ESTRATEGIA DE OPERACIONES

1
Estrategia de Operaciones

• Estrategia de Operaciones para obtener una
  ventaja competitiva.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Estrategia de Operaciones

• Un esfuerzo efectivo de la Organización. Debe
  tener una VISIÓN para saber a dónde va y una
  ESTRATEGIA para saber cómo llegar.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Estrategia de Operaciones

• Es una estrategia para la función de operaciones
  que se encuentra relacionada con la estrategia de
  negocios y otras estrategias funcionales. Lo cual
  conduce a una Ventaja Competitiva para la empresa.

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Estrategia Corporativa

• Define el negocio que la empresa busca. Walt
  Disney Productions, se ubica así misma en el
  negocio de hacer felices a las personas. Esta
  empresa no sólo incluye los parques de
  diversiones, sino también la producción de
  caricaturas, películas, labores de
  comercialización y diversos negocios relacionados
  con el entretenimiento alrededor del mundo.

5
Estrategia de Negocios

• Se deriva de la estrategia corporativa y define
  la manera en que competirá un negocio en
  particular en su mercado.

6
VISIÓN

• Definimos VISIÓN de la Organización, como, la
  forma como vemos a la organización en el futuro,
  a donde queremos llevarla.
• La VISIÓN expresa la primera razón de ser de la
  Organización.
• La VISIÓN determina los límites y el enfoque de
  la Organización
• Es el concepto alrededor del cual la Organización
  va a caminar.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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La MISIÓN de la Organización
Su Razón de Ser
Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Ejemplo de Misión

• Empresa de servicios
• Nuestra misión consiste en
• Satisfacer las necesidades y los deseos
  inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo una
  amplia gama de bienes y servicios en diferentes
  localizaciones, con costos adecuados, que nos
  permitan ofrecer buenos precios a nuestros
  Clientes y oportunidades de beneficios a nuestros
  accionistas.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Ejemplo de misión Merck

• El objetivo de Merck es proporcionar a la
  sociedad productos y servicios inmejorables
  (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad
  de vida de nuestros clientes y satisfagan sus
  necesidades), proporcionar a nuestros empleados
  una tarea llena de sentido, con oportunidades de
  progreso, y dar a los inversores una tasa de
  beneficio inmejorable.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Ejemplo de Visión. Merck

• Nuestra empresa llegará a ser, la primera
  productora y distribuidora de medicina a nivel
  nacional en los próximos cinco años, con una
  calidad superior a los estándares del mercado y a
  un costo justo.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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El Propósito de la Organización
El Cliente
Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Algunas Preguntas Básicas

• Quién es Nuestro Cliente?
• Qué Compra?
• Qué es Valioso para él?

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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VISIÓN Y ESTRATEGIA

• Visión hacia dónde se va.
• Estrategia cómo conseguir la vision.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Proceso de la Estrategia

• Fijada la Visión, se fija la Estrategia y su
  ejecución
• Es un plan diseñado para alcanzar la Visión
• Se asignan Objetivos y Metas a cada área
  funcional, de tal manera de cumplir la Visión
  global.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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ESTRATEGIA
Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Estrategia Corporativa

• Definir la Visión del Negocio
• Distinguir nuestras
• Debilidades y Fortalezas
• Detectar, en el entorno,
• Amenazas y Oportunidades
• Posicionar, en función de esas conclusiones, a la
  Organización

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Análisis FODA para desarrollar una estrategia
Visión
Oportunidades Externas
Fortalezas Internas
Estrategia
Amenazas Externas
Debilidades Internas
Ventaja
Ventaja Competitiva
Competitiva
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Proceso del análisis FODA
Análisis del Entorno Fortalezas y Debilidades,
Oportunidades y Amenazas Entender el Entorno, los
Clientes y los Competidores
Determinar la VISIÓN de la Organización Establecer
la razón de ser y el Valor que se desea generar
Elaborar la Estrategia
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Estrategia Operativa

• Competir por Costo
• Competir por Calidad
• Competir por Flexibilidad
• Competir por Velocidad

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Estrategia Operativa

• Competir por Costo
• Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva,
  en el mercado elegido, minimizando costos. Esta
  decisión no implica valor bajo o mala calidad.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Estrategia Operativa

• Competir por Calidad
• Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva,
  en el mercado elegido, maximizando la calidad.
  Esta decisión implica, en muchos casos, costos
  superiores y en consecuencia, precios superiores.
• Diferenciación.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Estrategia Operativa

• Competir por Flexibilidad
• Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva,
  en el mercado elegido, personalizando los
  productos ofrecidos. A mayor variedad, mayor
  ventaja.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Estrategia Operativa

• Competir por Velocidad
• Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva,
  en el mercado elegido, atendiendo en forma rápida
  y fiable los pedidos de los clientes. Se puede
  analizar como Capacidad de Respuesta.

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Ventajas Competitivas

• La Diferenciación.
• La primacía del costo.
• Una respuesta rápida

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Competir en la Diferenciación

• Es algo que va más allá de las características
  físicas, abarcando cualquier aspecto del producto
  o servicio que influya en el valor que los
  clientes le atribuyen.
• Diferenciación

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Competir en el Costo

• La primacía del bajo costo la mayor ventaja
  desde el punto de vista del cliente.
• Una estrategia de bajo costo no implica un valor
  bajo o una mala calidad.

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Competir en la Respuesta

• Flexible.
• Fiable.
• Rápida.
• Requiere la institucionalización en la
  Organización de la capacidad de responder.

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Definiendo la Estrategia
COSTOS CALIDAD CONCENTRACIÓN
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Proceso de la estrategia

• La Estrategia
• Saca provecho de oportunidades y recursos
• Neutraliza peligros y evitan puntos débiles

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Proceso de la estrategia

• VISIÓN de la Organización
• Estrategia de Mercado
• Estrategias de cada área funcional
• Decisiones de Marketing
• Decisiones de Operaciones
• Decisiones de Finanzas

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Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Rivalidad entre Competidores
• Productos Sustitutivos
• Nuevos Entrantes Potenciales
• Poder de negociación de Proveedores
• Poder de negociación de Compradores

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Productos Sustitutivos
Rivalidad entre Competidores
Poder de los Compradores
Poder de los Proveedores
Nuevos Entrantes Potenciales
Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Rivalidad entre Competidores
• Tiende a intensificarse cuando
• Aumenta el número de competidores
• Los competidores alcanzan uniformidad de tamaño y
  capacidad
• La demanda crece con lentitud
• Mercados saturados
• Los precios bajan

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Rivalidad entre Competidores
• Tiende a intensificarse cuando
• Aparecen acciones agresivas para ganar posiciones
  de mercado
• Aparecen movimientos estratégicos exitosos de
  alguno de los competidores

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Rivalidad entre Competidores
• Tiende a intensificarse cuando
• Las barreras de salida son altas
• Los productos o servicios ofrecidos carecen de
  diferenciación
• Los costos fijos son altos
• Los productos son perecederos

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Rivalidad entre Competidores
• Tiende a intensificarse cuando
• Los competidores son diferentes en origen,
  personalidad y empleo de estrategias

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Productos Sustitutivos
• Su amenaza es fuerte cuando
• Los precios son atractivos
• El costo por el cambio para el comprador es bajo
• Los compradores creen que los sustitutos son
  iguales o mejores

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Nuevos Entrantes Potenciales
• Esta amenaza depende de
• Las barreras de entrada
• La reacción de las organizaciones ya existentes

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Las barreras de entrada
• Economía de escala
• Tecnología y know how
• Curva de experiencia
• Requerimientos de capital
• Leyes y decretos nacionales

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Las barreras de entrada
• Desventajas en costos
• Acceso a canales de distribución
• Preferencias y lealtades (marcas)
• Aranceles y restricciones comerciales e
  internacionales

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Poder de negociación de Proveedores
• Los Proveedores son fuertes cuando
• El mercado está dominado por pocos
• Sus productos son únicos o están bien
  diferenciados
• Han logrado generar costos altos para el cambio
  de sus clientes

Mg. Manuel A. Arrascue B.
42
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Poder de negociación de Proveedores
• Los Proveedores son fuertes cuando
• Existe la amenaza de integrarse hacia delante
• La Empresa a la que abastecen no es lo
  suficientemente importante
• Existen diferencias significativas entre
  Proveedor y Cliente

Mg. Manuel A. Arrascue B.
43
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Poder de negociación de Compradores
• Los Compradores son fuertes cuando
• Están agrupados
• Compran grandes volúmenes
• Compran productos estándar o poco diferenciados
• Existe oferta de productos sustitutivos

Mg. Manuel A. Arrascue B.
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Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter,
Estrategia Competitiva

• Poder de negociación de Compradores
• Los Compradores son fuertes cuando
• Son sensibles a los precios
• Sus costos de cambio son bajos
• Sus productos no se ven afectados por la calidad
• Existe la amenaza de integrarse hacia atrás

Mg. Manuel A. Arrascue B.
45
Productos Sustitutivos
Rivalidad entre Competidores
Poder de los Compradores
Poder de los Proveedores
Nuevos Entrantes Potenciales
Mg. Manuel A. Arrascue B.
46
10 decisiones estratégicas
47
10 decisiones estratégicas
48
10 decisiones de estratégicas
49
10 decisiones estratégicas
50

• GRACIAS

51
Ciclo de vida del producto
Introducción
Crecimiento
Ritmo de crecimiento

Madurez

Declive
Mg. Manuel A. Arrascue B.
52
Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Declive
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Madurez
Introducción
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o la imagen
de calidad. Fortalecer el segmento de mercado.
Mejor periodo para aumentar la cuota de
mercado. Es vital planear la I D.
Es vital controlar el coste.
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o
la calidad. Los costes competitivos son ahora muy
importantes. Defender la posición en el mercado.
Mejor periodo para aumentar la cuota de
mercado. Es vital planear la ID
Buen momento para cambiar el precio o la imagen
de calidad. Fortalecer el segmento del mercado.
Es vital controlar el coste
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o
la calidad. Los costes competitivos son ahora muy
importantes. Defender la posición en el mercado.
Faxes
Faxes.
Estrategia de la compañía / cuestiones
Discos blandos 3 1/2
Impresoras a color
Discos blandos de 3 1/2
Estrategia de la compañía / cuestiones
Restaurantes para comer en el coche.
CD-ROM
CD-ROM
Restaurantes para comer en el coche
Ventas
Ventas
Internet
Furgoneta
Internet
Cassette
Impresoras de color
DVD
DVD
Poca singularización del producto. Minimización
de costes. Sobrecapacidad en la
industria. Eliminación de productos que no
proporcionan un margen aceptable. Reducción de
capacidad.
Estandarización. Cambios de producto menos
rápidos menos cambios anuales de
modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente
del proceso de producción. Grandes lotes de
producción. Mejora del producto y reducción de
costes.
La planificación y desarrollo del producto son
vitales. Cambios frecuentes en planificación del
producto y proceso. Lotes de producción
pequeños. Altos costes de producción. Número de
modelos limitado. Atención a la calidad.
Muy importante la previsión. Fiabilidad del
producto y proceso. Posibilidades y mejoras del
producto competitivas. Aumento de la
capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en
el producto. Atención a la distribución.
Standardization Less rapid product changes - more
minor changes Optimum capacity Increasing
stability of process Long production runs Product
improvement and cost cutting
Little product differentiation Cost
minimization Overcapacity in the industry Prune
line to eliminate items not returning good
margin Reduce capacity
Muy importante la previsión. Fiabilidad del
producto y proceso. Posibilidades y mejoras del
producto competitivas. Aumento de la
capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en
el producto. Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del producto son
vitales. Cambios frecuentes en planificación del
producto y proceso. Lotes de producción
pequeños. Altos costes de producción. Número de
modelos limitado. Atención a la calidad.
Estrategia de OM / cuestiones
Estrategia de OM / cuestiones
Mg. Manuel A. Arrascue B.
53
Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Introducción
Mejor periodo para aumentar la cuota de
mercado. La planificación y desarrollo del
producto son vitales. Cambios frecuentes en
planificación del producto y proceso. Aumento de
la capacidad. Lotes de producción
pequeños. Trabajo de alta calidad. Altos costes
de producción. Número de modelos
limitado. Atención a la calidad. Eliminación
rápida de los defectos de la planificación.

• Estrategia y cuestiones de la empresa
• Estrategia y cuestiones de O

54
Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o la imagen
de calidad. Fortalecer el segmento de
mercado. Muy importante la previsión. Fiabilidad
del producto y proceso. Posibilidades y mejoras
del producto competitivas. Cambio de tendencia
para centrarse en el producto. Atención a la
distribución.

• Estrategia y cuestiones de la empresa
• Estrategia y cuestiones de OM

55
Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Madurez

• Estrategia y cuestiones de la empresa
• Estrategia y cuestiones de OM

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o
la calidad. Los costes competitivos son ahora muy
importantes. Defender la posición en el mercado
con un nuevo enfoque de la organización y de la
distribución. Estandarización. Cambios de
producto menos rápidos menos cambios anuales de
modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente
del proceso de producción. Trabajo de baja
calidad. Grandes lotes de producción. Mejora del
producto y reducción de costes. Atención a la
necesidad de compromisos de planificación.
56
Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Declive
Es vital controlar el coste. Poca
singularización del producto. Minimización de los
costes. Eliminación de productos que no
proporcionan un margen aceptable. Reducción de
capacidad.

• Estrategia y cuestiones de la empresa
• Estrategia y cuestiones de OM

Mg. Manuel A. Arrascue B.
57
Southwest Airlines

• Análisis de un caso

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Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado.
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Pocos empleados, pero productivos.
Ventaja competitiva bajo coste
Aprovechamiento del avión al máximo.
Vuelos regulares frecuentes y fiables.
Flota estandarizada de aviones Boeing 737.
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Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado.
Asientos no asignados. Sin traslado de
equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No
hay comidas.
60
Southwest Airlines
Menores gastos de embarque en aeropuertos
secundarios. El mayor número de vuelos reduce
tiempos muertos del empleado entre vuelos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
61
Southwest Airlines
Vuelos regulares frecuentes y fiables
El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos
del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada
ciudad, reduciendo así en la misma los costes
administrativos.
62
Southwest Airlines
Flota estandarizada de aviones Boeing 737
Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo
de avión. Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un tipo de
avión. Las excelentes relaciones de suministro
con Boeing han ayudado a la financiación.
Mg. Manuel A. Arrascue B.
63
Southwest Airlines
Aprovechamiento del avión al máximo
La flexibilidad de los empleados y los planes
estándar ayudan a la programación. Contratos
sindicales flexibles. Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión. 20 minutos de
carga y descarga.
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Southwest Airlines
Pocos empleados, pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato
según actitud luego entrenamiento. Alta
indemnización a empleados. Empleados con poderes
delegados. Máquinas expendedoras de billetes.
65
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado.
Pocos empleados, pero productivos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva bajo coste.
Aprovechamiento del avión al máximo.
Vuelos regulares, frecuentes y fiables.
Flota estandarizada de aviones Boeing 737.