Title: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1 2Iniciativas internas parar ofrecer un valor
superior a sus clientes a demás incluye medidas
ofensivas y defensivas para contrarrestar las
maniobras de la competencia
- LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
3Enfoques de la estrategia competitiva
- Estrategia de proveedor de bajo costo
- Estrategia de diferenciación amplia
- Estrategia de proveedor con el mejor costo
- Estrategia enfocada (o de nicho de mercado)
basada en el costo mas bajo y diferenciación
4Estrategia de proveedor de bajo costo
5Concepto Consiste en tener costos inferiores
con relación a sus competidores y no el costo más
bajo posible
6- Opciones para conseguir utilidades
- Usar la ventaja de menor costo para vender a
precios más bajos en cantidades mayores - Abstenerse de reducir los precios y usar la
ventaja en costos inferiores
7Manera de obtener la ventaja en costos.
- Desempeñar mejor y más eficientemente que los
rivales las actividades internas de la cadena de
valor y administrar los factores que pueden
eliminar los costos de las actividades de la
cadena de valor. - Estructurar la cadena de valor de la compañÃa
para evitar algunas actividades que producen
costos
8Controlar los impulsores de los costos.
- EconomÃas y deseconomÃas de escala.
- Aprendizaje y efectos de la curca de experiencia.
- El costo de aportaciones clave de recursos.
- Establecer vÃnculos con otras actividades en la
compañÃa o cadena de valor de la industria. - Compartir oportunidades con otras unidades.
organizacionales o de negocios dentro de la
empresa.
9Controlar los impulsores de los costos.
- Los beneficios de la integración vertical frente
al outsoursing - Consideraciones de oportunidad relacionadas con
las ventajas y desventajas de ser el primero en
actuar - El porcentaje de utilización de la capacidad
- Opciones estratégicas y decisiones de
operaciones.
10Restructuración de la cadena de valor.
- Adoptar tecnologÃas de comercio electrónico.
- Simplificación del diseño del producto.
- Eliminación de detalles adicionales.
- Cambiar a un proceso tecnológico, que requiere
menos inversión de capital más racional o
flexible . - Eliminar el uso de materias primas o partes de
componentes con costo elevado. - Reubicación de instalaciones.
11Las claves del éxito para alcanzar el liderazgo
en costos bajos.
Se debe identificar la actividad creadora de
costos y determinar que incide en el costo de
dicha actividad para reducirlos, buscando
exhaustivamente ahorros en costos en toda la
cadena de valor.
12Cuándo funciona mejor ?
- La competencia en precios entre los vendedores
rivales es especialmente vigorosa - El producto de la industria es estandarizado en
esencia o un producto básico que se puede
conseguir fácilmente con una multitud de
vendedores - Existen pocas maneras de diferenciar el producto
que tengan valor para los compradores - La mayorÃa de los compradores utilizan el
producto de la misma manera
13Cuándo funciona mejor ?
- Los compradores incurren en costos bajos al
cambiar de un vendedor a otro - Hay compradores grandes que tiene poder
considerable para negociar y bajar los precios - Los recién llegados a la industria usan precios
bajos de introducción para atraer a los
compradores y crear una base de clientes
14Los riesgos de la estrategia del proveedor de
bajo costo
- Las reducciones de precio son inferiores a la
magnitud de la ventaja en costos - Las ganancias adicionales por las ventas
unitarias son suficientemente cuantiosas para
producir una utilidad total mayor
15Estrategias de diferenciación
16Concepto
La compañÃa tiene que estudiar detalladamente las
necesidades y comportamientos de los
consumidores. Luego la compañÃa tiene que
incorporar a sus productos y servicios los
atributos deseados por los consumidores
17Ventajas
- Cobrar un precio más alto por su producto
- Incrementar las ventas unitarias, o
- Ganarse la fidelidad de los compradores hacia la
marca
18Diferenciación
Los enfoques más atractivos hacia la
diferenciación son aquellos que los rivales no
pueden duplicar con facilidad o que les resulta
costoso duplicar
19Dónde deben crearse los atributos de
diferenciación
- Las actividades de adquisición y compras
- Las actividades de investigación y desarrollo de
productos - Las actividades de investigación y desarrollo de
producción y otras relacionadas con la tecnologÃa - Las actividades de fabricación
- Las actividades de logÃstica y distribución de
salida - Las actividades de marketing, ventas y servicios
a clientes
20Para lograr ventaja competitiva basada en la
diferenciación
- Incorporar atributos del producto y
caracterÃsticas para el usuario - Incorporar caracterÃsticas que mejoren el
desempeño que el comprador obtiene del producto. - Incorporar caracterÃsticas que aumenten la
satisfacción del comprador - Entregar valor a los clientes con base en
capacidades competitivas
21La importancia del valor percibido y las señales
de valor
Los compradores rara vez pagan por un valor que
no perciben sin importar las caracterÃsticas del
producto. El valor real y el valor percibido
puede diferir cuando los compradores tienen
dificultades parar evaluar la existencia que
tendrá con el producto.
22Control del costo de la diferenciación
La diferenciación rentable radica en mantener los
costos por debajo del sobreprecio que impone el
mercado
23Cuándo funciona mejor una estrategia de
diferenciación?
- Tienden a funcionar mejor en circunstancias de
mercado donde - Existen muchas maneras de diferenciar el producto
o servicios y muchos compradores perciben que
esas diferencias tienen valor - Las necesidades y usos de los compradores sean
diverso - Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque
de diferenciación parecido - El cambio tecnológico y la innovación de los
productos se produzcan a ritmo acelerado
24Los riesgos de una estrategia de diferenciación
No existe ninguna garantÃa de que la
diferenciación produzca una ventaja competitiva.
Los intentos de diferenciación están destinados
al fracaso si los competidores pueden imitar con
rapidez los atractivos del producto que ofrezca
la compañÃa.
25Concepto
La meta de una estrategia enfocada es atender
mejor a los compradores en el nicho de mercado de
destino que los competidores rivales.
26Estrategias del proveedor con el mejor costo
27Concepto
Estas aspiran a ofrecer a los clientes más valor
por su dinero. El objetivo es entregar valor
superior a los clientes al satisfacer sus
expectativas con respecto a los atributos
fundamentales da calidad, servicio,
caracterÃsticas y desempeño, y superar sus
expectativas relativas al precio
28El gran riesgo de una estrategia de proveedor con
el mejor costo.
El peligro es que las compañÃas que usan
estrategias de bajo costo y diferenciación
también atraen a los usuarios.
29Estrategias enfocadas (o de nicho de mercado)
30- La base de la ventaja competitiva de una compañÃa
enfocada en un nicho de mercado es - Costos inferiores a los de los competidores parar
atender el nicho de mercado o, - La capacidad de ofrecer a los miembros del nicho
algo que en opinión de estos sea mas apropiado
para satisfacer sus gustos y preferencias únicos
31Cuándo resulta atractiva una estrategia enfocada
- El nicho de mercado de destino es suficientemente
grande para ser rentable y ofrece buen potencial
de crecimiento - Es costoso o difÃcil para los competidores que
atienden múltiples nichos crear las capacidades
para satisfacer las necesidades especializadas
del nicho de mercado de destino y al mismo tiempo
satisfacer las expectativas de sus principales
clientes
32Cuándo resulta atractiva una estrategia enfocada
- La industria tiene muchos nichos y segmentos
diferentes, permitiendo asà a una compañÃa
centrada elegir un nicho competitivamente
atractivo y apropiado para sus fortalezas de
recursos y capacidades - Pocos rivales, si acaso intentan especializarse
en el mismo segmento de destino, condición que
reduce el riesgo de que el segmento se
congestione.
33Los riesgos de una estrategia enfocada
- probabilidad de que los competidores encuentren
maneras eficaces de igualar a la compañÃa
enfocada en la atención del nicho de destino. - posibilidad de que las preferencias y necesidades
de los miembros del nicho se vuelvan comunes. - que el segmento llegue a ser tan atractivo que
pronto sea inundado por competidores, lo que
intensifica la rivalidad y reduce las utilidades
del segmento.