IPM-1

1
V Institutionelles Projektmanagement

• Ziele dieses Abschnitts- Diskussion der
  Aufbauorganisation in einem Projekt-
  Kennenlernen der Organisationsformen einer
  Projektgruppe- Vorstellung der zu
  institutionalisierenden Aspekte,
  insbesondere Instanzen und Stellen
  Anforderungen, Aufgaben,
  Verantwortungen, Kompetenzen
  Projekt-Informationssystem Sitzungen,
  Berichte Projektdokumentation

2
Institutionelles Projektmanagement

• Skizze zur Struktur des Institutionellen PM (IPM)
  nach Jenny

(Jenny, Abb. 2.01, S. 97)
3
Institutionelles Projektmanagement

• Institutionelles PM Aufbauorganisation in einem
  Projekt
• Schwerpunkte dieser Vorlesung Bereiche -
  Organisationsformen einer Projektgruppe -
  Instanzen/Stellen Aufgaben, Kompetenzen,
  Verantwortungen- Dokumentation
• Hauptaufgaben des Institutionellen PM-
  Erstellen einer anpassungsfähigen
  Aufbauorganisation- Wahl einer geeigneten
  Organisationsform der Projektgruppe- Festlegen
  der klaren Zuordnung und Abgrenzung der
  Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen einzelner
  Stellen- Zuordnung der notwendigen Sach- und
  Hilfsmittel- Festlegen von Informationssystem-For
  m/Kommunikat.mittel- Form der Projektdokumentatio
  n bestimmen.

4
Institutionelles Projektmanagement

• Aufbauorganisation in einem Projekt
  Funktionsstrukturierung

(Jenny, Abb 2.03, S. 102)
5
Institutionelles Projektmanagement
-Organisationsformen

• Organisationsformen der Projektorganisation-
  Reine Projektorganisation- Stab-Linien
  Projektorganisation- Matrix Projektorganisation-
  Situationsbezogene Organisationsformen
• Aus der Organisationsform folgen Vorgaben wie-
  Verantwortungen/Kompetenzen der Projektleitung-
  Beteiligungsart/Unterstellungsverhältnisse der
  Mitarbeiter
• Kriterien zur Auswahl der geeigneten
  Organisationsform- Größe, Art, Komplexität,
  Dauer, Tragweite des Projektes-
  Verantwortungen/Kompetenzen des Projektleiters
  (PL)- zeitliche Verfügbarkeit der
  Mitarbeiter- konkrete Situation, Umfeld, etc. .

6
Institutionelles Projektmanagement -Allgemeines
zur Projektorganisation

• Vorteile der Projektorganisation vs. Lösung
  innerhalb Linie bessere Lösungen durch
  spezielle Team-Zusammensetzung und
  fachübergreifende Zusammenarbeit intensivere
  Konzentration auf Spezialaufgabe Effizienz
  größere Eigenmotivation beteiligter Personen
  durch Sonderstellung und zeitliche
  Begrenzung unkomplizite Entscheidungen durch
  Sonderstellung des PL
• Nachteile- zeitliche Begrenzung des Projektes
  verunsichert Mitarbeiter- hierarchische
  Veränderungen können zu Konflikten führen- neu
  formierte Projektgruppe benötigt Anlaufzeit-
  aufbauorganisatorische Veränderungen bewirken
  Unruhe im Unternehmen,

7
Organisationsformen - Reine Projektorganisation

• 1) Reine Projektorganisation
• Projektleiter- hat disziplinarische Kompetenzen
  über die Projektmitarbeiter- hat fachliche
  Kompetenz über die zu erfüllenden Aufgaben-
  trägt fachliche- wie auch Führungsverantwortung
• Mitarbeiter werden zu 100 für die Projektarbeit
  eingesetzt
• Skizze zur reinen Projektorganisation

(Jenny, Abb. 2.04, S. 106)
8
Organisationsformen - Reine Projektorganisation

• Vorteile der reinen Projektorganisation die
  volle Konzentration der Mitarbeiter auf das
  Projekt steigert deren Leistung und die
  Effizienz des Vorhabens klare
  Kompetenzzuteilung einer ganzheitlichen
  Führung klare Verantwortlichkeiten sind
  festgelegt auf veränderte Situationen kann
  sofort reagiert werden
• Nachteile- zeitweilige Überkapazitäten durch
  100 Zuteilung möglich- hohe Umstellungskosten
  durch neue Institutionalisierung-
  Teammitglieder müssen aus der Firmenhierarchie
  aus- und wieder eingegliedert werden
  Umstellungsschwierigkeiten

9
Organisationsformen -Stab-Linien
Projektorganisation

• 2) Stab-Linien Projektorganisation
• Projektleiter- Leitung als Koordinationsaufgabe,
  ohne formale Weisungsrechte
  Projektkoordinator- ist für den sachlichen
  und terminlichen Ablauf mitverantwortlich-
  ist verantwortlich für Empfehlungen und
  Berichte Informationsfluß Qualität der
  Vorschläge,...
• Projektmitarbeiter - sind lediglich funktionell
  beteiligt- bleiben in ihren Linienstellen und
  unterstehen ihren Linienvorgesetzten

10
Organisationsformen - Stab-Linien
Projektorganisation

• Skizze zur Stab-Linienorganisation

(nach Jenny, Abb. 2.05, S. 107)
11
Organisationsformen- Stab-Linien
Projektorganisation

• Vorteile der Stab-Linien Organisation geringe
  organisatorische Umstellungen, da Mitarbeiter in
  ihren Stamm-Einheiten bleiben kostengünstig
  fachspezifische Konzentration auf
  Problematik große Einsatzflexibilität, da
  Mitarbeiter auch für mehrere
  Projekte/Aufgaben tätig sein können
• Nachteile- Interessenskonflikte zwischen
  Mitarbeitern und Abteilungsleitern möglich, da
  Projekt über keine eigenen Sachmittel verfügt
  Kompetenzschwierigkeiten- umständliche, ggf.
  langwierige Entscheidungsfindung- das
  Gesamtrisiko vergrößert sich aufgrund der
  Dezentralisierung markant starke Kontrollinstanz
  ist erforderlich.

12
Organisationsformen -Matrix-Projektorganisation

• 3) Matrix-Projektorganisation
• zeitlich befristetes Mehrliniensystem durch
  Überlagerung einer bestehenden Organisation durch
  projektbezogene Linie
• Mischform aus reiner - und Stab-Linien
  Projektorganisation
• Voraussetzung fachlich kompetente und
  führungsstarke Projektleitung, da
  Kompetenzüberlappung
• gesamtheitliche Entscheide werden von
  funktionellem Leiter und Projektleiter gemeinsam
  gefällt
• häufig eingesetzte Organisationsform,
  insbesondere bei routinemäßig abzuwickelnden
  Projekten,
• Mitarbeiter verbleiben in der Linienorganisation,
  arbeiten anteilsmäßig mit.

13
Organisationsformen - Matrix-Projektorganisation

• Skizze zur Matrix-Projektorganisation

(Jenny, Abb. 2.06, S.109)
14
Organisationsformen- Matrix-Projektorganisation

• Vorteile der Matrix Projektorganisation
  optimale Kapazitätsauslastung durch
  Ressourcenverteilung auf Linien- und
  Projekttätigkeit keine Loslösung der
  Mitarbeiter aus Linie geringe
  Umstellungskosten
• Nachteile- erhöhte Konfliktanfälligkeit durch
  Mehrliniensystem- die Doppelunterstellung
  erfordert von den Mitarbeitern hohe
  Selbständigkeit und gute Nerven- hohe
  Anforderungen an Teamgeist und Fairness von
  Mitarbeitern und Vorgesetzten.

15
Organisationsformen - Situationsbezogene
Organisationsformen

• 4) Situationsbezogene Organisationsformen
• 4.1) Mischformen der Grundorganisation
• Mischung aus reiner Projekt- und
  Matrixorganisationversucht, Vorteile beider
  Formen zu verbinden traditionelle
  Aufbaustruktur bleibt erhalten optimaler
  Mitarbeitereinsatz
• Skizze zur Mischform

(Jenny, Abb. 2.08, S. 111)
16
Organisationsformen - Situationsbezogene
Organisationsformen

• 4.2) Virtuelle Projektorganisation
• Aufteilung des Projektteams in Kern- und
  Temporärmitglieder
• Kernteam - ca. 3 Personen für die Dauer des
  Projektes- vornehmlich Generalisten-
  intensivster Arbeitseinsatz minimalste
  Ausfallzeiten- Kommunikation, Know-how-Transfer
  zu anderen Personen
• Temporäre Mitglieder- Einsatz für spezielle
  Projektphase oder Arbeitspaket- stammen aus
  Pool (externe Mitarbeiter oder aus
  Competence-Centers)- lösen primär
  Spezialaufgaben zwecks effizienter Abwicklung
• Voraussetzungen klare Rollenzuteilung, gute
  Koordination!

17
Organisationsformen - Situationsbezogene
Organisationsformen

• Skizze zur Virtuellen Projektorganisation

(Jenny, Abb. 2.09, S. 112)
18
Organisationsformen - Situationsbezogene
Organisationsformen

• 4.3) Virtuelle Prozeßorganisation
• Anwendung speziell im objekt-orientierten
  Designbedarf spezialisierter Dienstleistungsunte
  rnehmen!
• Projektabwicklungsprozeß wird in 3 Subprozesse
  geteiltje Subprozeß sind spezielle Kompetenzen
  erforderlich
• i) Business-Process-Design/IntegrationTeam 1
  legt Anforderungen durch Definition/Abgrenzung
  der Geschäftsfälle fest Weitergabe der
  Ergebnisse an Team 2Erhalt der
  IT-unterstützten Geschäftsfälle von Team
  2Integration der IT-unterstützten
  Geschäftsfälle in die neugestaltete
  Rahmenorganisation und Verbreitung im Betrieb.

19
Organisationsformen - Situationsbezogene
Organisationsformen

• ii) Analyse/ArchitekturTeam 2 erstellt aus
  Anforderungsspezifikation die Architektur-planung,
  das Klassenmodell, Zustandsdiagramme,...Weiterg
  abe dieser Ergebnisse an Team 3Erhalt
  ausgetesteter Module etc. von Team
  3Durchführung des Integrationstests und Testen
  der IT-Funktionen auf deren Anwendbarkeit
• iii) EntwicklungslaborErhält von Team 2 die
  EntwurfsdokumenteSucht nach wiederverwendbaren
  Modulen zwecks Implementierung des Entwurfs

20
Organisationsformen - Situationsbezogene
Organisationsformen

• Implementiert und testet Module, für die nichts
  Wiederver-wendbares gefunden wird auf
  Funktionalität und Leistung Übergabe
  wiederzuverwendender und neuer Module an Team 2.
• Vorteile mit steigender Anzahl
  wiederverwendbarer Module verkürzt sich die
  Entwicklungszeit höhere Spezialisierung durch
  Teams für Subprozesse soll zu
  Qualitätssteigerung führen.
• Nachteile- sehr viel Kommunikation ist
  erforderlich- umfassende Entwicklungsrichtlinien
  erforderlich

21
Organisationsformen - Situationsbezogene
Organisationsformen

• Skizze zur Virtuellen Prozeßorganisation

(Jenny, Abb. 2.10, S. 114)
22
Organisationsformen - Auswahlkriterien

• Kriterien für die Wahl einer (klassischen)
  Projektorganisationsform

(Jenny Abb. 2.07, S. 110)
23
Projektteam-Organisationsstrukturen(Mikro-Organis
ationsstruktren)

• Projektteam Organisationsstrukturenweitestgehend
  unabhängig von Projektorganisationsform
• 1) demokratisch dezentralisierte Struktur
• Mitarbeiterhaben unterschiedliche Erfahrungen
  und FachgebieteLeitungsfunktion rotiert
  zwischen Mitarbeitern je nach den Fähigkeiten,
  die zur Zeit am meisten benötigt werden
• Teamgröße bis zu 10 Mitarbeiter
• Skizze zur Kommunikationsstruktur

(Balzert, Abb. 4.6-2, S. 481)
24
Projektteam-Organisationsstrukturen

• 2) kontrolliert zentralisierte StrukturChief-Pro
  grammer-Team (Mills 1971)
• Skizze zu den Rollen und der Kommunikation
  imChef-Programmierteam

(Balzert Abb. 4.6-1, S. 478)
25
Projektteam-Organisationsstrukturen

• Aufgabenverteilung im Chef-Programmierteam
• Teamleiter ist für alle technischen Aspekte
  verantwortlichentwirft und implementiert
  zentrale, kritische Teilespezifiziert
  Komponenten für die Implementierung durch
  Mitarbeiter, begutachtet und übernimmt die
  Komponenten
• Assistent (backup-programmer) unterstützt den
  Teamleiterist bei allen wichtigen
  Entscheidungen beteiligt nd kann Teamleiter
  (zeitweilig) ersetzen
• Sekretär (librarian) übernimmt gesamte
  Verwaltungsarbeitwird durch automatisiertes
  Bibliothekssystem unterstützt
• Mitarbeiter implementieren vorgegebene
  Spezifikationen
• Spezialisten unterstützen bei Spezialaufgaben

26
Projektteam-Organisationsstrukturen

• Vorteile des Chef-Programmierer-Teams schnelle
  Aufgabenerledigung Termintreue wenig
  Kommunikationspfade, daher effizientVergleich
  medizinische Teams bei Operationen
• Nachteile- Erfolg hängt von der Qualifikation
  des Chefprogrammierers ab- Teamleiter mit den
  geforderten Qualifikationen sind rar-
  Mitarbeiter sind wenig motiviert, keine
  Identifikation mit Aufgaben- geringer
  Teamzusammenhalt- dezentralisierte Gruppen
  erzielen bessere Problemlösungen-
  Sekretär-Funktion ist problematisch kaum
  qualifizierte Mitarbeiter dafür zu finden.

27
Projektteam-Organisationsstrukturen

• 3) kontrolliert dezentralisierte Struktur
• Mischform soll Vorteile der vorigen Strukturen
  vereinen
• AufgabenverteilungTeamleiter leitet eine Gruppe
  von Teilteamleiternsetzt Teamziele und verteilt
  Aufgaben auf die GruppenTeilteamleiter (TTL)
  leitet Team von Mitarbeiternist für die
  Kommunikation zu anderen TTLs verantwortlich.
• Skizze zur Kommunikationsstruktur und
  Rollenverteilung

(Balzert, Abb. 4.6-3, S. 482
28
Instanzen und Stellen - Auftraggeber

• 1) Auftraggeber
• dem Projekt übergeordnete Instanz gibt Projekt
  in Auftrag
• auch Projektträgerinstanz, Antragsteller,
  Sponsor,...
• wesentliche Aufgaben- formuliert Projektantrag
  leitet 1. Wirtschaftlichkeitsstudie- fällt
  Meilensteinentscheide zwischen Projektphasen-
  formuliert Projektauftrag gem. mit betroffenen
  Stellen- ernennt den Projektleiter (PL) und
  legt in Absprache mit diesem die
  Projektorganisationsform fest- definiert die
  Kompetenzen des PL, erstellt Funktionsdiagramm
  - hat die Kontrollpflicht über alle Ergebnisse
  des Projektes ...

29
Instanzen und Stellen - Auftraggeber

• Verantwortung- Auftraggeber trägt während der
  Dauer des Projektes im Prinzip die volle
  Verantwortung für alle Ergebnisse.- Intensität
  der Verantwortung in der Projektstartphase und
  Abnahmephase am größten- Hauptverantwortung
  während der Abwicklung Finanz-, Sach-,
  Terminverantwortung
• Kompetenzen- Auftraggeber besitzt sämtliche
  Kompetenzen für sein Projekt- muß
  übergeordnete Unternehmensinteressen vertreten.

30
Instanzen und Stellen - Generalunternehmer

• 2) Generalunternehmer (GU)
• fungiert als Auftragnehmer, falls keine eigene
  Entwicklung-sabteilung vorhanden
• mit GU wird Vertrag abgeschlossen
• GU kann für Spezialaufgaben weitere Firmen
  beauftragen
• eingesetztes Vorgehensmodell- häufig
  Wasserfallmodell Turn-Key-Projekt zu
  Fixpreis- falls evolutionäres, inkrementelles
  Vorgehen flexibler Rahmenvertrag erforderlich

31
Instanzen und Stellen - Projektleiter

• 3) Projektleiter (Gesamtprojektleiter auch
  Projektmanager)
• Anforderungsprofil für einen Projektleiter

Jenny, Abb. 2.15, S. 122
32
Instanzen und Stellen - Projektleiter

• Hauptaufgaben des Projektleiters (genaueres
  siehe Jenny, Kap. 6)- Initialisieren und
  Definieren des Projektes, in Zusammenarbeit
  mit den Mitarbeitern (MA)- Entwerfen,
  Abgrenzen, Strukturieren des Apbeitspakete und
  der Aufgabenprozesse- Planung, Steuerung,
  kontrolle aller Projekttätigkeiten- Mithilfe
  bei der Institutionalisierung der
  Projektgruppe- fachliches, z.T. auch
  disziplinarisches Führen der MA- Koordination
  mit betroffenen Umsystemen- Informieren
  zuständiger Gremien- Schaffung der Voraussetzung
  für die Projektdurchführung- Erstellung und
  Kontrolle des Budgets- Vorbereitung,
  Durchführung, Nachbearbeitung der Reviews

33
Instanzen und Stellen - Projektleiter

• - Durchführung des Projektabschlusses-
  Vertretung des Projektes gegenüber der
  Trägerinstanz und nach außen-
  Projektmarketing.
• Verantwortungen- Erreichen der im
  Projektauftrag formulierten Zielsetzung-
  insbesondere fach- und termingerechte
  Projektabwicklung- fachliche Führung des
  Projektteams.
• Kompetenzen- unterschiedlich, je nach
  Organisationform des Projektes- Beispiele
  Arbeitsverteilung innerhalb der Projektgruppe
  Auftragsvergabe an fremde Stellen Kontrolle und
  Steuerung der Projektarbeiten Einberufung
  div. Gremien etc.

34
Instanzen und Stellen - Projektgruppe

• 4) Projektgruppe
• Größe max. 7 Mitarbeiterbei größerem
  Kapazitätsbedarf Verlängerung der
  Entwicklungszeit, oder Aufteilung in
  Teilprojekte
• gut für IS-Projekte Zusammensetzung der Gruppe
  ausdifferenzierten fachlichen Bereichen z.B.

Fachmitarbeiter
Informatikbereich
Organisations-bereich
Spezialisten
35
Instanzen und Stellen - Projektgruppe

• InformatikbereichHauptbestandteil des
  IS-ProjektteamsBeispiele für Rollen System-Arc
  hitekt, Subsystem-Designer, Analytiker, Komponent
  en-Entwickler, Reuse-Engineer,...
• OrganisationsbereichAufgaben Erhebungen,
  Analysen, Prozeßstrukturierung,...Beispiele für
  Rollen Betriebsorganisator, Organisationsentwick
  ler, Business-Process-Designer/Reengineer, ...
• Fachmitarbeiter (Anwender)vertreten die
  Fachabteilung des zu verändernden Systems

36
Instanzen und Stellen - Projektgruppe

• Spezialisten (funktionale Beteiligte)führen
  fachlich spezifische Arbeiten/Beratungen
  durchsind meist temporär im Projekt
  tätigBeispiele für Rollen Datenarchitekt,
  Methodiker, Qualitätssicherer, Change- Manager,
  Konfigurations-Manager, Dokumentierer, etc.
• Aufgaben der Projektmitarbeiterje nach Rolle
  unterschiedlich
• VerantwortungenJeder MA ist für die ihm
  übertragenen Arbeiten und erarbeiteten Ergebnisse
  verantwortlich.
• KompetenzenProjektleiter kann einzelne MA
  individuell autorisierenBeispiele Übergabe von
  Arbeitspaketen, Kontrolle anderer MA

37
Instanzen und Stellen - Fachmitarbeiter

• 5) Fachmitarbeiter (Anwender)
• sollen frühzeitig als Benutzervertreter
  involviert werdenerhöhen die Akzeptanz des
  Systems benutzergerechte Lsg.
• Anforderungen- die fähigste Person sollte am
  Projekt mitwirken!- muß betriebliche Abläufe,
  Ist-Zustand, sehr gut kennen- muß betriebliche
  Schnittstellen, Weisungen, Sachmittel,
  Kenntnisse/Fähigkeiten der Mitarbeiter kennen,
  etc.
• Hauptaufgaben- Ziele und Wünsche
  mitformulieren- Voraussetzuing für realistische
  Ist-Analyse herstellen- Sammeln von
  Geschäftsfällen- Aufbereiten/Neugestalten
  identifizierter Geschäftsfälle

38
Instanzen und Stellen - Fachmitarbeiter

• - Definition der Testziele und zu erwartender
  Resultate- Dokumentation obiger Testfälle-
  Überprüfen der Resultate und Produktergebnisse-
  Dokumentation vonFehlermeldungen-
  Kontrolle/Überwachung von Zielkorrekturen-
  Freigabe der Applikation durch Unterschrift-
  Koordination der ext. Schnittstellen, gem. mit
  Fachausschuß- Vermittler, Motivator für
  Arbeitskollegen.
• Verantwortungen- für die Richtigkeit des
  getesteten, abgenommenen Systems- für die
  Wahrung der Vorgaben/Interessen des
  Fachausschusses
• Kompetenzen BeispieleMit-Freigabe der
  Phasendokumente, Verteilung von Testauf-trägen an
  involvierte Stellen, Verlangen von
  Testwiederholungen

39
Instanzen und Stellen - Gremien

• 6) Gremien
• hierarchieüberlappende Gruppierungen- Kollegien
  zeitlich befristet, bearbeiten speziellen
  Auftrag- Ausschüsse dauerhaft, bearbeiten
  wiederkehrende Aufgaben
• Gremien verfolgen zwei unterschiedliche
  Funktionen- Entscheidungsfunktion/Projektträgerf
  unktion Beispiel Gremium verkörpert den
  Auftraggeber und hat letzte Entscheidungskompet
  enz- Beratungs- und Unterstützugsfunktion
  hierarchisch zwischen Auftraggeber und
  Projektleitung angeordnetFunktionen sind
  kombinierbar

40
Instanzen und Stellen - Gremien

• Übersicht zu den verschiedenen Gremien einer
  Projektorganisation

(Jenny, Abb. 2.16, S. 131)
41
Projekt-Informationssystem

• Projekt-Informationssystemregelt, welche
  Informationen- wem, - wann, - in welcher
  Formweitergegeben werden.
• Festlegung im Projekthandbuch oder zu
  Projektbeginn
• Ziele- Regelung der formellen Information
  zwischen allen mit dem Projekt in Bezug
  stehenden Stellen- entscheidungs- und
  handlungsorientierte Ausrichtung dient primär
  nicht als Ablage!- Basis für gutes
  Projektmarketing.
• Verantwortung für das P-IS liegt bei
  Projektleitung

42
Projekt-Informationssystem - Sitzungen

• Spezialaspekte des P-IS a) Projektsitzungen
• garantieren eine bewußte, wechselseitige
  Information
• notwendig Tagesordnung, Protokollierung
• Arten von SitzungenAufbau in allen
  Sitzungen1) Begrüßung 2) Vorstellen der
  Tagesordnung3) Bekanntgeben der Sitzungsziele
  ... n) Verabschiedung
• a1) Projektstartsitzung (Kick-Off-Sitzung)gilt
  als offizieller Startschuß für die
  Projektarbeitsoll den Teamgeist aller
  Beteiligten fördern

43
Projekt-Informationssystem - Sitzungen

• Aufbau einer Kick-Off-Sitzung4 Vorstellen der
  Projektbeteiligten 6.4 Definieren der Ziele5
  Kurzpräsentation des Projektes 6.5 Was wollen
  wir nicht6 Projektabstimmung 6.6
  Einstimmigkeit erarbeiten6.1 Klären d.
  Systemgrenzen/betr. Bereiche 7 Weiteres
  Vorgehen6.2 Was muß gemacht werden? Was nicht? 8
  Wer macht was?6.3 Wie soll die Lösung aussehen?
• a2) KontrollsitzungenSitzungen anläßlich
  Reviews, Audits, etc. gemäß Prüfplan
• Aufbau4 Vorstellen der Begutachter und
  Aspekte 9 Unterschriten d. Begutachter5
  Kurzpräsentation der Prüfregeln 10 Festlegen der
  Maßnahmen6 Anerkennung der Regeln durch
  Beteiligte 11 Weiteres Vorgehen7 Durchführung
  des Prüfverfahrens 12 Wer macht was?8 Festlegen
  des Prüfstatus

44
Projekt-Informationssystem - Sitzungen

• a3) Problem-, lösungsbezogene Sitzungenfallen
  ad hoc an Reservezeiten dafür sind
  einzuplanenzu standardisieren - Regeln zur
  Art der Probleme, die eine Sitzung verlangen-
  Protokollierung
• a4) Periodische Meetingsdirekter Austausch von
  Informationen Standortbestimmung
• Aufbau4 Bekanntgabe des Projektstandes 8
  Beschließen von Maßnahmen5 Abarbeiten offener
  Punkte/Probleme 9 Weiteres Vorgaben6 Bearbeiten
  neuer Punkte 10 Wer macht was?7
  Projektabstimmung

45
Projekt-Informationssystem - Sitzungen

• a5) Projektabschlußsitzung
• Teilnehmer alle BeteiligtenZweck offizielles
  Ende bzw. Auflösung des Projektteams
• Aufbau4 kurze Projektbeschreibung5
  Gegenüberstellung sämtlicher SOLL-IST-Werte 6
  getroffene Entscheidungen während der
  P.Abwicklung7 Abweichungen gegenüber
  ursprünglichen Zielsetzungen 8 Aussagen von
  Beteiligten/Betroffenen9 Vorführen d.
  Wirtschaftlichkeit (Planung vs. Ergebnis)10
  Besprechen noch offene Punkte/Mängel11
  Übernahme- und Übergangsszenarien12
  Schlußfolgerungen

46
Projekt-Informationssystem - Berichtswesen

• Spezialaspekte des P-IS b) Projektberichtswesen
• Arten von Berichten
• ad Inhalt Management-Summary siehe nächste
  Seitead Inhalt Projektabschlußbericht siehe
  Projektabwicklungszyklus - Abschluß

(Jenny, Abb. 2.19, S. 145)
47
Projekt-Informationssystem - Berichtswesen

• Management-Summary (Phasenbericht)Zweck Zusammen
  stellung der Ergebnisse einer Phase Entscheid
  über das weitere VorgehenInhaltsverzeichnis1
  Einleitung Projekt, Auftraggeber,
  Geschäftsstrategie, Problemstellung2 Welche
  Ziele sollen erreicht werden3 Ergebnisse der
  Phase 3.1 Präsentation der Lösungsvarianten 3.
  2 Schnittstellen 3.3 Kosten/Nutzen 3.4
  Bewertungsresultate 3.5 Gibt es Abweichungen
  vom Geplanten?4 Projektstand 4.1
  Arbeitsfortschritt 4.2 Produktfortschritt 4.
  3 Kosten/Aufwand 4.4 Termine,
  Meilensteine 4.5 Besondere Risiken5 Weiteres
  Vorgehen6 Antrag auf Phasengenehmigung

48
Projekt-Dokumentationssystem

• Projekt-Dokumentationssystem
• Aufgabe Gestaltung, Kennzeichnung, Archivierung
  ausgewählter Dokumente
• ProjektdokumentationZusammenstellung
  ausgewählter Daten über Konfigurationen,
  Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf
  und Ziele innerhalb eines Projektes.
• Festsetzungen im Rahmen des institut. PM, im
  Projekthandbuch- Identifikation und Aufbau von
  Dokumenten- Prozeß der Erstellung von
  Dokumenten (Probelesen,...)- Wie wird
  dokumentiert (Darstellugsmethoden, -techniken)-
  Was muß wann dokumentiert werden - Wie
  geschieht die Nachführung (updates)?- Wo und wie
  lange werden Dokumente aufbewahrt?

49
Projekt-Dokumentationssystem

• Projektdokumentation - Gliederung

(Jenny, Abb. 2.23, S. 153)
50
Projekt-Dokumentationssystem

• notwendige Angaben je Dokument-
  Gebiet/Projekt/Titel/Thema- Identifikation/Zugrif
  fspfad- Verantwortung (z.B. Autor)-
  Ansprechpartner/Kontaktstelle- Dokumentversion,
  Aufbewahrungsort (bei gedruckten Dok.)- Status-
  Erstellungs-/Änderungsdatum- Gesamtseitenanzahl
• für Identifikation- Laufnummer sowie-
  zusätzliches Identifikationskriterium durch
  Projektnummer, Doku.-Art, Entwicklungsphase od.
  Phasen- od. Produktnummer, Identifikation des
  Arbeitspaketes, ...

51
Projekt-Dokumentationssystem

• phasenabhängige DokumentationGliederungsschema
  für einen Projektauftragsiehe nächste
  Seitead Pflichtenheft und Phasendokumentesieh
  e z.B. Skriptum aus Software Engineering I

52
(Jenny Abb.2.27, S. 158)
53
Projekt-Dokumentationssystem

• phasenunabhängige Dokumentationbeschreibt die
  Organisationsformen der Aufbau- und
  Ablauforganisation des Projektes
• Dokumente (auszugsweise)
• Stellenbeschreibungenfür alle Mitarbeiter der
  Projektgruppe sowie Fachbeteiligtebenötigte
  Information- Weisungs- und Informationsbeziehung
  - Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen-
  Anforderungen an den Stelleninhaber,-
  Bewertungsmaßstab.Zeitpunkt des Verfassens
  Projektinitialisierung

54
Projekt-Dokumentationssystem

• Arbeitspaketewerden vom Projektleiter bei
  Projekt-Initialisierung verteiltbeschreiben-
  wer was, - warum, - womit, - wie, - mit
  wem, - bis wann durchführtDetaillierungsgrad
  abhängig vom Projektstatus
• Musterstruktur eines Arbeitspaketessiehe
  nächste Seite

55
(Jenny, Abb. 2.28, S. 166)
56
Projekt-DokumentationssystemSystemdokumentation

• Systemdokumentationumfaßt alle Dokumente, die
  für Betrieb, Nutzung, Wartung und
  Weiterentwicklung des Systems notwendig sind
• Wartungsdokumentation Zweck Vereinfachung der
  Änderungen und Erweiterungen Grundlage für
  Fehlersuche.Inhalt- Anforderungsdokumente -
  Beschreibung der Dateien bzw. -
  Grobentwurf DB-Schnittstelle-
  Feinentwurf beinhaltet Spezifikation - Testplan
  für jede Komponente aller Module und
  Schnittstellen - Testplan, -daten für
  Integrationstest- Beschreibung der Signatur
  und - Testplan, -daten für Akzeptanztest
  Funktionalität jeder Programmeinheit -
  Programmlisting, Testprotokoll, etc.

57
Projekt-DokumentationssystemSystemdokumentation

• Benutzer- und BetriebsdokumentationZweck soll
  sicherstellen, daß das System ohne Zuhilfenahme
  weiterer Informationen benutzt erden
  kannMinimaler Satz an Dokumenten der
  Benutzerdokumentation