Direccin Estratgica

1
Dirección Estratégica

• Caso Black and Decker

2
Identificando las tareas de la dirección
estratégica

• Desarrollar una Misión-Visión
• Determinar objetivos
• Estratégicos
• Financieros
• Crear una estrategia
• Ejecutar la estrategia
• Evaluar y ajustar

3
Misión de Black and Decker

• Qué productos ofrece?
• Herramientas y accesorios eléctricos
• Quiénes son sus clientes?
• Personas hágalo usted mismo
• Agentes comerciales e industriales
• Clientes de consumo doméstico (artículos de
  cocina o aseo)
• Qué mercado geográfico cubre?
• Estados Unidos, Canadá, Europa, Australia,
  Sudamérica. GLOBAL!!!

4
...por lo tanto la Misión de B D es

• Ser una compañía fabricante y comercializadora
  global diversificada, de productos para el hogar,
  comercio e industrias a través de herramientas
  eléctricas, accesorios y repuestos para ellas.

5
Determinación de objetivos

• Objetivos estratégicos
• Lanzar al mercado a lo menos 12 nuevos productos
  anualmente
• Reducir las variaciones en los productos para
  generar economías de escala
• Aumentar la calidad de los productos coordinando
  las plantas a lo largo del mundo en torno a la
  calidad

6
Determinación de objetivos

• Objetivos Financieros
• Mejorar la liquidez (Reestructuración de plantas
  para aumentar el efectivo)
• Elevar las utilidades de 158.4 millones de
  pérdidas a 97.1 millones de dólares
• Vender aquellas UEN que estén maduras o fuera del
  know-how

7
Análisis industrial y competitivo
(Para la UEN herramientas)
8
Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria?

• Volúmen de mercado
• USD 10 mil millones (Gran tamaño)
• Esfera de acción de la rivalidad competitiva
• Global
• Índice de crecimiento del mercado
• 3 a finales de la década de los noventa
• Posición de la industria en el ciclo de
  crecimiento
• Madurez (cíclico)

9
Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria?

• Número de rivales y sus participaciones
• Black and Decker 38,6
• Sears/Ryobi 16,5
• Milwaukee 12,4
• Makita 12,4
• Porter Cable 6,7
• Delta 5,9
• Skil 5,5
• Otros 9,4

10
Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria?

• EL número de compradores y sus volúmenes
  relativos
• Existen las personas comúnes y corrientes sin
  compras por volúmen
• Están los clientes empresa que adquieren
  herramientas para su producción
• Y están las grandes cadenas como Sears

11
Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria?

• La frecuencia de una integración hacia atrás y
  hacia delante
• Black and Decker posee una fuerza de ventas
  (Equipos de multitud)fuerte en el sector
  (Integración hacia delante), sin embargo no es
  común una integración

12
Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria?

• Los tipos de canales de distribución
• Profesional Intermediarios, empresas
  contratistas y proveedoras, tiendas de
  abastecimiento industrial, centros de suministro
  para la construcción y algunos centros de
  mejoramiento para el hogar.
• Consumo Centros de mejoramiento para el hogar,
  centros de materiales para la construcción,
  comercializadores masivos (Sears), cadenas de
  descuento (Wal-Mart, Kmart) y tiendas de
  maquinaria.

13
Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria?

• El ritmo del cambio tecnológico, tanto en la
  innovación del proceso de producción como en la
  introducción de productos nuevos
• Alta
• Si los productos de las empresas rivales son
  altamente diferenciados o esencialmente idénticos
• Diferenciados solo por calidad

14
Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria?

• Si las compañías pueden lograr economías de
  escala en compras, fabricación, transporte,
  marketing o publicidad
• Definitivamente
• Importancia de la curva de experienca
• Media-Alta, ya que compretidores como Porter
  Cable y Delta ingresaron tarde y poseen un 6,7 y
  5,9 de participación respectivamente y por otro
  lado se invierte fuerte en investigación y
  desarrollo.

15
Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria?

• Si los índices elevados de utilización de la
  capacidad son decisivos para el logro de la
  eficiencia de producción a bajo costo
• Definitivamente, B D reestructuró sus plantas
  pensando en eso
• Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso
  y salida
• Altos, se requiere sobre los USD 700 millones

16
Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria?

• Si los rendimientos de la industria son
  superiores o inferiores a lo normal
• Son inferiores, con un 2 de rentabilidad

17
Cómo es la competencia y qué tan poderosas son
cada una de las cinco fuerzas competitivas?
18
Rivalidad actual

• La rivalidad se intensifica a medida que aumenta
  el número de competidores y que éstos encuentran
  cierta igualdad en lo concerniente al volúmen y
  capacidad.
• Black and Decker 38,6, Sears/Ryobi 16,5,
  Milwaukee 12,4, Makita 12,4, Porter Cable 6,7,
  Delta 5,9, Skil 5,5, Otros 9,4.
• Por lo tanto es alta

19
Rivalidad actual

• La rivalidad por lo común es más poderosa cuando
  la demanda del producto aumenta lentamente
• La demanda crece a una tasa menos al 3 y es
  cíclica y madura.
• Por lo tanto es alta

20
Rivalidad actual

• La rivalidad es más intensa cuando las
  condiciones de la industria tientan a los
  competidores a emplear reducciones de precios u
  otras armas competitivas, con el fin de
  incrementar el volúmen por unidad.
• La industria está madura, por lo tanto es
  imposible hacer guerra de precios (utilidad 2)

21
Rivalidad actual

• La rivalidad es más poderosa cuando el costo del
  cliente para cambiar de marca es bajo
• El costo de cambio es bajo, por lo tanto es alta
• La rivalidad es más poderosa cuando uno o más
  competidores se sienten descontentos con su
  posición de mercado e inician medidas para
  mejorar su posición a costa de sus rivales
• Skil-Bosh, Makita y Ryobi buscan crecer.
• Por lo tanto es alta

22
Rivalidad actual

• 6. La rivalidad se incrementa en proporción de
  los rendimientos de una medida estratégica
• Alianzas estratégicas (Sears-Ryobi, Skil-Bosh)
• 7. La rivalidad tiende a ser más intensa cuando
  es más peligroso salir que permanecer en él y
  competir
• Alta

23
Rivalidad actual

• 8. La rivalidad se vuelve más volátil e
  impredecible mientras más diversificados están
  los competidores en términos de sus visiones,
  propósitos, objetivos, estrategias, recursos y
  países de orígen.
• Alemania, Japón y EE.UU.
• Calidad, variedad, precio
• Alianzas
• Por lo tanto, es alta

24
Rivalidad actual

• 9. La rivalidad se incrementa cuando compañías
  poderosas adquieren compañías débiles en la
  industria e inician medidas agresivas y bien
  fundamentadas con el fin de transformar a las
  empresas recién adquiridas en importantes
  competidores en el mercado
• No hay compras, pero si alianzas
• Alta

25
Rivalidad actual

• Por lo tanto, la fuerza Rivalidad actual es
  alta.

26
Competencia potencial

• Economías de escala
• Incapacidad de tener acceso a conocimientos
  prácticos de nueva tecnología y especializados
• La existencia de efectos en la curva del
  aprendizaje y experiencia
• Preferencias de la marca y lealtad del cliente
• Requerimientos de recursos
• Desventajas de costo independientes del volumen
• Acceso a los canales de distribución
• Políticas reguladoras
• Aranceles y restricciones comerciales
  internacionales

27
Por lo tanto la Competencia Potencial es...

• Media-Alta

28
Sustitutos

• Disponibilidad de sustitutos a precio atractivo
• Qué tan satisfactorios son en términos de
  calidad, desempeño y otros atributos pertinentes
• Facilidad con la que los compradores pueden
  preferir (o usar) los sustitutos

29
Por lo tanto los Sustitutos son...

• Es fácil en el sector doméstico cambiarse y se
  ven repercutidos por los ciclos económicos
• Pero en el sector industrial es menos posible por
  la necesidad de eficiencia operacional (Es más
  barato comprar un taladro que pagarle tiempo
  extra a un obrero para que taladre a mano)
• Por lo tanto es media

30
Proveedores

• Importancia de sus productos para el negocio
• Número y acceso a proveedores
• Volúmen de compra de la empresa con respecto a
  las ventas totales

31
Por lo tanto los Proveedores son...

• No son pocos
• Y el volúmen de compra de B D es alto
• ...por lo tanto es bajo

32
Compradores

• Si el número de compradores es reducido
• Si los compradores están bien informados sobre
  los productos, precios y costos del vendedor
• Si los compradores plantean una amenaza creíble
  de una integración hacia atrás en el negociode
  los vendedores
• Si los compradores tienen poder discrecional
  acerca de si compran el producto

33
Por lo tanto los Compradores son...

• Fácil cambio de un proveedor a otro
• Se trata casi de un commodity
• Son sumamente informados
• Como en el 99 de las industrias actuales, el
  cliente tiene mucho poder de compra

34
Como conclusión

• El modelo de las cinco fuerzas competitivas
  arroja un bajo atractivo, principalmente por el
  poder de los clientes y competidores

35
Impulsores del cambio

• Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo
  de la industria
• Cambios en quienes compran el producto y en la
  forma en que lo utilizan
• Innovación en el producto
• Cambio tecnológico
• Innovación de mercadotecnica (marketing)

36
Impulsores del cambio

• Ingreso o salida de las principales empresas
• Difusión de conocimientos técnicos prácticos
• Incremento en la globalización de la industria
• Cambios en el costo y la eficiencia
• Las emergentes preferencias del comprador por
  productos diferenciados en vez de un producto
  genérico (o al revés)

37
Impulsores del cambio

• Influencias reguladoras y cambios en la política
  del gobierno
• Preocupaciones, actitudes y estilos de vida
  cambiantes de la sociedad
• Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de
  negocios

38
Mapa del grupo estratégico
Milwaukee
Makita
Black Decker
Skil
Porter Cable, Delta
Sears/ Ryobi