La Gestion de Production

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(No Transcript)
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La Gestion de Production
La Gestion de Production JAT
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Sommaire

• ORIGINES DU JUSTE A TEMPS
• DES GASPILLAGES ET DES STOCKS.
• PRINCIPES FONDAMENTAUX
• LE CLIENT
• LES HUIT COMPOSANTES DU JUSTE A TEMPS.
• CONSTRUIRE L'ENVIRONNEMENT DU JAT?
• EVALUATION DES PERFORMANCES DANS UN SYSTEME JUSTE
  A TEMPS
• 8. RESUME

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Le J A T... Un peu dhistoire...
Les seules pièces nécessaires, en quantité
nécessaire, au moment nécessaire
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Des gaspillages et des stocks

• Les gaspillages peuvent être définis comme la
  somme des activités qui n'apportent pas de valeur
  ajoutée directe au produit.
• Les stocks sont représentés par les produits
  immobilisés en attente d'être manufacturés ou
  livrés au client.

- Longs délais fournisseurs. - Transporteur à
faible périodicité. - Longs circuits de
transport. - Lenteur des communications
extérieures. - Long délai d'étude de marché. -
Long délai de contrôle financier. - Long délai
d'étude du produit. - Délai d'industrialisation. -
Erreurs de nomenclature, gamme, liste de
pièces. - Mauvaise qualité des fournisseurs
extérieurs. - Des manutentions trop longues et
inutiles. - Des stocks excédentaires. - Des
retards d'approvisionnement. - Des rebuts. - Des
retouches. - L'absentéisme. - Les accidents du
travail. - La sous-activité.
- Non-qualité administrative. -Des lots de
fabrication importants. - Des équipements
partagés - Des goulets d'étranglement. - Des
effectifs insuffisants. - De longs délais de
manutention - Des cadences déséquilibrées. - Des
pannes d'équipement. - En-cours de sécurité. -
Non-qualité en fabrication - Non-qualité au
montage. - Des contrôles réception. - Lenteur de
sortie des magasins. - Manque de composants. -
Faible périodicité des lancements. - Erreurs
d'informations. - Longs délais administratifs. -
Décomposition des tâches administratives.
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Les stocks
Les stocks sont un moyen de sécuriser le
fonctionnement de l'entreprise.

• Les stocks coûtent cher. Il est admis qu'ils
  coûtent chaque année en moyenne de 15 à 25 de
  leur valeur.
• Les stocks existants ne correspondent pas
  toujours, ni complètement, à la demande du
  client.
• Les stocks sont lourds à gérer et engendrent un
  volume administratif supplémentaire ( inventaire,
  valorisation, . . . )
• Les stocks encombrent les ateliers et magasins et
  conduisent à une viscosité du flux de production
  difficilement maîtrisable.
• Les stocks ne permettent ni d'économie sur la
  qualité du produit, ni sur l'utilisation de
  l'outil de production.
• Les stocks ne permettent pas d'accroître la
  rapidité de réponse voulue ( ou le délai de
  livraison ). Les ateliers encombrés par les
  en-cours surabondants ne permettent pas de faire
  exécuter sans problèmes majeurs et sans
  perturbations les commandes " urgentes.

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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Niveau des stocks
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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Le JAT
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(No Transcript)
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But

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Concurrence et performance
Le principe suivant n'est plus valable Coût de
production Bénéfices Prix de
vente Aujourd'hui, c'est le marché qui décide du
prix de vente et la relation devient Coût de
production Prix de vente - Bénéfices
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(No Transcript)
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Les quatre piliers de l'organisation JAT
Les hommes et les femmes La technique L'organis
ation La qualité
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Les quatre règles de la réussite du Juste à Temps
Faire participer le personnel La qualité avant
tout Maîtriser l'ordonnancement Améliorer les
performances des fournisseurs
Convaincre le service commercial
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Les huit composantes du JAT
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Le JAT, une méthode miracle?
Nomenclatures correctes et à jour précises à
100. Gammes de fabrication précises à
100 Relevés de stocks à jour précis à 100.
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Construire lenvironnement du JAT
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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Spirale du progrès
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La méthode KAIZEN
Cest où?
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Définition
KAISEN est un mot japonais qui peut se traduire
par Amélioration continue . Cest une
accumulation progressive de petites améliorations
et innovations successives faites par lensemble
des collaborateurs dune entreprise. Cest un
complément à linnovation. Ces améliorations
peuvent être aussi simples que disposer les
outils de travail à la bonne hauteur, aménager un
dispositif anti-erreurs, simplifier un usinage,
améliorer léclairage . . .
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Objectifs
1. Rendre le travail plus facile. 2. Eliminer la
pénibilité. 3. Eliminer les nuisances. 4. Accroîtr
e la sécurité. 5. Rendre la tâche plus
productive. 6. Améliorer la qualité du
produit. 7. Economiser du temps et de largent.
Processus Le fonctionnement est simple 1. On
expose le problème, 2. On le résout, 3. On
implante la nouvelle solution, 4. On la
standardise. 5. On recommence le cycle.
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5S La méthode
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SEIRI  DEBARASSER

• Vise à trier, sur le poste de travail, le strict
  nécessaire et à se débarrasser du reste.
• Eviter les accumulations de documents ou dobjets
  inutiles.
• Ranger ou débarrasser les outils non nécessaires,
  les machines inutilisées, les produits défectueux.

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SEITON  RANGER

• Consiste à aménager au mieux les moyens
  nécessaires en réduisant les gestes inutiles, les
  pertes de temps et les fatigues inutiles.
• Les choses doivent être tenues en ordre afin
  dêtre prêtes à lusage quand on en a besoin.

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SEISO  NETTOYER

• Assure la propreté du poste de travail en
  éliminant les causes de salissures ou de désordre
  ( chute de matériaux ou fuite de liquide par
  exemple). Cest un bon moyen pour inspecter
  régulièrement les machines et détecter les
  anomalies.
• Tenir propre le lieu de travail

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SEIKETSU  TENIR PROPRE - STANDARDISER - ORDRE

• Définit les règles par lesquelles le poste de
  travail restera débarrassé des objets inutiles,
  rangé et nettoyé.
• Précise les moyens délimination des causes de
  salissures ou de désordre

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SHITSUKE  RESPECTER LES REGLES - IMLIQUER -
RIGUEUR

• A pour objectif le maintien des bonnes habitudes
  en encourageant et en soutenant le personnel à
  adhérer aux règles.

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Le SMED
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Méthodologie SMED
Etape 1 Les réglages internes et externes ne
sont pas séparés
Etape 4 Rationalisation de tous les aspects des
opérations de réglage
Etape 2 Séparation des réglages internes et
des réglages externes
Etape 3 Transformation des réglages internes en
réglages externes
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Comprendre la méthode KANBAN
Le stock est lombre du temps Robert Hall
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La méthode KANBAN Définition
Kanban est un mot japonais qui signifie " Trace
écrite " . Il est traduit par " Etiquette ".
C'est le principe du supermarché. On ne remplace
sur les rayons que ce qui a été vendu. Le
Kanban est la matérialisation des flux de matière
et des flux d'informations de l'atelier. Pour
tirer le flux, il remplace les fiches suiveuses
utilisées pour pousser la production.
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Exemple de KANBAN (1)
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Exemple de KANBAN (2)
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Exemple de KANBAN (3)
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La production à flux tiré
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Schéma de fonctionnement
1.- Au point de consommation final , l'opérateur
prélève un conteneur sur son stock. 2.- Dès qu'il
consomme la première pièce , l'opérateur retourne
le Kanban au poste fournisseur. 3.- Au poste
fournisseur le Kanban devient un bon de commande
pour un nouveau conteneur qui doit remplacer
celui pris sur le stock. 4.- L'opérateur du poste
fournisseur traite le Kanban en fonction des
priorités affichées sur son tableau.
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Calcul du nombre de KANBANS
P Consommation moyenne par jour. TP Temps
de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en
fraction de jour TA Temps d'attente pour 1
pièce correspondant au délai de livraison du
fournisseur exprimé en fraction de jour. C
Capacité du conteneur. Elle tendra si possible
vers 1 ou représentera 1 jour de
consommation. X Variable correspondant aux
aléas rencontrés en production. Ce coefficient
est déterminé en fonction de l'expérience de
l'entreprise. Il est exprimé en .
Nombre total de Kanbans P ( TP TA ) ( 1 X
) C
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La Gestion de Production KANBAN Catégories
Une zone rouge Correspond au temps de
fabrication Zone brûlante. Dès la consommation
des pièces aux postes clients vous allez être en
rupture de pièces. Une zone orange
Correspond au temps d'attente ou zone de travail
sans risque de rupture d'en-cours. Une zone verte
Correspond aux aléas pouvant arriver en
fabrication.
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Résumé
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(No Transcript)
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• Le Juste-à-Temps
• Éric LHeureux
• eric.lheureux_at_hec.ca

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Plan de la présentation

• Introduction notions de base
• Les éléments du JAT
• Conception du processus
• Conception du produit
• Éléments de gestion des ressources humaines
• Planification et contrôle de la production
• Système Kanban
• Conditions nécessaires au succès du JAT

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Le juste-à-temps à travers lorganisation

• Le juste-à-temps est important pour
• Comptabilité, qui doit ajuster ses politiques de
  paiement et ses modes de comptabilisation des
  coûts pour sajuster au JAT.
• Ingénierie, qui doit accroître la standardisation
  des pièces afin de réduire les temps de
  production.
• Ressources humaines, qui doivent embaucher et
  former des employés ayant les aptitudes requises
  pour réaliser la production en JAT.
• Système dinformation de gestion, qui doit
  sassurer de lefficacité des systèmes
  dinformation pour supporter la production en
  JAT.
• Marketing, qui compte sur le JAT pour offrir aux
  clients des produits de haute qualité dans les
  meilleurs délais à des coûts raisonnables.
• Opérations, qui sont responsables du bon
  fonctionnement de la production en JAT.
• Achats, qui doivent établir des contrats avec des
  fournisseurs impliqués dans le JAT.

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Le JAT Définition

• Définition
• Système de gestion de la production en flux tendu
  visant la fabrication et le stockage des bonnes
  quantités au bon moment, à chaque étape du
  processus.
• Principes de base
• Élimination du gaspillage
• Respect de la personne.

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Les objectifs du JAT

• Le but premier de limplantation du J-À-T est
  dobtenir un système équilibré, cest-à-dire un
  système qui procure un flux régulier et rapide de
  matériaux dans la chaîne de production.
• Sous-objectifs qui supportent ce principe
• Éliminer les perturbations
• Rendre le système flexible
• Réduire les temps de mise en route
• Réduire les stocks au minimum
• Éliminer les pertes et les rejets

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Plan de la présentation

• Introduction notions de base
• Les éléments du JAT
• Conception du processus
• Conception du produit
• Éléments de gestion des ressources humaines
• Planification et contrôle de la production
• Système Kanban
• Conditions nécessaires au succès du JAT

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Les éléments du JAT Exigences minimales

• Une conception adéquate du produit.
• Une conception du processus en conséquence.
• Une gestion adaptative des ressources humaines.
• Une planification et un contrôle de la production
  flexible.

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Les éléments du JAT Conception du produit

• Standardisation des composants et des matières
• Limiter le nombre de pièces différentes
• Simplifier les opérations et la formation.
• Conception modulaire
• Simplification des opérations de production et
  dassemblage
• Augmente le temps réponse aux demandes
  personnalisées.
• Qualité
• Pour assurer un flux régulier
• Dès le niveau de la conception (produit
  processus).

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Les éléments du JAT Conception du processus

• Lots de petite taille
• Meilleurs délais plus court
• Améliore la flexibilité
• Espaces de stockage diminués.
• Réduction des temps de mise en route (SMED)
• Diminue la taille des lots
• Diminue les stocks
• Améliore la capacité
• Meilleure flexibilité.
• Cellules de fabrication
• Focalise sur les familles de produits
• Interdépendance des travailleurs.

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Les éléments du JAT Conception du processus (2)

• Amélioration de la qualité
• Petites séries de production
• Détection automatique des défauts (Poka Yoke,
  Jidoka).
• Flexibilité
• Assurer la flexibilité des opérations
• Maintenance préventive
• Ordre et propreté des lieux de travail.
• Réduction du niveau des stocks
• Stocks gaspillage
• Réduction progressive via la résolution de
  problèmes.

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Réduire la taille des lots

• Est-ce que ça ne contrevient pas au principe du
  lot économique?

QEC
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Réduire la taille des lots

• La clé réduire les coûts de commande

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Réduire la taille des lots

• Donc, pour réduire la taille des lots, il faut
  être capable de réduire le coût de commande
• Commandes dachat
• Réduire la paperasse (EDI, contrats à long terme,
  paiement à période fixe)
• Réduire les frais fixes de transport (proximité
  des fournisseurs, réduction du nombre de
  fournisseurs)
• Certification des fournisseurs (élimination de
  linspection à la livraison)
• Évaluer dans quelle mesure chaque commande
  entraîne vraiment un coût

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Réduire la taille des lots

• Donc, pour réduire la taille des lots, il faut
  être capable de réduire le coût de commande
• Commandes de fabrication
• Réduire les temps de mise en route par lapproche
  SMED
• Réduire les coûts de commande interne (kanban)
• Évaluer dans quelle mesure chaque mise en route
  entraîne vraiment un coût

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Lots de petite taille Avantages

• Réduction des stocks
• Les problèmes sont plus apparents
• Moins despace dentreposage
• Plus grande flexibilité de la production
• Moins de ré usinage en cas de défectuosités
• Équilibrage des opérations facilité

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Réduction du niveau des stocks

• Les stocks au cas où

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Réduction du niveau des stocks

• Les stocks au cas où

Niveau de stock
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Réduction du niveau des stocks

• Les stocks au cas où

Niveau de stock
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Donc, pour réduire la taille des lots, il faut
aussi

• Réduire les retards
• Faire de la fiabilité des livraisons un critère
  de sélection des fournisseurs et des
  transporteurs.
• Réduire les risques dunités défectueuses
• Assurance qualité, à linterne et à lexterne
• Amélioration des procédés et approche six-sigma
• Poka-yoke
• Jidoka
• Faire de la qualité un objectif opérationnel
  prioritaire et mettre en place les moyens de
  latteindre.

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Donc, pour réduire la taille des lots, il faut
aussi

• Réduire les pannes
• Entretien préventif
• Faire de la fiabilité un critère de sélection de
  léquipement
• Les cinq S
• Seiri  Débarras
• Seiton  Rangement
• Seiso  Nettoyage
• Seiketsu  Ordre
• Shitsuke  Rigueur

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Les éléments du JAT Éléments de Gestion des
Ressources Humaines

• Les travailleurs sont des actifs
• Par opposition à une dépense comptable.
• La polyvalence des compétences
• Formation croisée
• Viser la flexibilité, interdépendance.
• Lamélioration continue
• Responsable de la qualité et de la résolution de
  problèmes.
• La comptabilité des coûts de revient
• Vise une meilleure compréhension et allocation
  des coûts
• Comptabilité par activités.
• Le leadership et la gestion de projet
• Communication et facilitation.

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Les éléments du JAT Éléments de Gestion des
Ressources Humaines (2)
Le travailleur devient plus polyvalent, car il
est appelé à faire fonctionner simultanément
plusieurs machines. Il apprend à travailler en
équipe, car il doit résoudre les problèmes que
ses coéquipiers et lui-même auront détectés il
sassure de lentretien des machines il planifie
et contrôle la qualité et les quantités, et il
participe à lamélioration continue des activités
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Les éléments du JAT Planification et contrôle
de la production

• Programme quotidien nivelé
• PDP visant le nivellement du taux de production
• Facilite léquilibrage de la demande et des
  ressources
• Nécessite une production régulière.
• Systèmes de production à flux tiré (système
  pull)
• Système tiré par laval et non poussé par
  lamont
• Un système de JAT le travail à un poste est
  activé par lépuisement du stock au poste
  suivant
• Système à double casier.
• Systèmes visuels Kanban
• Cartes de contrôle (production, transfert)
• Système dinformation
• Peut fonctionner avec un système PBM.

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Les éléments du JAT Planification et contrôle
de la production (2)

• Relations étroites avec les fournisseurs
• Achat de lots de petite taille
• Recours à un petit nombre de fournisseurs
• Relations stratégiques
• Coût total de possession
• Intégration du réseau de fournisseurs.
• Réduction du nombre de transactions
  administratives
• Élimination des activités sans valeur ajoutées
• Focalisation sur les transactions
• Logistique
• Déquilibrage
• Due aux modifications.

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Passer dun système  push à un système  pull 

• Un système de gestion poussé par lamont
  ( push )

F o u r n i s s e u r s
Entreprise
C l i e n t s
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Passer dun système  push à un système  pull 

• Un système de gestion tiré par laval JAT
  ( pull )

F o u r n i s s e u r s
Entreprise
C l i e n t s
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Passer dun système  push à un système  pull 

• Flux poussés (push)
• Chaque étape travaille en fonction de son
  programme de fabrication, sans égard au besoin
  réel
• La production est poussée vers létape en aval
  et saccumule éventuellement sous forme de
  produits en cours.
• Flux tendus (pull)
• Chaque étape ne travaille que si le poste en aval
  a besoin de composants ou produits
• La production est tirée de laval vers lamont.

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Plan de la présentation

• Introduction notions de base
• Les éléments du JAT
• Conception du processus
• Conception du produit
• Éléments de gestion des ressources humaines
• Planification et contrôle de la production
• Système Kanban
• Conditions nécessaires au succès du JAT

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Le système Kanban

• Kanban signifie carte visible.
• Le kanban sert de signal aux postes en amont
  quil faut produire pour alimenter les postes en
  aval.
• Le principe du kanban est similaire à celui des
  doubles casiers un signal visible quil faut
  commander / fabriquer.
• Le kanban spécifie un certain nombre dunités à
  fabriquer
• Le kanban indique signale donc combien et quand
  produire / commander.
• Deux types de kanban
• kanban de production signale un besoin de
  production
• kanban de transfert signale un besoin de
  déplacement des stocks.

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Une carte kanban
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Le système Kanban
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Plan de la présentation

• Introduction notions de base
• Les éléments du JAT
• Conception du processus
• Conception du produit
• Éléments de gestion des ressources humaines
• Planification et contrôle de la production
• Système Kanban
• Conditions nécessaires au succès du JAT

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Les implications du JAT concernant le système GOP
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Avantages et inconvénients

• Avantages
• Réduction du temps cyclique de production
• Réduction des stocks
• Réduction des coûts de MOD
• Meilleures relations avec les clients et les
  fournisseurs
• Amélioration de la qualité.
• Inconvénients
• Stress du à la vitesse, la réduction des stocks
  la réduction du temps de mise en route

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Conditions nécessaires au succès du JAT

• Appui ferme de la haute direction de
  lentreprise
• Participation active de tous les employés
• Définition claire des objectifs, de léchéancier
  des activités et des responsabilités de chacun
• Formation dun groupe responsable du projet
• Trouver ou développer à proximité de lentreprise
  des fournisseurs prêts à livrer en JAT

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Conditions nécessaires au succès du JAT (2)

• Trouver des clients intéressés à commander
  régulièrement de petites quantités de produits
• Adapter le système opérationnel et le système de
  pilotage au JAT
• Gérer la demande pour la stabiliser
• Se doter dun système dinformation rapide et
  efficace (ex. Kanban)
• Rechercher la qualité totale.

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Les avantages du système JAT
AMÉLIORATION
Pourcentage pour la période (3 - 5 ans)
Pourcentage annuel

• RÉDUCTION DU DÉLAI DE FABRICATION
• RÉDUCTION DES STOCKS
• MATIÈRES PREMIÈRES
• EN COURS
• DES PRODUITS FINIS
• RÉDUCTION DES COÛTS DE MAIN-D'OEUVRE
• DIRECT
• INDIRECT
• RÉDUCTION DES COÛTS DE LA QUALITÉ
• RÉDUCTION DES COÛTS EN MATIÈRES

80-90 35-70 80-90 60-90 10-50 20-60 40-80 25-60
5-25
30-40 10-30 30-50 25-60 3-20 3-20 25-50 10-30
2-10
Source Plossl G.W.,  Just-in-time A special
Roundtable , (1985)
84
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