Gest

1
http//cin.ufpe.br
IN1149 - Gestão de Pessoas Toolbox 17.11.2008

• Objetivo Apresentar ferramentas para lidar com a
  gestão de pessoas em projetos de desenvolvimento
  de software, visando obtenção de resultados
• Contextualização Pessoas, equipes, alta
  performance
• Escopo Indivíduo, equipe, processos de equipe.
  Múltiplos autores. Informações complementares
  sobre conceitos já abordados
• Escopo Negativo Abordagem direta do PMBOK,
  gestão de pessoas em nível de organização, gestão
  de comunicação
• Principais Referências
• Real Team Discipline de Katzenbach
• Equipes de Belbin
• PMBOK

João Agripino Prof. Alexandre
Vasconcelos Software is not a solo business so
you do not have to work alone. Watts Humphrey
2
Gestão de PessoasPorque precisamos de pessoas,
equipes e alta performance?
Few people today question that a new era has
dawned in which such high levels of performance
depend on being customer driven, delivering
total quality, continuously improving and
innovating, empowering the workforce, and
partenering with suppliers and customers. Yet
these require specific behavioral changes in the
entire organization that are difficult and
unpredictable for any single person, let alone an
entire company, to accomplish... in any
situation requiring the real-time combination of
multiple skills, experiences, judgments, a team
inevitably gets better results than a collection
of individuals operating within confined job
roles and responsabilities a team is a small
number of people with complementary skills who
are commited to a common purpose, performance
goals, and approach for which they hold
themselves mutually accountable.
katzenbach
3
Gestão de PessoasPorque precisamos de pessoas,
equipes e alta performance?

• Most industrial software is developed by teams.
  Thus, to be an effective engineer, you need to be
  able to work on a team
• to meet aggressive schedules and produce
  high-quality products, practiced teamwork is
  essential. However, practiced teamwork requires
  experience and calls for a specific set of skills
  and methods
• there are many definitions of teams. The one I
  like best is by Dyer A team consists of
• at least two people, who
• are working toward a common goal/objective/mission
  , where
• each person has been assigned specific roles or
  functions to perform, and where
• completion of the mission requires some form of
  dependency among group members

humphrey
4
Gestão de PessoasPorque gerenciar as pessoas no
contexto de projetos?
motivação para realizar as ações planejadas
resultados pretendidos
(1) plano do projeto
(2) obstáculos previstos
início
5
Gestão de PessoasPorque gerenciar as pessoas no
contexto de projetos?
liderança para orientar o percurso da estratégia
escolhida
(3) redirecionamento
resultados pretendidos
(1) plano do projeto
(4) re-execução
(2) obstáculos previstos
(5) Paralização
início
6
Gestão de PessoasPorque gerenciar as pessoas no
contexto de projetos?
critatividade para gerar alternativas
(3) redirecionamento
resultados pretendidos
(1) plano do projeto
(4) re-execução
(2) obstáculos previstos
(6) plano b, plano c,
(5) Paralização
início
7
Gestão de PessoasQuais são as equipes relevantes?
members who are also deeply committed to one
anothers personal growth and success. That
commitment usually transcends the team
the team performance curve
extra-ordinary team
no significant incremental performance need
are equally committed to a common purpose, goals,
and working approach for which they hold
themselves mutually accountable
real team
single-leader unit / working group
performance impact
potencial team
That really I trying to improve its performance
impact
pseudo-team
time required
It has not focused on collective performance and
is not really trying to achieve it
katzenbach
8
Gestão de PessoasComo gerenciar as pessoas?

• Gestão de Recursos Humanos do Projeto
• Foco nos projetos
• 4 atividades
• Foco nas ações e não nas pessoas ou nas soluções
• Esta apresentação irá mostrar teorias e modelos
  complementares ao PMBOK, orientados às pessoas,
  que visam obter alta performance

gerenciamento de tempo
gerenciamento das comunicações
gerenciamento de integração
pmbok
9
Gestão de PessoasQuais os elementos que compõem
a performance?
extraversion, involvement, self consciousness,
team orientation, creativity, experience,
knowledge and cognitive abilities
conflict norms, team cohesiveness, team
interdependence, development time, and change
orientation
diversity, cohesion, presence of norms, size,
decision autonomy, leadership
intensity of communication, of cooperation and of
conflits,
stock

• Esta apresentação está organizada nos principais
  tópicos deste modelo
• Stock -gt compêndio de variáveis de desempenho,
  estudos da diversidade / demografia

10
Gestão de PessoasDemanda de problemas x oferta
de soluções
Relative Importance of Software Project Success Factors and Relative Occurrence of Articles by Success Factors Relative Importance of Software Project Success Factors and Relative Occurrence of Articles by Success Factors Relative Importance of Software Project Success Factors and Relative Occurrence of Articles by Success Factors
Success Factor Relative Importance ()1 Relative Occurrence () 2
Executive Support (senior management commitment) 18 -
User Involvement (continuous interaction with client) 16 20
Experienced Project Manager (manager has a record of success) 14 -
Clear Business Objectives (criteria for project success established) 12 -
Minimized Scope (avoiding "feature creep") 10 -
Standard Software Infrastructure (existence of a defined process) 8 10
Firm Basic Requirements (low number of requirements changes) 6 25
Formal Methodology (defined method exists for conducting project) 6 20
Reliable Estimates (easier said than done) 5 25
Other Criteria (everything else not thought of earlier) 5 -
Total 100 100
78
30
1- Relative Importance () Standish Group,
2001 2- Relative Occurrence () Standish Group,
2004
peters
11
Gestão de PessoasDemanda de problemas x oferta
de soluções

• Evidências complementares
• IEEE Software Engineering Series does not mention
  motivation in its list of functions, whereas
  motivation is a standard topic for discussion in
  all management texts in the business community
  (Thayer and Dorfman, 2002)
• SWEBOK gives it motivation very little space
  (Abran and Moore, 2001)
• Up to 60 of project costs can be attributed to
  personnel turnover (Cone, 1998)
• The number-one reason people leave a project or a
  company is the management (Linberg, 1999)
• Management is the most important factor in
  project success (Standish Group, 2001).

peters
12
General characteristics

• Motivação
• Um músico deve compor, um artista deve pintar,
  um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu
  coração em paz. O que um homem pode ser, ele deve
  ser. A essa necessidade podemos dar o nome de
  auto-realização Refere-se ao desejo do homem de
  autopreenchimento, isto é, à tendência que ele
  apresenta de se tornar, em realidade, no que já é
  em potencial tornar-se tudo aquilo de que uma
  pessoa é capaz.
• maslow

O motivo é aquilo que impulsiona o indivíduo a
agir de determinada forma. A motivação
corresponde ao conjunto de fatores psicológicos,
conscientes e não conscientes de ordem
fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais
agem entre si e determinam a conduta do indivíduo.
13
Gestão de PessoasTeoria motivacional
Hierarquia das Necessidades de Maslow
a. As necessidades fisiológicas, as necessidades
de segurança e algumas das necessidades sociais
são fatores de desmotivação. A Teoria de Maslow
diz que a satisfação destas necessidades é
básica já a ausência da satisfação destas
necessidades não motiva ninguém, pelo contrário,
desmotiva.b. As necessidades sociais, as
necessidades de "status" e de estima e as
necessidades de auto-realização são fortes
fatores motivacionais, ou seja, na ausência
dessas necessidades satisfeitas as pessoas
batalham para tê-las satisfeitas, motiva as
pessoas a alcançar a satisfação destas
necessidades.
fatores motivacionais
auto-realização
status
sociais
fatores higiênicos
Todo comportamento é motivado? ou melhor, todo
comportamento é direcionado para um objetivo? R
Não. Há os comportamentos expressivos,
espontâneos (ex sorriso de alguém feliz). Todos
os comportamentos são indicativos da estrutura da
personalidade? Ou mehor, todos os comportamentos
são expressivos? R Não. Há o comportamento
determinado pelo hábito (ex tirar o chapéu
diante de uma mulher não significa polidez)
maslow
pertencer
casa própria
comer, dormir,
14
Gestão de PessoasTeorias motivacional Teoria
dos 2 fatores de Herzberg
aaaa
aaaa
herzberg
15
Gestão de PessoasTeoria motivacional McGregor
(XY)
management
Teoria XY 1960, The Human Side of Enterprise
estilos intermediários
Teoria X
Teoria Y
mcgregor
(coerção)
(participação)
16
Gestão de PessoasO que há no mercado? Quem é a
geração Y
Pela primeira vez na história do mercado de
trabalho, as organizações estão acolhendo pessoas
cujas idades cobrem um espectro de mais de 40
anos. Essa tendência vai aumentar na próxima
década, devido ao necessário prolongamento dos
anos de trabalho motivado pela escassez de
profissionais. Na União Européia, por exemplo, a
porcentagem de pessoas entre 65 e 90 anos saltará
dos 16 da população total registrados em 2000
para 21 em 2020, enquanto aquelas entre 15 e 24
anos representarão apenas 11.
lombardia
17
Gestão de PessoasO que há no mercado? Quem é a
geração Y
lombardia
18
Individual Team Member Characteristics

• Keirsey/MBTI, Belbin, DISC

19
Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos pelo
MBTI/Keirsey

• Myers grouped types according to dominant
  cognitive function, as follows
• Introverted Thinking INTPs and ISTPs
• Introverted iNtuition INFJs and INTJs
• Introverted Feeling INFPs and ISFPs
• Introverted Sensing ISTJs and ISFJs
• Extraverted Feeling ENFJs and ESFJs
• Extraverted Thinking ENTJs and ESTJs
• Extraverted iNtuition ENFPs and ENTPs
• Extraverted Sensing ESFPs and ESTPs

keirsey1, keirsey2
20
Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos pelo
MBTI/Keirsey
Ação (o que eu faço) Ação (o que eu faço)
Cooperativo Utilitário
Comunicação (o que eu falo) Abstrato As Abstract Cooperators, Idealists speak mostly of what they hope for and imagine might be possible for people, and they want to act in good conscience, always trying to reach their goals without compromising their personal code of ethics. (NFs) As Abstract Utilitarians, Rationals speak mostly of what new problems intrigue them and what new solutions they envision, and always pragmatic, they act as efficiently as possible to achieve their objectives, ignoring arbitrary rules and conventions if need be. (NTs)
Comunicação (o que eu falo) Concreto As Concrete Cooperators, Guardians speak mostly of their duties and responsibilities, of what they can keep an eye on and take good care of, and they're careful to obey the laws, follow the rules, and respect the rights of others. (SJs) As Concrete Utilitarians, Artisans speak mostly about what they see right in front of them, about what they can get their hands on, and they will do whatever works, whatever gives them a quick, effective payoff, even if they have to bend the rules. (SPs)
keirsey1, keirsey2
21
Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos pelo
MBTI/Keirsey
hypomanic/excitable melancholic/depressive
anesthetic/insensitive hyperesthetic/oversensitive
(sp)
(sj) (nt)
(nf)
temperamentos character types
The KTS-II has been translated into 18 different
languages, and has been used by over 40 million
people from 140 different countries. It first
appeared in Please Understand Me (1978), and was
updated in the successor Please Understand Me II
(1998).
While Myers wrote mostly about the Jungian
psychological functions, which are mental
processes, Keirsey focused more on how people use
words in sending messages and use tools in
getting things done, which are observable actions.
keirsey1, keirsey2
22
Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos por
Belbin
Papel Descritores Pontos Fortes Possíveis Fraquezas
Completer Finisher (CF) Ansioso, consciencioso, introvertido, tem autocontrole, tem autodisciplina, submisso e preocupado. Meticuloso, consciencioso, procura por erros e omissões, entrega sem atraso. Tendência a se preocupar demais. Relutante a delegar.
Implementer (IMP) Conservador, controlado, disciplinado, eficiente, inflexível, metódico, sincero, estável e sistemático. Disciplinado, confiável, conservador e eficiente, transforma idéias em ações práticas. Um tanto inflexível. Lento para responder a novas possibilidades.
Teamworker (TW) Extrovertido, amigável, leal, estável, submisso, confortante, não assertivo e não competitivo. Cooperativo, suave, boa percepção e diplomático, escuta, constrói, evita atritos, acalma o clima. Indeciso em situações de conflito.
Specialist (SP) Especialista, defensivo, não interessado nos outros, sério, tem autodisciplina, eficiente. Tem um único objetivo, dedicado, auto-motivado, provê conhecimento e habilidades raros. Contribui somente em um único tópico. Alonga-se em tecnicalidades.
Monitor Evaluator (ME) Seguro, fidedigno, justo, introvertido, de avanço lento, aberto a mudanças, sério, estável e sem ambições. Sóbrio, estratégico e perspicaz, visualiza todas as opções, julga com precisão. Não tem impulso e habilidade para inspirar outras pessoas.
Co-ordinator (CO) Dominante, confia nos demais, extrovertido, maduro, positivo, tem autocontrole, tem autodisciplina, estável. Maduro, confiante, bom diretor, esclarece objetivos, promove a tomada de decisão, delega bem. Pode ser visto como manipulador. Sobrecarregado com trabalho.
Plant (PL) Dominante, imaginativo, introvertido, original, pensamento radical, cheio de confiança, não se inibe. Criativo, não ortodoxo, soluciona problemas difíceis. Muito preocupado em comunicar-se efetivamente.
Shaper (SH) Abrasivo, ansioso, arrogante, competitivo, dominante, irritável, emocional, extrovertido, impaciente, impulsivo, autoconfiante. Desafiador, dinâmico, prospera sob pressão, tem impulso e coragem para vencer obstáculos. Suscetível a provocações. Ofende o sentimento das pessoas.
Resource Investigator (RI) Diplomático, dominante, entusiasta, extrovertido, flexível, inquisitivo, otimista, persuasivo, positivo, descontraído, social e estável. Extrovertido, comunicativo, explora oportunidades, desenvolve contatos. Excessivamente otimista. Perde interesse depois do entusiasmo inicial.
Perfis orientados à ação
Perfis orientados às pessoas
Perfis cerebrais
fernandes
23
Gestão de IndivíduosDISC Dominance Inducement
Steadiness Compliant
task-focused aspects (guarded) social aspects (open)
Assertive Dominance Inducement
Passive Compliant Steadiness
Trait Description High Extreme Low Extreme
Dominance Measures how well a person addresses problems Fearlessly addresses problems directly Addresses problems methodically, with a plan
Inducement Relates to the individuals interactions with others Outgoing, social, very persuasive Cautious, reserved, focused on facts
Steadiness Measures performance in a stable, steady environment Tends toward secure situations needs to know boundaries, structured environment Prefers lack of structure, undefined environment wants complete freedom
Compliant Measures the degree to which a person complies with the rules and regulations imposed upon them Abides by the rules set forth by others aware of the consequences of ignoring the rules Sets own rules prefers doing own thing
furlow
24
Gestão de IndivíduosDISC Dominance Inducement
Steadiness Compliant
high
energy line
low
furlow
25
Gestão de IndivíduosDISC Dominance Inducement
Steadiness Compliant
DISC Hiring Template
furlow
26
Team Level Characteristics

• Belbin, Real Team Discipline

27
Gestão de EquipesEquipes de alta performance
tipos, por Belbin

• Over the years of his research Belbin and his
  colleagues learned to recognise individuals who
  made a crucial difference to teams and to whose
  team types he gave descriptive names. Not
  everyone belonged to one of the nine types (30
  off).
• Belbins psychometric tests were used first to
  relate observed team behaviour to measured
  psychological traits, and then - when they had
  learnt how to identify peoples team roles from
  their test results - to construct balanced teams
  and to predict the outcome of the game. Four
  principal factors isolated by the tests were
• 1. Intelligence
• 2. Dominance
• 3. Extroversion/Introversion
• 4. Stability/Anxiety
• It enabled to improve tests so that they could
  determine which team type the different
  individuals belonged to, and then to make their
  own predictions of the finishing order of the
  eight teams and the conclusions they had reached
  about the building of good teams. In later stages
  of his work, Belbin and his team developed the
  uncanny skill of being able to construct
  successful teams from test scores without needing
  to visit an establishment or meet those tested.

yates
28
Gestão de EquipesEquipes de alta performance
tipos, por Belbin

• Tamanho das Equipes
• Belbins research shows that effective teams
  were comprised of between five and seven members
  and contained a blend of team role types.
• Equipe Heterogêneas
• Belbin stresses the need for balance and this is
  echoed by writers such as McGregor (1960) who
  wrote of the need for a balance of roles within
  the managerial teams. McGregor was concerned that
  the creative (Plant in Belbin terms) and dynamic
  (Shaper in Belbin terms) roles should be
  counterbalanced by critical thinking (Monitor
  Evaluator in Belbin terms) role within the team.
• Equipes Homogêneas
• Belbin concludes that teams of stable extroverts
  will generally perform better on management tasks
  than any other category mainly because of their
  good use of external resources although they were
  more prone to making errors than other
  categories.
• The advantage of knowing personally each
  individual picked for a team can be wasted
  without the benefit of a guiding team role
  theory. Most managers seem prone to pick a team
  of all the cleverest and most talented people
  they can find. Unfortunately for them, the most
  disasterprone team is the one that is exclusively
  composed of very clever people. (The Apollo
  syndrome).
• Teams containing only two or three roles were
  very ineffective. A team of Plants might be very
  creative but be unlikely to implement the ideas,
  conversely a team of Implementers might be very
  practical but would lack the creativity to break
  new ground.

yates
29
Gestão de EquipesEquipes de alta performance
tipos, por Belbin
Team Type Description Belbin Results
Stable Extrovert (SE) Stable Extroverts are well known to fulfill themselves and excel in jobs which place a premium on liaison work and where co-operation is sought from others. They flourish as sales representatives and do well in personnel management. Stable Extrovert teams pulled well together and enjoyed working in a group and were able to utilize a variety of approaches with good utilization of resources. However, they were inclined to a lazy approach and were very dependent on each other.
Anxious Extrovert (AE) Anxious Extroverts are commonly found where people need to work at a high pace and exert pressure on others. Anxious extroversion seems to confer an occupational advantage among sales managers, works managers and editors. Anxious Extrovert teams were, generally, dynamic and entrepreneurial and good at grasping new opportunities but were easily distracted and performed best in times of rapid change.
Stable Introvert (SI) Stable introverts seem to do well in work where good relationships with a small number of people need to be maintained over a period. They flourish as administrators, solicitors, local and central government officials and in industry as corporate planners. Stable Introvert teams were good at planning and had strong organizational tendencies but were liable to neglect new factors in a situation their performance was indifferent.
Anxious Introvert (AI) Anxious Introverts distinguish themselves in jobs which call for self direction and selfsustaining persistence. They predominate among research scientists and specialists committed to long term assignments. Some of the most creative people belong to this group. Anxious Introvert teams, whilst capable of generating good ideas lacked cohesion and usually performed poorly.
yates
30
Gestão de EquipesEquipes de alta performance
tipos, por Belbin

• Perfil Ideal
• Using the information gained from these
  experiments the results of participants 16PF
  psychometric tests, the Cattell Personality
  Inventory, he was able to isolate a team type who
  was disciplined and conscientious and who
  appeared to be present in the majority of
  successful teams. These individuals were low in
  anxiety and high in trust and had a lack of
  self-conflict. This key role was termed a Company
  Worker (although the current term used by Belbin
  is Implementer).
• Whilst Belbin considered the Implementers crucial
  to teams and in organisation success, few of the
  participants tested showed a propensity for
  wishing to recruit such workers, dwelling more on
  the weaknesses rather than the strengths of the
  role.

Team role desirability study
yates
31
Gestão de EquipesEquipes de alta performance
tipos MBTI
SDLC Phase Type I or E Type S or N Type T or F Type J or P Type Indicator Temperament / Character Type
Requeriments E S F P ESFP Artisan / Performer
Design E N F P ENFP Idealist / Champion
Code I N T J INTJ Rational / Mastermind
Test I S T J ISTJ Guardian / Inspector
peters
32
Gestão de EquipesEquipes de alta performance
REAL TEAM DISCIPLINE Focus on performance and
team basics as opposed to trying to become a
team. A team is a small number of people with
complementary skills who are commited to a common
purpose, performance goals, and approach for
which they hold themselves mutually
accountable. Team is always a result of
pursuing a demanding performance
challenge. katzenbach
Successful team-building programs typically
expose a group to a challenging situation that
requires cooperative behavior of the entire
group. As the groups members learn to surmount
this challenge, they generally form a close-knit
and cohesive group. The TSP CMU/SEI-2003-TR-014
follows these principles to mold development
groups into self-directed teams PSP and TSP are
powerful tools that provide the necessary skills,
discipline, and commitment required for
successful software projects. davis
33
Team Processes

• Avaliação de Desempenho da Equipe
• Gerenciar a Equipe do Projeto (papel da liderança)

34
Gestão de EquipesGerenciamento de equipes
Comentários sobre liderança

• katzenbach
• Definição Getting people to work together as a
  team toward a common goal
• Papel da liderança
• Keep the purpose, goals, and approach relevant
  and meaningful
• Build commitment and confidence
• Strengthen the mix and level of skills
• Manage relationship with outsiders, including
  removing obstacles
• Create opportunities for others
• Do real work
• murphy
• Definição The process of inducing others to
  pursue a common goal
• Ações
• Setting an agenda
• Structuring
• Selection and Training
• Motivating

35
Gestão de EquipesGerenciamento de Equipes
Modelagem de Liderança

• Instrumentos do Poder atributos ou instituições
  que outorgam o direito de usá-lo
• O que leva uns a exercerem o poder e outros a
  serem governados?
• Poder Condigno obtém submissão pela capacidade de
  impor às preferências do indivíduo ou do grupo
  uma alternativa suficientemente desagradável ou
  dolorosa para levá-lo a abandonar essas suas
  preferências. Ênfase na punição. Ex repreensão
• Poder Compensatório obtém submissão oferecendo
  uma recompensa positiva, proporcionando algo de
  valor ao indivíduo que assim se submete. Ênfase
  na premiação. Ex elogio
• Poder Condicionado obtém a submissão mediante a
  mudança de uma convicção, de uma crença. O fato
  da submissão não é reconhecido. A persuasão, a
  educação ou o compromisso social com o que parece
  natural, apropriado ou correto leva o indivíduo a
  se submeter à vontade alheia. É fundamental para
  o funcionamento da economia e do governo nos
  tempos atuais.

galbraith
36
Gestão de EquipesGerenciamento de Equipes
Modelagem de Liderança

• Fontes do Poder atributos ou instituições que
  distinguem os que detêm o poder daqueles que se
  submetem a ele
• O que é que diferencia os que o exercem o
  poder daqueles que estão submetidos à autoridade
  de outros. Mediante qual autorização têm, alguns
  o direito de governar, de ditar normas, seja em
  assuntos importantes ou corriqueiros?
• Personalidade (liderança, a aptidão em persuadir
  ou gerar crenças, primordialmente associada ao
  poder condicionado)
• Propriedade (confere aspecto de autoridade,
  firmeza de propósito, e pode induzir à submissão
  condicionada, embora esteja mais associado ao
  poder compensatório, por proporcionar meios para
  comprar a submissão)
• Organização (fonte de poder mais importante nas
  sociedades modernas, primordialmente ligada ao
  poder condicionado)

Anatomia do Poder Anatomia do Poder Anatomia do Poder
Instrumentos (motivação) Condigno (punição) Compensatório (premiação) Condicionado (mudança de crença)
Fontes (capacidade) Propridade Propriedade Personalidade, Organização
galbraith
37
Gestão de EquipesGerenciamento de equipes TSP
The objective of the PSP is to put software
professionals in charge of their work and to make
them feel personally responsible for the quality
of the products they produce. The objectives of
the TSP are to provide a team environment that
supports PSP work and to build and maintain a
self-directed team.
TSP principles The engineers know the most
about the job and can make the best plans. When
engineers plan their own work, they are committed
to the plan. Precise project tracking requires
detailed plans and accurate data. Only the
people doing the work can collect precise and
accurate data. To minimize cycle time, the
engineers must balance their workload. To
maximize productivity, focus first on quality.
8 team roles customer interface manager
design manager implementation manager test
manager planning manager process manager
support manager quality manager
davis
38
Gestão de EquipesDesenvolvimento de equipes

• results
• What has the employee accomplished since the last
  review?
• What was the employee supposed to have
  accomplished?
• How well or poorly do they compare, and why?
• What is the employee going to be expected to
  achieve during the next review period?

company review schedule, policies
selected strategic themes
SEM Strategy-Based Evaluation Method Process
Overview
strategic themes
projected business perspective
screening examinations
attainment plan
previous reviews
completed review

• benefits
• Incentives for continued and improved performance
• Improved communication of how each individuals
  contribution helps achieve corporate goals
• Professional development
• Objectively quantifiable measure of performance
• Improved retention rate
• Improved productivity

software engineering manager
software engineer

• needs
• They software professionals psychologically see
  these products as extensions of themselves. So
  when a software professionals manager judges the
  product of a software professional and,
  therefore, his or her performance, it is
  personal.
• A powerful means of improving low retention rates
  is the use of performance reviews.

peters
39
Gestão de EquipesDesenvolvimento de equipes -
troubleshoting
Estudo Problemas Soluções
humphrey davis Ineffective Leadership Failure to compromise or cooperate Lack of participation Procrastination and lack of confidence Poor quality Function creep Ineffective peer evaluation PSP PSP
katzenbach A weak sense of direction Insufficient or unequal commitment to team performance Critical skill gaps External confusion, hostility, or indifference Leadership in need of help Real Team Discipline
peters Executive Support User Involvement Experienced Project Manager Clear Business Objectives Minimized Scope Standard Software Infrastructure Firm Basic Requirements Formal Methodology Reliable Estimates Other Criteria RUP, Métodos Ágeis
40
Gestão de EquipesDesenvolvimento de equipes -
troubleshoting

• Real Team Discipline
• Revisit the basics
• A team is a small number of people with
  complementary skills who are commited to a common
  purpose, performance goals, and approach for
  which they hold themselves mutually accountable.
• Go for small wins
• Inject new information and approaches
• Take advantage of facilitators or training
• Change the teams membership, including the leader

41
ConclusãoContribuição dos estudos ao PMBOK
PMBOK Gestão de RH General Characteristics Individual Team Characteristics Team Level Characteristics Team Processes
9.1 Planejamento de RH PCCS (fatores ambientais, ativos de processos organizacionais, plano de gerenciamento de pessoal) - Instruções sobre como montar uma equipe (ativos de processos organizacionais, plano de gerenciamento de pessoal) -
9.2 Contratar ou mobilizar a equipe de projeto - Instruções sobre que perfil procurar (ativos de processos organizacionais, plano de gerenciamento de pessoal) Instruções sobre como montar uma equipe (ativos de processos organizacionais, plano de gerenciamento de pessoal) -
9.3 Desenvolver a equipe do projeto - - - Instruções sobre como avaliar a performance de uma equipe (ativos de processos organizacionais, plano de gerenciamento de pessoal)
9.4 Gerenciar a equipe do projeto PCCS (fatores ambientais, ativos de processos organizacionais, plano de gerenciamento de pessoal) Instruções sobre como lidar com perfis (ativos de processos organizacionais, plano de gerenciamento de pessoal) Instruções sobre como manter uma equipe (ativos de processos organizacionais, plano de gerenciamento de pessoal) Instruções sobre como manter a performance de uma equipe e sobre perfis de liderança (ativos de processos organizacionais, plano de gerenciamento de pessoal)
42
ConclusãoEstrutura da Toolbox

• Contexto da Gestão de Pessoas
• Motivação para gerenciar pessoas, equipes e
  alta-performance
• Elementos de equipes de alta performance
• Desalinhamento entre problemas relatados e
  estudos realizados
• Gestão de Pessoas
• Motivação
• Maslow, Herzberg, McGregor, Lombardia
• Individual Team Characteristics
• MBTI, Keirsey, Belbin, DISC
• Team-Level Characteristics
• Montagem de equipes por Belbin, Katzenbach
  visando alta performance
• Problemas com equipes (humphrey e Katzenbach)
• Team Processes
• Desenvolver a equipe do projeto (peters)
• Gerenciar a equipe do projeto (katzenbach, murphy
  e galbraith)

43
Gestão de PessoasReferência Bibliográfica

• peters Peters l. j. Getting results from
  Software Development Teams. 2008.
• pmbok vários. Um Guia do Conjunto de
  Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3a
  Ed. 2004.
• stock Stock, Ruth. Drivers of the team
  performance what do we know and what have we
  still to learn? 2004.
• katzenbach Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith.
  The Wisdom of Teams Creating the
  High-performance Organization. 1993.
• humphrey Watts S. Humphrey. Introduction to the
  Team Software Process. 2000.
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