Gest

1
Gestão da Qualidade

• Prof. MSc ERNANI

2
A premissa básica da Gestão da Qualidade Total é
que o sucesso de uma organização decorre da
qualidade que ela oferece a seus clientes.
A qualidade, por sua vez, é um resultado dos
processos de produção dos produtos e serviços,
bem como dos processos de apoio que suportam e
complementam os processos de produção. Ainda que
os processos sejam adequados, para que produzam
bons resultados é preciso que as pessoas se
dediquem a operá-los e melhorá-los.
3
Por que a Excelência?

• Os cidadãos estão satisfeitos com a Qualidade dos
  serviços públicos?
• Os orçamentos são suficientes para as
  modificações e para os desafios?
• Os serviços públicos têm concorrência?
• Como podemos sobreviver?

4
Excelência nos Serviços Públicos

• Déficits orçamentários
• cortes, eliminações, adiamento de programas
• Haveria uma alternativa possível?
• Melhorar a maneira como é feito o trabalho
• Melhorar os serviços existentes
• Conquistar a admiração do público
• Acrescentar novos serviços exigidos pelo cidadão.

5
Excelência nos Serviços Públicos

• Pessoas Eleitas ou Cargo Público
• Melhor desempenho e confiança das pessoas
• Melhor aproveitamento dos orçamentos
• Diminuição das queixas contra os serviços
  públicos
• Os eleitores vão-se lembrar da melhoria
  implantada.

6
Excelência nos Serviços Públicos

• Funcionário Público
• Treinamento e ferramentas
• Desafio e autoridade para melhoria do seu
  trabalho
• Melhoria na segurança e auto-estima
• Mais comprometido e motivado.

7
Gestão pela Qualidade Total

• Envolver todos os funcionários de uma organização
  para controlar e melhorar permanentemente a
  maneira como o trabalho é realizado, a fim de ir
  ao encontro das expectativas de Qualidade do
  cidadão.

8
Serviço Público

• Cidadãos e eleitores são os clientes finais.
• Quantos estão satisfeitos com os serviços
  públicos?
• Cortes orçamentários? Isto eleva a eficiência,
  eficácia e a produtividade?

9
O Futuro

• Conseguir e manter os servidores qualificados e
  motivados
• Responder as futuras demandas de serviços
  exigidos pela sociedade
• Entender que o Serviço Público não é diferente de
  uma Empresa Privada
• Resolver os problemas e vencer os obstáculos
• Sobreviver, ampliar, ser reconhecida ou fechar!

10
Seis Pecados da Administração Pública

1. Objetivos grandiosos
2. Vários coisas ao mesmo tempo
3. Gordo é bonito
4. Faça sempre grande
5. Não aprende com a experiência
6. Resistência a abandonar

Fonte Os pecados mortais da administração
pública. Peter Drucker. Anal Conj, BH v.5 n.3
set/dez 1990
11
O que podemos fazer pela Qualidade noServiço
Público?

• A Jornada para a Qualidade começa com o
  aprendizado...

12
Os fatores tradicionais de produção,
terra,mão-de-obra e até dinheiro, pela sua
mobilidade,não mais garantem vantagem
competitiva a umanação em particular. Ao invés
disto, o gerenciamentotornou-se o fator decisivo
de produção. Peter Drucker
13
A Evolução da Gestão pela Qualidade Total
Babilônicos
Venezianos
Romanos
Sumérios
Guildas
Egípcios
Gregos
Chineses
14
A Evolução da Gestão pela Qualidade Total
Gestão pelaExcelência
Gestão pelaQualidadeTotal
Sistema deGestão daQualidade
Garantia daQualidade
Controle daQualidade
Inspeção daQualidade
I Guerra
II Guerra
15
É FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ. (Phillip Crosby)
16
Os 10 Princípios da Gestão da Qualidade
6º - Gerência de Processos 7º - Delegação 8º -
Comunicação e Disseminação das Informações 9º -
Garantia da Qualidade 10º - Não Aceitação de Erros
1º - Total Satisfação dos Clientes 2º - Gerência
Participativa 3º - Desenvolvimento dos RHs 4º -
Constância dos Propósitos 5º - Busca da Melhoria
Contínua
17
W.EDWARD DEMING
"Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do
ponto de vista do cliente
Um grau previsível de uniformidade e confiança,
a baixo custo e adequado ao mercado 14 Pontos
de Deming
18
As Doenças Mortais de Deming

1. Falta de constância de propósito.
2. Ênfase nos lucros de curto prazo.
3. Avaliação de desempenho, classificação por mérito
   ou revisão anual.
4. Mobilidade da administração.
5. Administração somente pelo uso de números
   visíveis.

19
JOSEPH M. JURAN
"Qualidade é ausência de deficiências", ou seja,
quanto menos defeitos, melhor a qualidade.
Adequação ao uso
Trilogia de Juran - Planejamento da Qualidade -
Controle da Qualidade - Melhoria da Qualidade
20
ARMAND V. FEIGENBAUM
Atendimento às expectativas dos clientes
"Qualidade é a correção dos problemas e de suas
causas ao longo de toda a série de fatores
relacionados com marketing, projetos, engenharia,
produção e manutenção, que exercem influência
sobre a satisfação do usuário."
21
KAOURU ISHIKAWA
"Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e
comercializar um produto de qualidade que é mais
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o
consumidor."
22
PHILIP B. CROSBY
Conformidade com os requisitos
"Qualidade é a conformidade do produto às suas
especificações."
23
Abordagens da Qualidade
A - ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade
dificilmente pode ser definida com precisão, ela
é uma característica que torna o produto
aceitável, não pela análise feita, mas pela
prática e muitas vezes pela experiência. Assim
pode-se dizer que a qualidade é apenas observável
pela sua estética, mas não pode ser definida.
Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o
gosto e o estilo do produto.
B- ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem
está baseada na produção concentrando-se no lado
da oferta da equação, e se interessa basicamente
pelas práticas relacionadas com a engenharia e a
produção. A idéia é que, para produzir um produto
que atenda plenamente às suas especificações,
qualquer desvio implica numa queda de qualidade.
24
Abordagens da Qualidade
C- ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê
a qualidade como uma variável precisa e
mensurável. A diferença da qualidade está na
diversidade de algumas características dos
elementos, ou de acordo com a quantidade de
atributos de um produto são características
adicionais que agregam valor ao produto.
D- ABORDAGEM BASEADA NO VALOR Esta abordagem
agrega qualidade em termos de custo e preço.
Enfatiza a necessidade de um alto grau de
conformação a um custo aceitável, para que o
produto possa ser de qualidade
E- ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO Na definição da
qualidade baseada no usuário, procura-se
desenvolver um produto que atenda às necessidades
dos consumidores. Produtos de alta qualidade são
os que satisfazem melhor as necessidades da
maioria dos consumidores. Trata-se das funções
básicas do produto.
25
Dimensões da Qualidade
26
Custo da Qualidade
Custo de qualidade representa a quantia investida
por uma instituição na busca e implementação da
qualidade.
X
Para Crosby o custo da qualidade compreende a
despesa de fazer as coisas erradas. É a sucata, o
retrabalho, inspeção, testes e atividades
similares que se tornam necessárias, devido aos
problemas da má conformidade.
27
Custo da Qualidade
28
Muitas organizações concentram seus esforços na
reparação de seus erros, ao invés de preveni-los
29
CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL - TQC (Total Quality
Control )

• O controle de qualidade visa eliminar todas as
  imperfeições existente no sistema e no processo
  de produção por isso deve ser vista como uma
  atividade permanente, com o envolvimento de todos
  colaboradores na participação efetiva dos
  programa de melhoria da qualidade.

Modelo do Sistema da Qualidade
30
O TQC APRESENTA-SE DO SEGUINTE MODO
ESTRUTURA - participação de todos os
funcionários - participação de todos os
departamentos - participação de todos os
níveis.
OBJETIVOS - aumentar a qualidade - garantir a
entrega do produto no tempo certo - diminuir os
custos - manter asseguradas as condições de
trabalho - aumentar o moral - garantir uma
maior satisfação do cliente, fornecendo produtos
e serviços que correspondam às suas expectativas
- maior eficiência e produtividade, mantendo
cada etapa do processo sob controle, detectando
possíveis falhas e rastreando suas causas -
maior lucratividade e crescimento - melhoria da
qualidade do atendimento
MÉTODO - pensar no controle de qualidade e
perspectivas - pôr em prática o controle de
qualidade e técnicas.
31
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para analisar a variabilidade nos processos,
podemos utilizar várias ferramentas, sendo que as
citadas a seguir não são as únicas, mas são das
mais utilizadas no MASP, Método de Analise e
Solução de Problemas.
Folha de Verificação
Programa 5 S
PDCA
5W2H
Diagrama de Pareto
Brainstorming
Diagrama de Causa Efeito
Matriz GUT
Benchmarking
32
O Ciclo PDCA
33
O Ciclo PDCA

• O Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA)
• Proposto por Deming e Walter A. Shewart como um
  processo de melhoria contínua.
• A fase Plan (planejar) é a primeira etapa de um
  processo. Os demais passos dependem
  fundamentalmente deste sendo que este consiste do
  projeto do produto e suas demais implicações para
  o correto andamento do processo de
  desenvolvimento. Envolve a identificação dos
  problemas a serem resolvidos, obtenção e análise
  de dados e o desenvolvimento de recomendações.
• A fase Do (executar) A segunda etapa do processo
  de desenvolvimento de qualquer novo produto,
  metodologicamente é a execução. Esta consiste de
  colocar em pratica as definições e demais
  circunstâncias desenvolvidas na primeira fase do
  processo, ou seja, esta consiste essencialmente
  da fabricação do produto que foi projetado.

34
O Ciclo PDCA

• O Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) (cont.)
• A fase Check (verificar) A terceira etapa do
  processo é a verificação. Fundamentalmente, para
  que o produto e todo o processo estejam de comum
  acordo com as duas etapas anteriores, a
  verificação deve ser executada.
• A fase Act (agir ou ação corretiva) A quarta e
  última etapa do Ciclo PDCA é a ação. Corretiva ou
  mesmo preventiva, esta faz parte da filosofia
  kaisen, que são as pequenas e constantes
  melhorias, e é uma etapa fundamental para que
  realmente haja o espírito kaisen dentro do
  processo de desenvolvimento. A partir daí, o
  Ciclo PDCA é reiniciado, com várias melhorias que
  deverão ser constantes.

35
BENCHMARKINGSer o melhor entre os melhores
É a busca sistemática da melhoria nos processos
em uso para levar a empresa a um desempenho
superior e vantagem competitiva. Através do
benchmarking é possível conhecer os critérios de
excelência adotados pelas empresas que atuam no
mesmo segmento do mercado e que oferecem produtos
/ serviços voltados para o mesmo perfil de
clientes.
36
BENCHMARKINGSer o melhor entre os melhores
A comparação entre as melhores empresas e seus
processos, levará ao questionamento básico Por
que a empresa X tem sucesso? A essa questão,
outras como qual a diferença entre nossos
produtos e serviços e o deles? ou por que não
fazemos de modo semelhante ? levarão a
organização a adotar padrões cada vez melhores
para seus processos de forma a se igualar e
superar o desempenho dos melhores
concorrentes. O benchmarking deve ser
continuamente praticado, mantendo a organização
sempre voltada para o crescimento e os desafios
da superação da concorr6encia. Na maioria dos
casos, isso pode significar a própria
sobrevivência da organização no mercado.
37
MITOS DO BENCHMARKING

• é caro demais
• a gerência não entende
• só pode ser feito com o melhor
• não há processos análogos para estudar no meu
  ramo e
• é algo para grandes companhias.

38
Matriz GUT
A Matriz GUT é uma ferramenta de priorização de
problemas e riscos, que auxilia o gestor a
avaliar de forma quantitativa os problemas da
organização, tornando possível priorizar as ações
corretivas e preventivas para o extermínio total
ou parcial do problema.
Primeiro passo O primeiro passo para montar a
Matriz GUT é listar todos os problemas
relacionados às atividades que você terá que
realizar em seu departamento, sua empresa ou até
mesmo suas tarefas em casa, por exemplo. Montando
uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT
e os problemas a serem analisados. Segundo
passo Em seguida você precisa atribuir uma nota
para cada problema listado, dentro dos três
aspectos principais que serão analisados
Gravidade, Urgência e Tendência. Gravidade
Representa o impacto do problema analisado caso
ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns
aspectos, como tarefas, pessoas, resultados,
processos, organizações etc. Analisando sempre
seus efeitos a médio e longo prazo, caso o
problema em questão não seja resolvido Urgência
Representa o prazo, o tempo disponível ou
necessário para resolver um determinado problema
analisado. Quanto maior a urgência, menor será o
tempo disponível para resolver esse problema. É
recomendado que seja feita a seguinte pergunta
A resolução deste problema pode esperar ou deve
ser realizada imediatamente? Tendência Represen
ta o potencial de crescimento do problema, a
probabilidade do problema se tornar maior com o
passar do tempo. É a avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do
problema. Recomenda-se fazer a seguinte
pergunta Se eu não resolver esse problema
agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar
bruscamente?. As notas devem ser atribuídas
seguindo a seguinte escala crescente nota 5 para
os maiores valores e 1 para os menores valores.
Ou seja, um problema extremamente grave,
urgentíssimo e com altíssima tendência a piorar
com o tempo receberia uma pontuação da seguinte
maneira
39
Matriz GUT
Ao final da atribuição de notas para os
problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se
necessário produzir um número que será o
resultado de toda a análise e que definirá qual o
grau de prioridade daquele problema. O cálculo é
feito da seguinte forma pega-se os valores de
cada problema e multiplica-se desta maneira (G) x
(U) x (T). Para o exemplo acima, o produto desta
multiplicação seria 125, ou seja, o fator de
prioridade deste problema, segundo a Matriz GUT
será 125. O que, dentro de uma comparação com
outros problemas, indicará se ele é ou não o mais
urgente a ser atacado.
40
Matriz GUT
Terceiro passo Após definir e listar os
problemas e dar uma nota à cada um deles, é
necessário somar os valores de cada um dos
aspectos Gravidade, Urgência e Tendência, para
então obtermos aqueles problemas que serão nossas
prioridades. Aqueles que apresentarem um valor
maior de prioridade serão os que você deverá
enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais
graves, urgentes e com maior tendência a se
tornarem piores.
41
PROGRAMA 5S
O 5S ou Programa 5S como também é conhecido, é um
conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem
praticados, são capazes de modificar o seu humor,
o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir
suas atividades rotineiras e as suas atitudes.
O termo 5S origina-se de palavras que em japonês
começam com a letra S, são elas OS CINCOS
SENSOS SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO ou DE
DESCARTE SEITON - SENSO DE ORDENAÇÃO ou DE
ARRUMAÇÃO SEISO - SENSO DE CONSERVAÇÃO ou DE
LIMPEZA SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE ou
ASSEIO SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA
42
PROGRAMA 5S objetivos

• Bem-estar do homem
• Melhoria da qualidade de bens e serviços
• Aprimoramento do ambiente de trabalho
• Melhoria da imagem da organização
• Prevenção de acidentes e de quebras
• Redução de custos
• Eliminação do retrabalho

• Aumento da produtividade
• Incentivo à criatividade
• Base para o desenvolvimento da GQT
• Mudança comportamental
• Combate ao desperdício

43
Senso de utilização "tenha só o necessário, na
quantidade certa" Cada pessoa deve saber
diferenciar o útil do inútil. Só o que tem
utilidade certa deve estar disponível.
Eliminando-se o que não é útil, você pode se
concentrar apenas no que é útil.
44
Senso de ordenação "Um lugar para cada coisa.
Cada coisa em seu lugar" Cada coisa tem seu
único e exclusivo lugar. Cada coisa após o uso,
deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre
disponível e próximo do local de uso.
Se está no lugar, está na mão!
45
Senso de Conservação Cada pessoa deve saber a
importância de estar em um ambiente limpo. Cada
pessoa na empresa deve, antes e depois de
qualquer trabalho realizado, retirar o lixo
resultante e dar-lhe o fim que previamente
acordado. Um ambiente limpo lembra qualidade e
segurança.
Setor limpo é aquele que menos suja.
46
Vai muito bem, Obrigado!
Senso de Saúde Praticar o Senso de Saúde é
estar atento ao bem-estar próprio e coletivo, com
a preocupação em manter um bom clima
organizacional e zelo pela qualidade das relações
de trabalho, importante fator de adoecimento
quando não cuidados.
47
Senso de Auto-Disciplina "Ordem, rotina e
constate aperfeiçoamento" É a rotinizacão da
melhoria alcançada, a obediência à rotina, a
busca constante da melhoria, a educação do ser
humano.
48
FOLHA DE VERIFICAÇÃO

• São formulários planejados os quais os dados
  coletados são preenchidos de forma fácil e
  concisa. Registram os dados dos itens a serem
  verificados, permitindo uma rápida percepção da
  realidade e uma imediata interpretação da
  situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
• As folhas de verificação podem apresentar-se de
  vários tipos
• A- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO
  PROCESSO DE PRODUÇÃO.
• B- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS.
• C- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE
  DEFEITO
• D- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS
• E- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE
  CAPACIDADE E QUALIDADE
• F- MATRIZ DE RELACIONAMENTO SOLUÇÃO X CAUSAS
• G- MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE SOLUÇÕES
• H- OUTRAS ...

49
FOLHA DE VERIFICAÇÃO

• QUANDO USAR AS FOLHAS DE VERIFICAÇAO
• As folhas de verificação são ferramentas que
  questionam o processo e são relevantes para
  alcançar a qualidade. São usadas para
• Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se.
  
• Dispor os dados de uma forma mais organizada
• Verificar a distribuição do processo de produção
  coleta de dados de amostra da produção.
• Verificar itens defeituosos saber o tipo de
  defeito e sua percentagem
• Verificar a localização de defeito mostrar o
  local e a forma de ocorrência dos defeitos.
• Verificar as causas dos defeitos.
• Fazer uma comparação dos limites de
  especificação.
• Investigar aspectos do defeito trinca, mancha, e
  outros
• Obter dados da amostra da produção
• Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período
  em que ocorre o problema.
• Criar outras ferramentas

50
Diagrama de Pareto

• Diagrama de Pareto é uma técnica de análise que
  se baseia na observação dos poucos tipos de
  defeitos, que podem ser atribuídos a uma pequena
  quantidade de causas. Dessa forma, podem ser
  deixados de lado, numa abordagem preliminar, os
  outros defeitos que são muitos e triviais.
• É representado por barras dispostas em ordem
  decrescente, com a causa principal vista do lado
  esquerdo do diagrama, e as causas menores são
  mostradas em ordem decrescente ao lado direito.
  Cada barra representa uma causa exibindo a
  relevante causa com a contribuição de cada uma em
  relação à total.

51
Diagrama de Pareto

• QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO
• Identificar os problemas.
• Achar as causas que atuam em um defeito.
• -Descobrir problemas e causas problema (erro,
  falhas, gastos, retrabalhos, etc.) causas
  (operador, equipamento, matéria-prima, etc.).
• Melhor visualização da ação. -Priorizar a ação.
• Confirmar os resultados de melhoria.
• Verificar a situação antes e depois do problema,
  devido às mudanças efetuadas no processo.
• Detalhar as causas maiores em partes específicas,
  eliminando a causa.
• Estratificar a ação.
• Identificar os itens que são responsáveis por os
  maiores impactos.
• Definir as melhorias de um projeto, tais como
  principais fontes de custo e causas que afetam um
  processo na escolha do projeto, em função de
  número de não conformidade, e outros.

52
Diagrama de Pareto

• Peso 40
• Dimensão 22
• Forma 9
• Acabamento 7
• Total 78

53
Diagrama de Pareto
54
Diagrama de Pareto
55
Diagrama de Pareto Outro Exemplo
56
Defeitos Observados
57
Custo dos Defeitos
58
Defeitos versus Custo
59
Diagrama de Causa e Efeito

• Diagrama Espinha de Peixe ou de Ishikawa
• O diagrama de Causa e Efeito é a representação
  gráfica das causas de um fenômeno.
• É um instrumento muito usado para estudar
• Os fatores que determinam resultados que
  desejamos obter (processo, desempenho,
  oportunidade)
• As causas de problemas que precisamos
  evitar(defeitos, falhas, variabilidade).

60
Diagrama de Causa e Efeito

• Como fazer o diagrama de causa e efeito
• Defina o problema a ser estudado e o que se
  deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve
  ser evitado).
• Procure conhecer e entender o processo observe,
  documente, fale com pessoas envolvidas, leia.
• Reúna um grupo para discutir o problema,
  apresente os fatos conhecidos, incentive as
  pessoas a dar suas opiniões, faça um
  brainstorming.
• Organize as informações obtidas, estabeleça as
  causas principais, secundárias, terciárias, etc.
  (hierarquia das causas), elimine informações
  irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta
  com os envolvidos.
• Assinale os fatores mais importantes para
  obtenção do objetivo visado (fatores chave,
  fatores de desempenho, fatores críticos).

61
Diagrama de Causa e Efeito

• Como fazer o diagrama de causa e efeito
• Para organizar o diagrama de causa e efeito,
  podemos usar as seguintes classificações de
  causas
• Os Ms
• Mão de obra
• Método
• Material
• Máquina
• Meio ambiente
• Medição
• "Management" (gestão)
• 4Ps
• 1. Políticas
• 2. Procedimentos
• 3. Pessoal
• 4. Planta

62
Diagrama de Causa e Efeito
63
Diagrama de Causa e Efeito
64
Brainstorming

• Brainstorming ou Tempestade de Idéias, é a
  criação espontânea de idéias em um grupo de
  pessoas, para solução de um problema específico
  ou desenvolvimento de oportunidades. É um
  intercâmbio livre de idéias, com alguns critérios
  para atingir bons resultados.

A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir
à tona todas as idéias possíveis sem criticar
durante a sua exposição. O objetivo é obter o
maior número possível de sugestões, para fazer
posteriormente o julgamento. O Brainstorming, não
determina uma solução, mas propõe muitas outras.
65
Brainstorming

• QUANDO USAR UM BRAINSTORMING
• Para solucionar um problema, nas listagens das
  possíveis causas e soluções.
• No desenvolvimento de um novo produto, e das
  características do produtos.
• E várias outras aplicações, pois é uma técnica
  muito flexível.
• COMO FAZER UM BRAINSTORMING
• Organizar um grupo de pessoas.
• Selecionar um líder e um secretário para o grupo.
  
• Definir o problema a ser discutido.
• Anotar todas as idéias sugeridas.
• Manter todos os participantes envolvidos.
• Tentar obter o maior número de idéias.
• Analisar e julgar todas as idéias. Este
  julgamento pode ser feito no grupo ou em outra
  sessão.
• Identifique as idéias mais adequadas ao objetivo.

66
5W2H
É um documento de forma organizada que identifica
as ações e as responsabilidades de quem irá
executar, através de um questionamento, capaz de
orientar as diversas ações que deverão ser
implementada. O 5W2H deve ser estruturado para
permitir uma rápida identificação dos elementos
necessários à implantação do projeto. Os
elementos podem ser descritos como WHAT - O que
será feito (etapas) WHY - Por que deve ser
executada a tarefa (justificativa) WHERE - Onde
cada etapa será executada (local) WHEN - Quando
cada uma das tarefas deverá ser executada
(tempo) WHO - Quem realizará as tarefas
(responsabilidade) HOW - Como deverá ser
realizado cada tarefa/etapa (método) HOW MUCH -
Quanto Custa a mudança ou o retrabalho (custos)
67
5W2H

• QUANDO USAR 5W2H
• Referenciar as decisões de cada etapa no
  desenvolvimento do trabalho.
• Identificar as ações e responsabilidade de cada
  um na execução das atividades
• Planejar as diversas ações que serão
  desenvolvidas no decorrer do trabalho.
• COMO FAZER UM 5W2H
• Construir uma tabela com as diversas questões
  What, How, How Much, Why, Where e When.
• Fazer um questionamento em cima de cada item
• Anotar as decisões em cada questão considerada de
  sua atividades.

68
GESPÚBLICA E O PQGF
O que é o GesPública? O Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização GesPública -
foi instituído pelo Decreto nº 5.378, de 23 de
fevereiro de 2005, com a finalidade de contribuir
para a melhoria da qualidade dos serviços
públicos prestados aos cidadãos e para o aumento
da competitividade do País, formulando e
implementando medidas integradas em agenda de
transformações da gestão, necessárias à promoção
dos resultados preconizados no plano plurianual,
à consolidação da administração pública
profissional voltada ao interesse do cidadão e à
aplicação de instrumentos e abordagens
gerenciais. O GesPública é a fusão dos Programas
da Qualidade no Serviço Público (PQSP) e Nacional
de Desburocratização.
69
GESPÚBLICA E O PQGF
O GesPública é a mais arrojada política pública
formulada para a gestão. Esta afirmação está
baseada em três características 1. é
essencialmente pública O GesPública é uma
política formulada a partir da premissa de que a
gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve
ser excelente, pode e deve ser comparada com
padrões internacionais de qualidade em gestão,
mas não pode nem deve deixar de ser pública. 2.
é focada em resultados Entenda-se por resultado
para o setor público o atendimento total ou
parcial das demandas da sociedade traduzidas
pelos governos em políticas públicas.  Neste
sentido, a eficiência e a eficácia serão tão
positivas quanto a capacidade que terão de
produzir mais e melhores resultados para o
cidadão (impacto na melhoria da qualidade de
vida). 3. é federativa A base conceitual e os
instrumentos do GesPública não estão limitados a
um objeto específico a ser gerenciado (saúde,
educação, previdência, saneamento, tributação,
fiscalização etc). Aplicam-se a toda a
administração pública em todos os poderes e
esferas de governo.
70
Promover a melhoria da qualidade dos serviços
públicos, com a finalidade de Transformar o
setor público em benefício do cidadão.
M I S S Ã O
71
PRÊMIO QUALIDADE DO GOVERNO FEDERAL - PQGF
O Prêmio Qualidade do Governo Federal -PQGF
instituído em 3 de março de 1998, é uma das ações
estratégicas do Programa da Qualidade no Serviço
Público. Sua finalidade é reconhecer e premiar as
organizações públicas que comprovem alto
desempenho institucional, com qualidade em
gestão. O processo de avaliação da gestão de
cada candidata tem por base o Modelo de
Excelência em Gestão Pública.
72
PRÊMIO QUALIDADE DO GOVERNO FEDERAL - PQGF
Objetivos a) Reconhecer formalmente os resultados
alcançados pelas organizações com a implementação
da Gestão Pública pela Qualidade. b) Estimular
órgãos e entidades da administração pública
brasileira a priorizarem ações voltadas para a
melhoria da gestão e do desempenho
institucional. c) Disponibilizar para as
organizações informações sobre práticas bem
sucedidas da gestão pública empreendedora. Público
-alvo Podem participar do Prêmio Nacional da
Gestão Pública todas as organizações públicas
brasileiras, dos poderes Executivo, Legislativo e
Judiciário, das esferas federal, estadual e
municipal. Benefícios do processo de premiação Ao
participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública,
a candidata a) recebe uma avaliação de sua
gestão, feita por uma banca de especialistas em
gestão pública b) passa a dispor de mecanismos
capazes de manter e estimular a participação dos
servidores e empregados no processo de melhoria
contínua da organização voltados para atender à
sociedade c) se reconhecida, passa a ter
práticas da gestão divulgadas como referenciais
para a transformação de outras organizações.
73
P R I N C Í P I O S
Envolvimento de todos
Foco em resultado
Gestão participativa
Gestão centrada no cidadão
Aprendizado
Visão de futuro
Valorização das Pessoas
Gestão Pró-ativa
Gerência de processos e informações