1. Teil: Gestaltung der Au

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1. Teil Gestaltung der Außendienstorganisation

• Größe der Außendienstorganisation
• - Zielsetzung und Berechnungsmethoden
• - Arbeitslastverfahren
• - Weitere Berechnungsmethoden
• Bildung von Verkaufsbezirken
• - Kriterien
• - Methoden zur Bildung von Verkaufsbezirken

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Größe der Außendienstorganisation

• Ziele Finden der der idealen Organisationsgröße
• Zu berücksichtigende Kriterien
• - Kundenerfordernisse
• - Verkaufspotenzial
• - Arbeitsauslastung der je Verkäufer
• - finanzielle Situation des Unternehmens
• - die definierten Unternehmensziele

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Größe der Außendienstorganisation

• Die ideale Größe der AD-Organisation lässt sich
  durch verschiedene Berechnungs-methoden
  ermitteln
• Arbeitslastverfahren
• Weitere Methoden
• Vertriebskosten/Umsatz-Vergleich
• Gesamtziel/Umsatzziel je MA

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Das Arbeitslastverfahren

• Zur Berechnung notwendige Informationen
• Kunden
• Anzahl
• Bedeutung/Gewichtung
• Besuchshäufigkeit
• Neukunden
• Bestandskunden

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Das Arbeitslastverfahren

• Arbeitstage (pro Jahr)
• Mögliche Besuche pro Tag
• Verkaufstätigkeit
• Sonstige nicht verkaufsaktive Tätigkeiten
• Spezielle Anforderungen von einzelnen
  Kundengruppen

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Arbeitstage

• Kalendertage
• Samstage/Sonntage
• Urlaub
• Feiertage
• Krankheit
• Arbeitstage
• Schulungstage
• Besprechungstage
• Innendiensttätigkeiten
• Mögliche Besuchstage

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Tätigkeiten des Außendienstes

• Verkaufen
• Besuchsvorbereitung
• Fahrtzeit
• Wartezeit
• Berichte/Dokumentation
• Sonstiges (Schulungen,
  Sondereinsätze, etc.)

Nicht verkaufsaktive Tätigkeiten
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Besuchsfrequenz
Erforderliche Besuchs-frequenz pro Jahr
Aktive Kunden 25.000
A-Kunden 3.000 24x
B-Kunden 8.000 12x
C-Kunden 14.000 6x
Potentielle Kunden 1.000
Wichtige Kunden 300 4x
weniger wichtige 700 2x
Mögliche Besuchstage pro Jahr 200
Besuche pro Tag (Erfahrung) 10
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Berechung der ADM-Anzahl
Anzahl Besuche
A-Kunden 72.000
B-Kunden 96.000
C-Kunden 84.000
Wichtige potentielle Kunden 1.200
weniger wichtige potentielle Kunden 1.400
Summe 254.600
254.600 mögl. Besuche Pro Tag mögl. Besuchstage pro Jahr (bspw. 200) 2.000
Anzahl der erforderlichen AD-Mitarbeiter 127
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Weitere Berechnungsmöglichkeiten

• Vertriebskosten/Umsatz Vergleich
• Umsatz kalkulierter Vertriebskostenanteil in
• Kosten je Reisender

Anzahl Reisende
Bsp. Bei einem Umsatz von 25 Mio. und einem
Vertriebskostenanteil von 5 und Kosten je ADM
von TDM 70 wären nach o.g. Formel 18 MA mgl.
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Weitere Berechnungsmöglichkeiten

• Gesamtumsatz/Umsatzziel je MA
• Jahresumsatzziel
• Tagesumsatz Besuchstage

Anzahl Mitarbeiter
Bsp. Bei einem Umsatzziel von 20 Mio. und
einem Tagesumsatz pro MA von TDM 8 und mgl.
Besuchstagen pro Jahr 200 wären nach o.g.
Formel 12 MA mgl.
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Bildung von Verkaufsbezirken

• Zu berücksichtigende Kriterien
• Größe
• Ausschöpfung des Absatzmarktes
• Auslastung des ADM/Besuchshäufigkeiten/Besuchsdaue
  r pro Kunde etc.
• Chancengleichheit zwischen den ADM
• Positiver DB
• Weitere Kriterien Fahrtzeiten,
  Straßenverhältnisse etc.

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Bildung von Verkaufsbezirken

• Zu berücksichtigende Kriterien
• Grenzen
• Orientierung an Verwaltungsgrenzen
• Verlauf der Verkehrswege
• Landsmannschaftliche Grenzen
• Grenzziehung von Filialnetzen von Handelskunden
• Lage
• Wohnort des MA in der Mitte
• Lage der wichtigsten Kunden in der Mitte

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Bedeutung der Verkaufsbezirke

• Die Festlegung der Verkaufsbezirke spielt im
  Hinblick auf die Tourenplanung eine entscheidende
  Rolle, da sie hierbei auch berücksichtigt werden
  muss.
• Bei der Tourenplanung beeinflussen oft dieselben
  Kriterien die Entscheidung über die Planung wie
  bei der Bildung der Verkaufsbezirke.

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Beispiele für die Tourenplanung
Hierbei wird jeder Kunde am selben Wochentag
besucht, d.h. jeder Kunden wird jede Woche
besucht.
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Beispiele für die Tourenplanung
1. Wo.
Hierbei wird jeder Kunde einmal monatlich
besucht, bspw. immer Montags in der ersten
Monats-woche.
2. Wo.
3. Wo.
4. Wo.
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Beispiele für die Tourenplanung
Hierbei wird jeder Kunde einmal im Monat besucht,
so bspw. montags in der ersten Monats-woche.
Diese Art der Tourenplanung ist bei großen
Gebieten und/oder vielen Kunden sinnvoll.

Mo
Di
Mi
Do
Fr
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2. Teil Gestaltung der Außendienstorganisation

• Reisender oder HV
• - Fakten zur Handelsvertretung
• - Entscheidung zwischen HV und Reisenden
• Suche und Auswahl der Mitarbeiter
• - Prozess der Mitarbeiterauswahl
• - Stellenbeschreibung
• - Instrumente der MA-Beschaffung

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Definition Handelsvertreter

• Nach 84 Abs. 1 S.1 HGB ist ein Handelsvertreter,
  wer als selbstständiger Gewerbetreibender
  ständig damit betraut ist, für einen anderen
  Unternehmer Geschäfte zu vermitteln oder in
  dessen Namen abzuschließen.

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Arten von Handelsvertretungen

• Abschluss- und Vermittlungsvertreter
• Einfirmen - und Mehrfirmenvertreter
• Haupt- und nebenberufliche HV
• Unterscheidung nach Wirtschaftsgruppen (Waren-,
  Versicherungs-, Bausparkassenvertreter, Vertreter
  des Beförderungs- und Transportwesens)
• Generalvertreter (echte und unechte)

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Pflichten des HV

• AllgemeingtWahrnehmung des Unternehmerinteresses
  - z. B. Nachrichtenübermittlung, Treuepflicht
  etc.
• Wettbewerbsverbotegtder HV darf seinen
  Unternehmer nicht durch die Tätigkeit für
  Konkurrenzbetriebe schädigen - während des
  Vertragsverhältnisses- nach Beendigung des
  Vertragsverhältnisses

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Pflichten des Unternehmers

• Unterstützungspflichten- z. B.
  Zurverfügungstellung von Unterlagen, Erteilung
  von Auskünften etc.
• Provisionszahlungen - Anspruch gem. 87
  HGBDer HV hat Anspruch auf Provision für alle
  während des Vertragsverhältnisses abgeschlossenen
  Geschäfte, die auf seine Tätigkeit zurückzuführen
  sind o. Mit Dritten abgeschlossen werden, die er
  als Kunden für Geschäfte der gleichen Art
  erworben hat.

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Der Handelsvertretervertrag

• Dem Typus nach handelt es sich beim HV-Vertrag um
  einen Dienstvertrag mit Geschäftsbesorgungscharakt
  er (gem. 675 BGB)

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Beendigung des HV-Vertrages

• Ordentliche Kündigung gem. 89 Abs. 1
  HGB(abhängig von der Laufzeit des Vertrages, im
  1. Jahr ein Mo., stufenweise Verlängerung bis auf
  6 Mo. Ab einer Vertragsdauer von 5 Jahren, etc.)
• Kündigung aus wichtigem Grund(fristlose
  Kündigung ist möglich)

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Kriterien HV oder Reisender

• Vertragliche Bindung
• Arbeitszeit (HV kann frei bestimmen, da
  selbständig)
• Entlohnung (bei HV Provision, Fix im Einzelfall)
• zusätzliche Kosten (nur bei Reisenden, z. B. Kfz,
  Übernachtung, Telefon, Bürokosten, etc.)
• Kostencharakter (bei HV variabel, bei Reisenden
  fix)
• Motivation (bei HV höher, da leistungsabh.
  Vergütung)
• Fluktuation (bei HV nur im Einzelfall, bei
  Reisenden aufgrund v. Karrieresprung eher möglich)

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Kriterien HV oder Reisender

• Kündigung (bei HV vertragsbedingt, bei Reisenden
  langwierig/aufwendig)
• Kundenbearbeitung/Steuerung
• Kontrolle (bei HV schlecht möglich bei Reisenden
  durch Weisungsbefugnis möglich)
• Informationsfluss/Berichterstattung (bei HV
  schlecht)
• Produkt-, Unternehmensidentifikation (nur bei
  Einfirmen-HV hoch bei Reisenden nicht unbedingt)
• Änderung der Verkaufsbezirke (bei HV schlecht
  möglich)

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Kriterien HV oder Reisender

• Einsatzmöglichkeiten/Veränderung der Aufgaben
  (bei HV nicht möglich bei Reisenden ja)
• Arbeitskapazität (bei HV auch für andere Firmen)
• Arbeitsweise (bei HV aufs Einkommen bezogen bei
  Reisenden unternehmensbezogen)
• Übernahme zusätzlicher Aufgaben (bei HV u. U.
  Möglich, bei Reisenden möglich)
• Verkaufstraining (bei HV nach Vertrag bei
  Reisenden ja)
• Unternehmenspräsentation am Markt (bei HV
  indirekt, bei Reisenden direkt)
• Kontakte zu den Kunden

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Kriterien HV oder Reisender

• Basis ist die Situationsanalyse- Art der
  Produkte- Dauer des Kaufentscheidungsprozesses-
  kausaler Zusammenhang zw. Verkaufstätigkeit u.
  Umsatz- Finanzkraft des Unternehmens- Phase im
  PLZ- Größe und Anzahl der Kunden-
  Wettbewerbssituation
• Kosten/Umsatz Ermittlung des Kritischen
  Umsatzniveaus
• Punktbewertungsmodelle

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Das Kritische Umsatzniveau

• ...ist die Umsatzmenge, bei der die Kosten des
  Reisenden die des HV gleich hoch sind
• Herleitung der Formel- Kosten des Reisenden
  Kf(R) (qv(R) x U)- Kosten des HV
  Kf(HV) (qv(HV) x U)gt Gleichsetzung der
  KostenformelnKf(R) (qv(R) x U) Kf(HV)
  (qv(HV) x U)
• Die kritische Umsatzmenge Kf(R) - Kf(HV)q(HV)
  -q(R)

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Prozess der Mitarbeiterauswahl

• Festlegung des Anforderungsprofils
• Erarbeitung der Stellenbeschreibung
• Entscheidung über die Art der MA-Beschaffung
  intern u./o. extern
• Vergleich der Bewerber mit dem Anforderungsprofil
• Auswahl möglicher Kandidaten
• Entscheidung über die Einstellung
• Vertragsformulierung und Unterschrift
• Kontrolle der Personalentscheidung

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Das Anforderungsprofil

• Sollte folgende Punkte beinhalten- Kenntnisse
  (Markt-, Kundenkenntnisse, Kenntnisse der
  Wettbewerber, Produktkenntnisse, fachliche
  Kenntnisse, etc.)- Erfahrungen (Berufs-,
  Verkaufs-, Branchenerfahrungen, etc.)-
  Fähigkeiten (Ausdrucks-, Überzeugungsfähigkeit,
  Selbstdarstellung, etc.)- Eigenschaften
  (belastbar, zielorientiert, positiv, dynamisch,
  gründlich, etc,.)

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Instrumente der Beschaffung

• Intern durch Stellenbeschreibung oder gezielte
  Ansprache von MA
• Extern durch Stellenanzeigen, Personalberatung,
  Arbeitsamt, Leasing, Bewerberanzeigen von
  Stellensuchenden, Kontakte zu Institutionen
  /Firmen, unaufgeforderte Bewerbungen von
  Stellensuchenden, u. ä.

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CDH

• Centralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbände
  für Handelsvermittlung und Vertrieb
• repräsentiert als Spitzenverband die mehr als
  60.000 Handelsvermittlerbetriebe aller Branchen
• Dazu gehören insbesondere die Handelsvertretungen
  als Marktpartner von Industrie und Handel
• Den Wirtschaftsverbänden der CDH gehören auch
  Industrievertretungen , Handelsagenturen,
  Vertragshändler, Vertriebsingenieurbüros,
  Merchandiser, etc. an
• 1902 gegründet, Dachverband der 14
  CDH-Wirtschaftsverbände in allen Teilen der BRD

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CDH

• Gegliedert in Bundesfachverbände, die die
  branchenbezogenen Belange der Handelsvermittlungen
  wahrnehmen
• Vertreten im Gemeinschaftsausschuss der Deutschen
  Gewerblichen Wirtschaft (EuroCommerce)
• Mitglied der Internationalen Union der
  Handelsvertreter und Handelsmakler (IUCAB)
• Gehört der Bundesvereinigung Deutscher
  Handelsverbände e.V. an
• Enge Kontakte zu anderen Verbänden und
  Institutionen der Wirtschaft

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Die politische Position der CDH

• Die CDH steht zu einer Wirtschaftspolitik, die
  fairen Leistungswettbewerb sichert,
  Chancengleichheit gewährleistet, Leistung lohnend
  macht und den Mut zur Selbständigkeit stärkt
• Die CDH ist für eine Senkung der
  Unternehmens-steuern, um die internat.
  Wettbewerbsfähigkeit der in Deutschland
  ansässigen Unternehmen zu verbessern
• Die CDH ist für eine Eindämmung der
  Lohnzusatzkosten, die Konsolidierung des
  Staatshaushaltes und den Abbau administrativer
  Unternehmensleistungen

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Die politische Position der CDH

• Die CDH setzt sich für eine Verbesserung der
  Verkehrssituation in den Innenstädten und auf den
  Fernstraßen ein
• Die CDH lehnt weitere finanzielle Belastungen der
  Autofahrer zugunsten der öffentlichen Haushalte
  ab
• Die CDH sieht in der Wirtschafts- und
  Währungsunion eine zwingende Notwendigkeit für
  die weitere Integration Europas

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Das Leistungspaket der CDH

• Interessenvertretung, z. B. ggü. Gesetzgebern,
  der Regierung, und den zuständigen Ministerien
• Persönliche Beratung, z. B. was das
  Handelsvertreterrecht, Steuer- und Arbeitsrecht
  betrifft, mit Hilfe von Musterverträgen,
  Geschäftsbüchern, Vordrucken, etc.
• EDV-Beratung durch die Gesellschaft für
  Datenverarbeitung in Handelsvertreter- und
  Handelsmaklerbetrieben mbH (CDH-DATA)
• Unterstützung in spezif. Fragen verschiedener
  Branchen durch die Bundesfachverbände
  Fachgemeinschaften auf Landesebene

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Das Leistungspaket der CDH

• Weiterbildung durch umfangreiches Seminarangebot,
  Möglichkeit des Abschlusses als Handels- u.
  Vertriebswirt/in an der Verwaltungs- u.
  Wirtschaftsakademie Freiburg
• Vertretungsvermittlung für Unternehmen, die eine
  Zusammenarbeit m. Handelsvermittlungen suchen
• Kostenvorteile für Mitglieder durch Abkommen mit
  Wirtschaftsunternehmen, Rahmenabkommen mit
  verschiedenen Partnern, wie z. B. europcar,
  Holiday Inn, Hilton International, etc.
• Wissenschaft und Forschung durch Unterstützung
  praxisnaher Forschungsvorhaben, z. B.
  CDH-Betriebsvergleich, CDH-Statistik, etc.