETITIVA
Diferenciação
Custo Mais Baixo
LIDERANÇA DE CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
ESCOPO COMPETITIVO
FOCO
12
LIDERANÇA DE CUSTO
LIDERANÇA DE CUSTO
DIFERENCIA- ÇÃO

• CARACTERIZAÇÃO
• O negócio faz tudo para conseguir os menores
  custos de produção e distribuição na indústria
  como um todo, para obter uma maior rentabilidade.
• Pratica preços equivalentes ou mais baixos que os
  concorrentes e oferece produtos com uma qualidade
  apenas aceitável

FOCO
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LIDERANÇA PELOS CUSTOSExcelência Operacional

• A empresa mais competitiva é aquela que tem os
  custos mais baixos
• Economias de escala ou efeito dimensão
• (Custos fixos partilhados faz com que custos
  unitários diminuam)
• Efeito de experiência ou aprendizagem
• (repetição continuada de uma tarefa, origina
  melhorias na produtividade logo diminuicão de
  custos unitários

14
DIFERENCIAÇÃO

• CARACTERIZAÇÃO
• O negócio procura atingir desempenho superior
  (singular) em alguma área importante de benefício
  ao cliente (serviços, qualidade, estilo,
  tecnologia, etc), considerando o mercado como um
  todo.
• A obtenção de sua rentabilidade dá-se via
  preço-prêmio, apresentando custos comparáveis com
  os da concorrência

LIDERANÇA DE CUSTO
DIFERENCIA- ÇÃO
FOCO
15
Liderança de ProdutoDIFERENCIAÇÃO

• Oferecer um produto ou um serviço, que pelas suas
  características, o torne diferente de todos os
  outros
• Imagem
• Inovação
• Distribuição
• Custo

16
FOCO

• CARACTERIZAÇÃO
• Consiste em abordar um ou poucos segmentos
  menores de mercado, ao invés de abordar o mercado
  todo, procurando identificar as necessidades
  desses segmentos e buscar, como estratégia,
  liderança em custos, ou algum tipo de
  diferenciação dentro do mercado-alvo, valendo-se
  de um único marketing-mix

LIDERANÇA DE CUSTO
DIFERENCIA- ÇÃO
FOCO
17
Intimidade com o clienteCONCENTRAÇÃO

• A atividade da empresa não se focaliza no negócio
  global (por exemplo calçado), mas num dos seus
  segmentos (calçado infantil)
• As empresas especializam-se em satisfazer
  necessidades particulares ou únicas, e que só
  elas reconhecem devido a uma relação privilegiada
  com o cliente

18
(No Transcript)
19
Modelo das 5 forças de Porter
A caracterização de uma indústria, do ponto de
vista estratégico, efetua-se pela caracterização
dos fatores de competitividade determinantes da
estrutura dessa indústria, da sua evolução e das
relações que se estabelecem entre eles. Obs.
Indústria se refere a um setor ou ramo de
negócios específicos.
20
(No Transcript)
21
(No Transcript)
22
(No Transcript)
23
Rivalidade das empresas na indústria, entre os
concorrentes diretos

• A rivalidade é resultante de um contexto em que
  os concorrentes procuram agir diretamente sobre
  as clientelas, através de medidas agressivas de
  captação a curto prazo dessas clientelas.
• Geralmente, um contexto de grande rivalidade
  conduz a um conjunto de interações que deterioram
  a rentabilidade da indústria.

24
Rivalidade / Concorrência

• Em geral, a rivalidade, ou pressão competitiva,
  entre concorrentes diretos é mais elevada quando
• - o número de concorrentes é elevado e o seu
  poder é semelhante
• - a indústria tem crescimento baixo
• - existem custos fixos ou de armazenamento
  elevados
• - os produtos dos diferentes concorrentes são
  pouco diferenciados entre si e/ou os clientes
  podem mudar de fornecedores a baixos custos
• - concorrentes com estratégias, objetivos e
  culturas heterogêneas
• - existem barreiras à saída importantes
  (fecho/fim do empreendimento)
• - tradições de mercados de livre concorrência.

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Rivalidade / Concorrência

• Necessidade de capital de giro
• Crescimento da indústria
• Custos fixos altos
• Sazonalidade
• Diferenciação de produtos
• Investimentos altos
• Concentração de mercados
• Barreiras á saída

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Poder de negociação fornecedores

• - existe um número reduzido de fornecedores
• - não existem produtos substitutos para o nosso
  input
• - os compradores desta indústria são pouco
  importantes para os fornecedores
• - os produtos fornecidos são muito importantes
  para o comprador
• - custos elevados na mudança de fornecedor.

27
Poder negociação dos clientes

• - a indústria cliente é mais concentrada que a
  dos seus fornecedores
• - as compras são feitas em grandes volumes
• - os produtos adquiridos têm baixa diferenciação
  (o poder dos clientes aumenta)
• - os clientes detêm muita informação sobre
  alternativas de mercado
• - os clientes têm alta sensibilidade ao preço do
  produto adquirido.

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Ameaça de entrada de novos concorrentes

• - economia de escala e curva de experiência
• - economia de mix (partilha de recursos)
• - diferenciação dos produtos
• - requisitos de capital
• - custos de mudança de fornecedor por parte dos
  clientes
• acesso a canais de distribuição
• política governamental
• - desvantagens de custos independentes da escala.

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Ameaça de produtos substitutos

• Relação preço/qualidade dos substitutos
• Hábitos e vontades dos consumidores
• Rentabilidade da indústria substituta
• Grau de obsolescência tecnológica

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Finalmente para não esquecer...

• Estratégia não é satisfazer as necessidades de
  todos os clientes
• Estratégia é escolher que NECESSIDADES, de que
  CLIENTES, se vão satisfazer, implicando que
  alguns clientes não fiquem satisfeitos

31
A proposta de valor

• É a essência da sua estratégia de posicionamento
  competitivo
• É a promessa que a empresa faz em entregar aos
  seus clientes uma combinação única de valores
  (preço, qualidade, seleção, benefício total,
  etc.) e convencê-los que a oferta é melhor do que
  a da concorrência

32
Perguntas fundamentais para estruturar a proposta
de valor

• Produto ou serviço
• Quais os benefícios ou diferenciais de valor que
  a empresa e /ou produto e / ou serviço vão gerar
  para cobrir as necessidades atuais e futuras dos
  nossos clientes atuais e potenciais?
• Preço
• A que preço se vai oferecer o produto / serviço,
  
• e quanto influi o preço na decisão de compra dos
  atuais ou potenciais clientes?

33
Perguntas fundamentais para estruturar a proposta
de valor

• Distribuição
• Como, de que forma e em que lugares, iremos
  oferecer o produto / serviço?
• Comunicação
• De que maneira iremos comunicar, e promover o
  produto / serviço, de modo que os clientes atuais
  e potenciais, captem a sua existência e o queiram
  comprar?

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ESTRATÉGIAS SIGNIFICADO
Penetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais
Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados
Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais
Diversificação Novos produtos em novos mercados
Diferenciação Identidade forte do produto
Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto
Foco Atuação em nichos de mercado
Defesa Permanência no mesmo mercado
Prospecção Busca de novas oportunidades
Análise Atuação em dois tipos de mercados
Reação Incapacidade de fazer ajustes
Estabilidade Permanência no mesmo mercado
Crescimento Busca de novas oportunidades
Redução de despesas Eliminação de desperdícios
Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades
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Posicionamento competitivo
Cliente Percepção Empresa Oferece Preço Concorrência Vantagem / Ação Estratégia
Necessidade Atendida Produto Baixo Alta Processo Custos Controle e Melhoria
Conforto Solução Médio Média Organização Treinamento Atendi- mento
Realização de Sonhos Prazer Acima Média Baixa Mercado Eficácia Diferencia-ção
Ser Único Conceito Alto Muito baixa Pesquisa Desenvolv. Inovação
36
A Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva
37
Processos de Negócio e Integração dos Sistemas -
Visão Tradicional
Fonte Kenneth C. Laudon Jane P. Laudon.
Sistemas de Informação Gerenciais Administrando
a Empresa Digital. 5a Edição. 2004. Pearson -
Prentice-Hall.
38
Conceitos de Processo de Negócio

• Segundo (Hammer Champy, 1993)
• conjunto de atividades que representam os
  métodos de execução de um trabalho necessário
  para alcançar um objetivo empresarial.
• Para (Omar A. El Sawy, 2001)
• seqüência lógica e coordenada de um conjunto de
  atividades com recursos associados para produzir
  algo de valor para o cliente de uma organização

39
Processos de Negócio

• O conceito de cadeia de valor de Porter aplicado
  aos processos de negócio diagrama da organização
  de Geary Rummler, 1984.
• Verifica-se um processo de negócio, seus
  sub-processos e atividades que atravessam
  diversos departamentos na organização e
  extrapolam as fronteiras organizacionais
  Cross-Functional Process Map
• intra e inter-funcional e inter-organizacional.

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Hierarquia Genérica de Processos

• Cadeia de Valor
• Processo de Negócio
  Processo de Negócio Processo de
  Negócio
• Processo
  Processo
  Processo
• Sub-processo
  Sub-processo
  Sub-processo
• Tarefa Tarefa
• 
  
• 
  Atividade
  Atividade

41
Cadeia de Valor

• A base para a compreensão dos processos de
  negócio está no conceito de cadeia de valor
• livro Michael E. Porter Vantagem Competitiva
  Criando e Sustentando Performance Superior,1985
  - apesar do autor ser mais conhecido pelo seu
  livro anterior Estratégia Competitiva ,1980.

42
Processos de negócio

• (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a
  atuação da empresa e que são suportados por
  outros internos, resultando no produto ou serviço
  que é recebido por um cliente externo (Gonçalves,
  2000). Os objetivos dos processos estão mais
  próximos das necessidades do cliente e do
  mercado.

43
Processo

• É qualquer atividade que recebe uma entrada
  (input), agrega-lhe valor e gera uma saída
  (output) para um cliente interno ou externo.
  (Harrington, 1993).
• É uma série de etapas criadas para produzir um
  produto ou serviço, incluindo várias funções e
  abrangendo o espaço em branco entre os quadros
  do organograma, sendo visto como uma cadeia de
  agregação de valores (Rummler e Brache, 1994).

44
Tarefas

• Conjunto de atividades distintas realizadas em um
  posto de trabalho, com o objetivo de cumprir uma
  função. Um conjunto de tarefas constitui um
  processo. (instituto de desenvolvimento
  gerencial)

45
Atividade

• Para De Medeiros (1997), é um conjunto de ações
  ou tarefas necessárias para transfor-mar insumos,
  material e/ou informação, em um produto final,
  material e/ou informação, no contexto de um
  processo onde a partici-pação humana (e/ou
  coordenação) acontece.
• Conforme Lebas (1992), é um conjunto de ações ou
  tarefas que compartilham o mesmo objetivo,
  agregando valor à um objeto.

46
Exemplo

• Processo
• Atividade
• Tarefa
• Ação

• Ensinar
• Ministrar aulas
• Preparar aulas
• Tirar xerox

47
Cadeia de Valor
?
Refere-se a uma sequência de atividades
realizadas pela organização, desde a compra e o
recebimento dos insumos, a fabricação e entrega
ao cliente
48
Cadeia de Valor

• Sistema de atividades interdependentes conectadas
  por elos, enquadrando as atividades de valor da
  empresa em categorias, distribuídas em
  atividades primárias e atividades de apoio (ou
  suporte). Existem dois tipos possíveis de
  vantagem competitiva (liderança de custos ou
  diferenciação) em cada etapa da cadeia de valor.
  (Porter)

49
Cadeia de Valor

• Cadeia de Valor (Value Chain) representa um
  conjunto de atividades ou tarefas executadas
  para
• projetar,
• produzir,
• comercializar,
• distribuir e
• dar suporte aos produtos.

50
(No Transcript)
51
CADEIA DE VALOR - 5 ATIVIDADES PRIMÁRIAS -
?
Adquirir e trazer materiais para dentro da
empresa (compras e logística de abastecimento)
?
Convertê-los em produtos finais (processo
operacional)
?
Comercializá-los (marketing e vendas)
?
Expedir os produtos finais (logística de produtos)
?
Prestar assistência técnica (serviço)
52
Valor
Valor é a razão entre o que se recebe e o que se
dispende.
custos
benefícios
Monetários Tempo Energia Intangíveis
Práticos Intangíveis
Valor benefícios ____benefícios práticos
benefícios intangíveis_______
custos custos monetários de tempo
de energia intangíveis
53
O Que é Valor para o Cliente?
Valor para o Cliente Satisfação das
necessidades /
Custo Total de Propriedade
Onde custo total de propriedade envolve        
Preço da compra         Custos de
transporte         Custos de preparação        
Custos de manutenção         Custos de
estoque         Custos de retrabalhos        
Custos do ciclo do pedido         Custos
operacionais
Qualquer fornecedor que reduz os custos de
propriedade para o cliente deve ser visto como um
parceiro estratégico
54
Artigo O que é estratégia Porter, 1996)

• Percebe-se uma transição da criação de valor
  unidirecional pela cadeia de valor para uma
  criação de valor a partir da união/configuração
  de elementos distintos em um sistema de
  atividades.

55
Visão de Sistema de Atividades

• A complexidade das ligações transversais entre as
  atividades é a base para a vantagem competitiva
  sustentada.
• Argumentos pró visão de sistema de atividades
• A estratégia deve ser distinguida de eficácia
  operacional.
• As opções devem se encaixar para produzir
  vantagem competitiva.
• A adequação estratégica entre atividades é
  fundamental também para a sustentabilidade dessa
  vantagem. (Porter, 1990)

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
65
(No Transcript)
66
Cadeia de Valores

• É uma forma sistemática para o exame de todas as
  atividades executadas por uma empresa e o modo
  como elas interagem.
• Toda empresa é uma reunião de atividades que são
  executadas para projetar, produzir,
  comercializar, entregar e sustentar seu produto.

67
Valor

• É o montante que os compradores estão dispostos a
  pagar por aquilo que uma empresa lhe oferece.
• É medido pela receita total, reflexo do preço que
  o produto de uma empresa impõe e as unidades que
  ela pode vender.
• Uma empresa é rentável, se o valor que ela impõe
  ultrapassa os custos envolvidos na criação do
  produto/serviço.

68
Atividade de Valor

• Cada atividade de valor emprega insumos
  adquiridos, recursos humanos (mão-de-obra e
  gerência) e alguma forma de tecnologia para
  executar sua função.
• Utiliza e cria informação, como dados do
  comprador (entrada de pedidos), parâmetros de
  desempenho (testes) e estatísticas sobre falhas
  dos produtos.
• Cria ativos financeiros como estoque e contas a
  receber, ou passivos como contas a pagar.

69
Atividade de Valor

• São divididas em dois tipos gerais
• atividades primárias
• envolvidas na criação física do produto, na sua
  venda e transferência para o comprador e, na
  assitência após a venda.
• atividades de apoio
• sustentam as atividades primárias e a si mesmas,
  fornecendo insumos adquiridos, tecnologia,
  recursos humanos e várias funções de âmbito da
  empresa.
• As linhas tracejadas refletem que as atividades
  estão associadas a atividade primária além de
  apoiar a cadeia inteira.

70
Atividades de Valor

• São blocos de construção distintos de vantagem
  competitiva.
• A combinação entre do modo como é executada e sua
  economia, determinará se uma empresa tem custo
  alto ou baixo em relação à concorrência.
• O modo como cada atividade de valor é executada
  determinará a sua contribuição para as
  necessidades do comprador e, para a diferenciação.

71
Atividades Primárias

• Logística Interna
• Operações
• Logística Externa
• Marketing e Vendas
• Serviço

72
Logística Interna

• Atividades associadas ao recebimento,
  armazenamento e distribuição de insumos no
  produto, como manuseio de material, armazenagem,
  controle de estoque, programação de frotas,
  veículos e devolução para fornecedores.

73
Operações

• Atividades associadas à transformação dos insumos
  no produto final, como trabalho com máquinas,
  embalagens, montagem, manutenção de equipamentos,
  testes, impressão e operações de produção.

74
Logística Externa

• Atividades associadas à coleta, armazenamento e
  distribuição física do produto para compradores,
  como armazenagem de produtos acabados, manuseio
  de materiais, operações de veículos de entrega,
  processamento de pedidos e programação.

75
Marketing e Vendas

• Atividads associadas a oferecer um meio pelo qual
  compradores possam comprar o produto e a
  induzí-los a fazer isto, como propaganda,
  promoção, força de vendas, cotação, seleção de
  canal, relações com canais e fixação de preços.

76
Serviço

• Atividades associadas ao fornecimento de serviço
  para intensificar ou manter o valor do produto,
  como instalação, conserto, treinamento,
  fornecimento de peças e ajuste do produto.

77
Atividades de Apoio

• Aquisição
• Desenvolvimento de Tecnologia
• Gerência de Recursos Humanos
• Infra-estrutura da Empresa

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Aquisição

• Refere-se à função de compras de insumos
  empregados na cadeia de valor da empresa, e não
  os próprios insumos adquiridos. (matérias-primas,
  suprimentos e outros itens de consumo, bem como
  ativos como máquinas, equipamentos de
  laboratório, equipamentos de escritório e
  prédios.)

79
Desenv. de Tecnologia

• Cada atividade de valor engloba tecnologia, seja
  ela know-how, procedimentos ou a tecnologia
  envolvida no equipameno do processo.
• A variedade de tecnologias empregadas na maioria
  das empresas é muito ampla.
• A operação com máquinas, por exemplo, envolve
  metalurgia, eletrônica e mecânica.

80
Ger. de Rec. Humanos

• Consiste nas atividades envolvidas no
  recrutamento, na contratação, no treinamento, no
  desenvovimento e na compensação de todos os tipos
  de pessoal.
• Apoia as atividades primárias e de apoio
  (contratação de engenheiros) e a cadeia inteira
  (negociações trabalhistas)

81
Infra-estrutura

• Consiste em uma série de atividades, incluindo
  gerência geral, planejamento, finanças,
  contabilidade, problemas jurídicos, questões
  governamentais e gerência da qualidade.
• A infra-estrutura, ao contrário de outras
  atividade de apoio, geralmente dá apoio à cadeia
  inteira, e não a atividades individuais.

82
Tipos de Atividade

• Dentro de cada categoria de atividades primárias
  e de apoio, existem três tipos de atividades que
  desempenham um papel diferente na vantagem
  competitiva
• Direta
• Indireta
• Garantia de Qualidade

83
Direta

• Atividades diretamente envolvidas na criação de
  valor para o comprador, como montagem, fabricação
  de peças, operação de força de vendas,
  publicidade, projeto de produto, recrutamento etc.

84
Indireta

• Atividades que tornam possível a execução de
  atividades diretas em uma base contínua, como
  manutenção, programação, operação de instalações,
  gerência da força de vendas, administração de
  pesquisa, manutenção de registro de vendedor etc.

85
Garantia da Qualidade

• Atividades que garantem a qualidade de outras
  atividades, como o monitoramento, inspeção,
  testes, revisão, verificação, ajuste e reforma.
• Garantia da qualidade não é sinônimo de gerência
  da qualidade, porque muitas atividades de valor
  contribuem para a qualidade.

86
Análise Estratégica
87
GESTÃO ESTRATÉGICA
88
O processo de planejamento
89
O processo de planejamento
ANÁLISE DO AMBIENTE Macroambiente
Setorial Êconômico Modelo Porter Social
Atratividade Político
Ciclo de vida Tecnológico
Concorrência
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
AMBIENTE X ORGANIZAÇÃO
NEGÓCIO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO Cadeia de
valor Estratégias genéricas Competências Pontos
fortes Pontos fracos
90
O processo de planejamento
MARKETING
I N T E G R A Ç Ã O
OBJETIVOS GERIAS
PRODUÇÃO OPERAÇÕES
MISSÃO VISÃO
ESTRATÉGIAS GERIAS
RECURSOS HUMANOS
FINANÇAS
91
O processo de planejamento
IMPLEMENTAÇÃO
APRENDIZAGEM
Controlar Avaliar Corrigir Voltar ao início
92
Resultado da formulação

• Planos Estratégicos Gerais
• Planos Táticos Orçamento anual, Plano de
  Marketing, Plano de Vendas, Plano Mestre de
  Produção
• Planos Operacionais Plano de produção, Plano
  de visitas, Fluxo de caixa
• Formas, tipos, etc.

93
Implementação

• Implantação plano de ação em andamento, o dia
  a dia, cronogramas, operacionais, etc.
• Padrões, informações, indicadores
• Controle Interno, externo
• Avaliação Correção de rumos

94
Planos estratégicos

• Orçamento
• Plano de Marketing
• Plano Mestre de Produção
• Plano de RH
• Etc.

95
ImplementaçãoTomar decisão é prever o futuro

• O que fazemos, porquê, como, quando, quais
  objetivos, quanto custa, qual o retorno, quais
  objetivos, o que é meio, o que é fim e quais as
  prioridades.
• Visão sistêmica, integrada e geral.
• Qual a causa, qual o efeito?
• Qual a ação e qual a reação?
• Toda a decisão é uma decisão financeira.

96
(No Transcript)
97
Controle estratégico

• A avaliação do desempenho de uma empresa pode ser
  realizado de várias formas. A administração pode
  por exemplo, comparar os resultados obtidos com
  os do ano anterior. Um julgamento qualitativo
  pode ser feito para determinar se os produtos ou
  serviços estão iguais superiores ou inferiores em
  relação ao ano anterior. Algumas medidas
  quantitativas podem ser utilizadas para ver o
  retorno sobre o investimento, ativos e vendas.
        Porém limitar-se a comparações de
  resultados tomando como base anos anteriores,
  geram uma miopia para a empresa, pois ela acaba
  ignorando variáveis externas.       Uma forma
  eficaz de avaliar a atuação da empresa e efetuar
  eventuais correções seria a utilização da prática
  de um benchmarking competitivo - o processo de
  mensurar o desempenho de uma empresa pelo
  desempenho das melhores empresas do setor. Levado
  em sua lógica, o benchmarking competitivo resulta
  na melhoria do desempenho de todo um setor.

98
Controle estratégico

• Alguns parâmetros, tanto quantitativos, como
  qualitativos, podem ser utilizados para a
  realização eficaz do controle estratégico,
  utilizando a prática do benchmarking competitivo,
  esses parâmetros, podem ser baseados          

99
Benchmarking

•   Informações Publicadas em Revistas e Periódicos
  - Estas avaliações utilizam como parâmetros a
  qualidade do produto, serviços, grau de inovação,
  solidez financeira, responsabilidade ambiental,
  entre outros.       Classificação de Qualidade
  de Produtos e Serviços - A qualidade possui dois
  aspectos a conformidade de um produto ou serviço
  com os padrões internos da empresa e a percepção
  final que o consumidor tem da qualidade do
  produto ou serviço. É importante que a análise
  seja feita e direcionada para o cumprimento
  destes dois aspectos.       Participação
  Relativa de Mercado - O tamanho da participação
  de mercado de uma empresa, em comparação com suas
  maiores rivais no setor, são importantes na
  implementação e controle de sua direção
  estratégica. Tanto a pequena quanto a grande
  participação de mercado podem levar a um alto
  desempenho, cabendo a administração direcionar
  seus reais objetivos.

100
Controles internos

• Orçamento
• Plano de Marketing
• Plano Mestre de Produção
• Plano de RH
• Indicadores, informações

101
Fluxo controle interno
Lucratividade Rentabilidade Endividamento Capital
de Giro Mercado Patrimônio Líquido
INDICADORES DESEMPENHO
CUSTO, EFICÁCIA, DESPERDÍCIO, ETC.
METAS
102
Na estrutura
Estra- tégico
Gerencial
Objetivos
Informação
Operacional
103
Ciclo da Gestão

• Prever
• Planejar
• Organizar / liderar
• Controlar
• Avaliar

104
Controlar ...
Organizar ...
Planejar ...
Prever ...
Avaliar ...
Controlar ...
Organizar ...
Planejar ...
Prever ...
105
Ou ...

• P Plan
• D Do
• C Check
• A - Act

106
(No Transcript)
107

• PADRÕES
• PRODUTIVIDADE
• QUALIDADE
• CRITÉRIOS
• EFICIÊNCIA
• EFICÁCIA
• EFETIVIDADE
• GERAR VALOR

108
A Gestão
Lucratividade Rentabilidade de Mercado
É achar soluções mais criativas e diferentes que
os concorrentes nas circunstâncias restritivas
dos mercados atuais. Mais valor por real.
109
TUDO ISSO COM ....

• Ética
• Moral
• Transparência
• Satisfação dos colaboradores
• Responsabilidade social
• Sustentabilidade

110
Estrutura e Fluxo da decisão
Lucratividade Rentabilidade de Mercado
Estratégico
Decisão
Análise
Gerencial
Informação
Organização dos Dados
Operacional
Coleta e Controle dos Dados
111
Metas

• Específicas
• Significado
• Provocante
• Executável
• Realista
• Tempo final
• Observável

INFORMAÇÕES
112
Sem dados não há gestão estratégica ...

• Gestão Prever, Planejar, Organizar,
  Controlar e Avaliar
• Sem controle não há Gestão
• Não existe controle sem medir

113
Portanto ...
SEM INFORMAÇÃO CORRETA, NÃO HÁ GESTÃO!
114
Vamos lá ...
DADOS INFORMAÇÕES CONHECIMENTO SISTEMAS
115
DADOS

• Representações originais e detalhadas de eventos
  no mundo físico.

116
INFORMAÇÕES

• Dados contextualizados
• Espaço
• Tempo
• Síntese

117
CONHECIMENTO

• Informações novas baseado em informações já
  existentes.
• Conclusões, descobertas ...

118
Estrutura e Fluxo da decisão
Lucratividade Rentabilidade de Mercado
INDICADORES
LUCRATIVIDADE CUSTO, EFICÁCIA,
DESPERDÍCIO, ETC.
METAS
119
Então temos que ...

• Gerir com técnica
• Buscar informações
• Usar as informações ao tomar decisões.

120
Quais Dados ?

• Dados que reflitam a atividade
• Dados que permitam prever o futuro
• Dados que permitam planejar
• Dados que permitam controlar a atividade.

121
Fluxo das informações
CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA Tomada de decisão com
vantagem competitiva
INFORMAÇÕES Dados inseridos num contexto, numa
situação em análise
DADOSComponentes básicos influentes ao negócio
122
INTELIGÊNCIA APLICADA AOPROCESSO DECISÓRIO
DE QUE FORMA ?
EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL,VANTAGEM COMPETITIVA
123
Na estrutura
Estraté- gico
Informação
Objetivos
Gerencial
Operacional
124
Estrutura e Fluxo da decisão
Lucratividade Rentabilidade de Mercado
Estratégico
Decisão
Análise
Gerencial
Informação
Organização dos Dados
Operacional
Coleta e Controle dos Dados
125
Estrutura e Fluxo da decisão
Lucratividade Rentabilidade de Mercado
INDICADORES
LUCRATIVIDADE CUSTO, EFICÁCIA,
DESPERDÍCIO, ETC.
METAS
126
Uma Solução
127
EXEMPLO
ROTEIRO PARA IMPLANTAÇÃO (1) 1 Existência de
um Sistema Contábil com todas as informações 2
Identificação no Plano de Contas dos Custos
Variáveis, Custos Fixos, Receitas Não
Operacionais, Despesas, Contas de Ativo,
Passivo, etc 3 Identificação de quais sites e
quais indicadores externos são importantes e
acrescentar na planilha de simulação
128
ROTEIRO PARA IMPLANTAÇÃO (Cont.) 4
Identificação dos indicadores Econômicos e
Financeiros importantes e acrescentar na
planilha 5 Informar os 2 últimos
exercícios 6 - Preparar o ODBC que vai puxar os
dados do Sistema Contábil para a Planilha de
Simulação e Indicadores 7 Parametrizar os
limites aceitáveis dos indicadores.
129
Como atingir Passo 1?

• DADOS
• NOTAS FISCAIS
• VENDA
• NOTAS FISCAS
• COMPRA
• MOV. ESTOQUE
• MOV. CAIXA
• MOV. BANCOS

ORGANIZAÇÃO DOS DADOS CTAS A PAGAR CTAS A
RECBER REGISTRO CAIXA CONTROLE ESTOQUES EXTRATO
BANCÁRIO CUSTOS CONTABILIDADE GERENCIAL
130
Como atingir Passo 2?
ANÁLISE E APLICAÇÃO PREÇO DE VENDA CAPITAL DE
GIRO METAS DE VENDAS CICLO FINANCEIRO CUSTOS GIRO
DE ESTOQUE LUCRO RENTABILIDADE
INFORMAÇÃO D. G. RESULTADO FLUXO DE CAIXA
BALANÇO GERENCIAL PTOS EQUILÍBRIO MARGEM
CONTR.
131
Exemplo Finanças em MPEs - 3
INTELIGÊNCIA Terei Caixa para pagar as
contas ? Tenho lucro ? Vou ter lucro ? Quanto
valem os estoques ? Qual o nível de estoques a
manter ? Qual a capacidade ? Qual o investimento
necessário ? Qual capital de giro necessário
? Vou capitalizar ou falir ? Qual o nível de
custos adequado ? Quais são os custos ? Qual o
valor do contas a receber ? Qual o valor do
contas a pagar ? Quais os Ptos. Equilíbrio ? Qual
Margem Contribuição ? Qual a lucratividade ? Qual
a rentabilidade ? Qual a participação de mercado
?
132
BOA NOITE !

• OBRIGADO